和君咨询中南控股集团采购体系改进方案--hopezeng.ppt

中南控股集团采购体系改进方案,北京和君创业管理咨询公司,一、中南控股采购体系现状诊断二、中南控股采购体系改进方案,目录,.采购成本控制,试图通过集约采购的方式降低供应商的材料供应价格,.提升采购管理水平,.试图通过集中采购管理提升对供应链管理的水平，强化供应与效率,.控制采购腐败,.试图通过采购决策权上移的方式解决采购腐败控制的问题,.提升资金利用效率,.试图通过采购资金的集中管理提高资金使用效率.,.保障采购质量,.试图通过统一的质量管理体系保障采购质量,中南控股集团试图通过集中采购管理，解决以下问题,.采购成本控制,.提升采购管理水平,.控制采购腐败,.提升资金利用效率,.保障采购质量,在实际运作过程中，由于集中采购管理水平不到位，导致集中采购的上述优点没有发挥，反而造成了采购体系的混乱,.贸易公司本身成本居高不下,.上下对采购问题的冲突剧烈,在彻底推翻集中采购模式，还是在集中采购模式的前提下再造与提升上存在重大困惑。,.资金、采购部门、材料使用部门之间扯皮,针对问题的根源，和君创业之观点：,.文化上根源,.上述问题产生的根源在于分散采购习惯与集中采购模式之间的冲突没有得到很好解决；,.技术上的根源,.集中采购需要完善的集中采购方法的支撑，中南并未做好该项准备,.管理体系上的根源,.相配套的组织管控模式、资金管理模式、人力资源管理模式割裂，未产生协同效应,.操作上根源,.尝试性地操作集中采购产生大量问题没有及时调整，使问题越加复杂,我们坚持认为集中采购的模式是中南控股未来供应链管理的主导方向,成功案例1集中采购合理性可首先参考其他公司的实践。IBM的采购经过10多年的转型，发展到目前采用集中采购的模式,BU,BU,BU,BU,BU,BU,分散式协调,卓越中心,共享服务(战略寻源),集中采购,战略寻源,硬件,服务,软件,寻源与采购,分散,集中,总部采购部,总部采购部,IBM1993以前,IBM1990s全球寻源委员会BU生产性采购,IBM1990s集中非生产性采购,IBM2000-集中采购,政策,流程、技术,采购的组织设计,IBM采购转型的成果,电子采购平台,供应商准入、商品准入、集合竞价,长安集团集中控制平台,采购单位A,采购单位B,采购单位C,采购单位D,供货单位一,供货单位二,供货单位三,供货单位四,供货单位五,采购单位E,集团层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价各分、子公司执行具体的采购行为供应商根据采购订单的要求将货物送到指定地点,案例二：长安集团集中采购运营模式：电子采购平台,大幅降低长安集团及其供应链的采购成本作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，成为长安集团新的利润增长点,长安集团的所有子公司长安集团的供应商其他企业,成为长安集团及其他企业的采购平台,业务范围,业务收益,案例二：长安集团集中采购运营模式：业务范围与收益,中南控股采购体系之症结所在,结论,中南采购体系的症结所在并非集中采购体系本身，而是未能建立起与之相适应的文化导向、组织结构、采购分类、采购机制、资金管理体系。,集中采购存在很多被广泛认同的好处，同样重要的是，中南控股份当前发展阶段的在集中采购的系统控制能力上比较薄弱,采购支出分析,需求及市场分析,寻源策略,选择评估供应商,实施合同及管理供应商,汇集采购需求,申请采购,生成采购订单,接收产品匹配发票,付款,供应商绩效管理,战略寻源,采购到付款,分析市场能力制定策略能力谈判能力供应商关系管理能力供应商绩效管理能力合同管理能力,采购需求预测能力采购订单快速处理能力与财务、仓储、运输接口沟通能力信誉及付款能力,采购IT系统,集中采购需要强大IT系统支持,能力要求,系统控制能力的提升有赖于以下四个方面的提升,.文化上提升,.技术上的提升,.管理体系上的打通,.操作上,坚持集中采购的模式，并不断完善与创新，改变固有的思维习性,学习大公司的采购技术，逐渐成为集中采购的典范企业,资金管理、人力资源管理、组织管理模式一切围绕打通供应链管理效率提升,分阶段、分项目完成集中采购体系的完善工作，责任到人，计划明确,一、中南控股采购体系的现状诊断二、中南控股采购体系的改进方案结束语,目录,中南控股集团的供应链管理应始终围绕以下目标,采购体系优化目标,缩短供应周期,提高采购物资的性价比,控制腐败行为,提升资金使用效率,降低采购总成本,20%权重,30%权重,20%权重,20%权重,10%权重,缩短供应周期,物流配送速度,采购决策速度,采购执行速度,物资交验速度,供应商管理能力,决策模式与流程,需求计划提出的及时性与准确性,采购需求计划处理的效率,采购费用支出的履约保障,50%权重,供应商的选择范围及资质供应商的供应模式与分类供应商的选择、评估与管理信息系统的处理速度,采购组织的职能分工采购决策的流程采购物资的分类决策,采购计划的预测能力,资金管理模式,计划的汇总和分析处理能力定单的下达速度与处理能力,物流手段供应商考核本地/异地采购策略,验收管理流程,50%权重,缩短供应周期依赖以下要素的管理,我们对供应商管理的建议方案,其中，对战略性采购、策略性采购我们提出如下建议,战略性采购可以分为三种具体模式,策略性采购模式,交易特点,以单笔交易确立合作协议按照临时计划执行当地供应商为主季度评估与淘汰供应商物流或第三方物流各分公司自主采购集中于贸易商,以年度为单位确立合作协议确定战略合伙伙伴锁定价格，稳定交易在协议的框架下，按照周期性采购计划执行全国、国际范围内的供应商选择一年一次战略供应商评估第三方物流为主贸易公司主导进行采购主要集中在厂家进行采购,战略性供应合作模式,在采购上更多地互相给予合作伙伴优惠和支持条件，可以在合作协议中明确签定战略合作协议固化交易常规条款具体操作中只调整供应价格等因素集中在厂家和贸易商均可,战略性服务合作模式,对于采购金额小，但该项物资为关键物资，其供应速度和质量、供应状况对生产影响巨大，也可以与供应商建立战略合作关系双方建立更紧密的关系，以保障供应签定战略合作协议固化交易常规条款具体操作中只调整供应价格等因素,小额关键物资的合作模式,其中，对供应商评估与考核我们提出如下建议,资质等级优先品牌优先质量优先价格优先供应商的服务承诺优先与万科有良好合作记录优先以及产品在其它市场应用情况优先。,万科评价供应商的六条标准,合法,承诺和信誉,合作态度和沟通,产能,综合能力,文化,管理能力,质量稳定性,财务状况,采购成本,供应商评估的10C模型,供应商评估10C原则,合格分供方管理方法,ABC分供方管理,特点供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上,特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制,缺点：供应商的数量无法加以控制供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方,优点：保证实际供货的是最佳的分供方长期的合同可以实施流程得以简化,实际供货商,合格分供方,技术上是否合格？,质量上是否合格？,标准一,标准二,标准三,采购人员通过价格比较进行选择,供应市场,ABC类分供方,量化的指标体系,多因素评估和比较,分供方,类型,描述,供货比例,IIIIII,ABC,最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方,大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货,供应市场,建议对供应商采取ABC分供方管理,某公司供应商绩效评估报告(期间：2003年7月),某公司供应商绩效评估样表,某公司供货商绩效评估项目权重（案例）,对供应商进行绩效分级（案例）,中石油自开展集中采购，大约每年度节约采购成本几个亿-10几个亿其信息系统已经成为电子商务交易平台，甚至对每笔采购均可以作到网上竞价每次采购，所有供应商均在网上报价，而且只允许报价两次，并且以第二次报价为其最终报价中石油的底价为系统根据所有供应商的集体报价的平均值进行测算，任何人无权决定底价采购决策人员在竞价期间全部封闭式管理底价范围内考评供应商，并集体决策上述模式最大限度的杜绝了腐败，降低了采购成本，提升了采购效率建议中南控股对现有信息系统进行改造，从供应链单据处理功能逐渐向供应链管理信息处理系统、电子交易平台和第三方交易平台、行业门户网站过度,对信息系统完善的建议（案例）,对于采购决策模式与流程的完善，我们提出如下建议,采购决策的流程,采购组织的职能分工,采购物资的分类决策,改变现有组织管理模式，以集中采购职能适度下移为指导思想，以建筑材料采购、地产开发物资招投标管理为核心控制点，建立战略采购贸易公司集中控制，小额采购权力下放到产业集团与分公司模式；贸易公司层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价，各分、子公司执行具体的采购行为,缩短现有采购决策流程，强化风险控制关键环节的管理,对采购物资分类为三类战略采购及策略性采购，对应两大类合作模式：战略性合作与策略性合作,采购组织优化是本次采购体系调整的重点内容，而采购模式的变化决定了采购组织变革的方向,贸易公司的定位：战略性物资采购执行与管控服务；分子公司采购部：策略性物资采购部门,采用“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于贸易公司，策略性采购分散到各经营实体（各产业集团的分子公司）,各经营实体,贸易公司,供应商,物资使用方,订单、物流、信息、支付、参与谈判,战略采购需求计划阶段需求计划技术标准,分子公司采购部门,采购指导检查制度制定考核战略采购的决策与执行,招标决策组织招标谈判支持协议签定合同管理信息统计,策略物资采购计划与技术标准,供应物流战略结盟,策略性采购的决策与执行制度执行,验收交付使用技术标准的提出需求计划的提出,调整思路一：控股集团不再直接管理贸易公司，建立双重管理的模式，“战略采购+管控服务”的总体职能定位,采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡,负责研究原材料行情信息,对战略供应商的开发、准入、评估、考核等管理工作负责战略供应商商务谈判及合同报批负责汇总采购需求信息，统筹编制采购计划负责牵头组织大宗物资的招标管理负责采购制度与体系的建设配合检查组和人力资源部对分、子公司的采购流程进行考核、检查、奖惩负责信息平台与系统建设负责完成战略性采购的全过程管理，负责对分、子公司采购进行技术支持负责协调资金支付合同及供应商档案管理对外融资,贸易公司定位与职能,调整思路二：总承包公司、区域分公司分别成立采购中心和材料处，独立开展策略性物资的采购供应，由审批制度转入实行备案制,采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡,负责对策略供应商的开发、准入、评估、考核、分析等管理工作负责策略供应商采购协议的组织制定负责汇总采购需求信息，统筹采购计划负责牵头组织策略性物资的招标与采购管理负责执行采购制度接受检查组和人力资源部对分、子公司的采购流程进行考核、检查、奖惩负责提出资金支付计划合同管理信息管理采购结果向贸易公司备案,分、子公司采购部定位与职能,调整思路三：在两大产业集团分别设立招、投标委员会，建立采购决策组织,采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡,负责列入招标范围的招标活动进行决策，包括确定、淘汰战略供应商，部分策略供应商、确定中标人等审批相关采购制度组织完成对战略供应商评价与考核协调产业集团、贸易公司、资金中心、分子公司采购部、项目部等工作组成人员应包括：贸易公司负责人、产业集团负责人、资金中心负责人、财务中心负责人、分子公司采购部门负责人、项目经理、总工、外部专家等,招标采购委员会职能及组成人员,贸易公司建立双重管理的组织模式,贸易公司总经理,贸易公司副总经理,供应商管理部,市场信息部,采购管理部,行政管理部,财务管理部,监察部,各子公司采购,房地产产业集团,房地产副总,招投标管理部,兼任,贸易公司建立双重管理的组织模式,贸易公司总经理,贸易公司副总经理,供应商管理部,市场信息部,采购管理部,行政管理部,财务管理部,监察部,神宇建机采购部,机械产业集团,本图仅示意贸易公司与分公司采购部门间的层级关系。贸易公司建立总、分公司独立贸易部，采用双重管理的模式。贸易公司总部承担：监督、检查、辅助、服务于各子公司的采购管理部。,机械集团副总,招投标管理部,兼任,神宇设备采购部,亿高动力采购部,贸易公司建立双重管理的组织模式,贸易公司总经理,贸易公司副总经理,供应商管理部,市场信息部,采购管理部,行政管理部,财务管理部,监察部,多元化采购,多元化产业集团,多元化的采购工作目前由贸易公司全部负责；当多元化企业做到一定规模，在子公司层面成立单独的采购部，由该子公司自己行使采购职责；贸易公司总部承担：监督、检查、辅助、服务于各子公司的采购管理部。,多元化副总,招投标管理部,兼任,贸易公司建立双重管理的组织模式,采购实施过程中的权力分配,项目部,地区分公司,建筑集团,贸易公司,权力,战略性采购,权利,策略性采购,贸易公司现有人员可以重新进行人事调整，并建立轮岗管理制度,贸易公司采购员,总承包公司采购员,分公司采购员,调岗,引进,其他岗位调配,调岗,引进,其他岗位调配,调岗,引进,其他岗位调配,采购决策流程重新进行输理和界定,举例：流程一：战略性供应商的选择流程,.贸易公司采购员,.贸易公司负责人,.材料需求单位技术人员,.材料需求单位负责人,开始,.招投标委员会,从现有供应商和推荐供应商中按照规定选择名单,在符合资格的供应商中进行考察、谈判,参与考察、谈判并提出意见，具有否决权,考察、参与谈判并提出意见，具有否决权,确定战略供应商名单及合作条件,签订战略供应协议,结束,采购决策流程重新进行输理和界定,举例：流程二：战略性供应商的采购流程,.贸易公司采购员,.贸易公司负责人,.材料需求单位技术负责人,.材料需求单位负责人,开始,提出采购需求计划,结束,提出采购技术标准,按照战略采购协议框架进行采购,审批采购计划,.资金管理中心,付款,组织验收,.材料验收人员,.分公司采购员,.区域公司负责人,.区域公司技术负责人,.贸易公司,开始,提出采购需求,结束,提出采购技术标准,签订采购协议,审批采购单据,统计与备案,.分公司资金帐户,付款,组织验收,采购决策流程重新进行输理和界定,举例：流程二：策略性供应商的采购流程,采购计划管理能力是解决采购决策速度的重要支点以建筑采购为例,提升采购计划管理能力,施工计划的准确性,物资采购计划的准确性,物资采购计划的及时提交,采购计划审批决策,集中计划统筹编制与执行,物资使用需求的准确分析,计划提交的管理与考核要求,采购计划审批的流程,采购部门的计划统筹能力,对施工计划的准确性由建筑产业集团职能部门进行全面监督控制与指导,对使用部门的计划管理人员进行计划管理技术培训,对使用部门的需求计划提交时间进行责任考核,优化采购计划的审批流程以最短审批时间、最佳风险点控制、最直接责任人负责为原则进行流程设计,强化信息系统的计划处理能力强化集中采购计划制定人员的技能培训,采购费用支出的及时履约是保障供应商长期合作与及时交付的基础条件,资金管理调整思路：建立“余额监控限额管理”的资金管理模式,成员单位内部账户（子帐户1）,结算中心内部账户,外部银行帐户,结算中心资金库（母帐户）,成员单位银行结算账户,成员单位内部账户（子帐户n）,内部结算,超限额上收,计划限额内下拨,客户,供应商,收款,付款,主要特点：中南控股对成员单位采用“余额监控限额管理”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为：结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），中南控股成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收支结算账户”。结算中心根据资金计划确定各成员单位“收支结算帐户”的资金限额，成员单位所有超过限额的资金必须全部划入其在结算中心开立的“内部账户”，结算中心应根据资金计划补足不足限额的“收支结算帐户”头寸。成员单位的“银行结算帐户”用于日常收支结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于集中沉淀资金、内部交易结算以及资金调拨等业务。结算中心在资金的调度、审批等管理方面以扁平化模式实行，结算中心也统一平等面对各成员单位提供资金调拨、信贷等服务，但在资金信息的查询、监控方面，则既要保证结算中心的整体管理要求，又要保证各级单位不能越权操作，即信息查询应体现分级化管理，上级单位可以查询下级单位的资金信息，各单位可以查询自己本单位的资金信息。所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。,上述模式的实施效果有赖于资金计划的精细化管理程度，结算中心应关注以下要点：强调资金计划管理的严肃性和权威性，初期可编制月度资金计划，并尽量分解到周度，远期实现滚动周度并分解到每日的资金计划管理逐渐实现资金计划的过程控制，并辅之以有效的奖惩措施:在“余额监控限额管理“模式下，明确帐户限额的调整和资金划拨频率，对于计划外或超限额资金支付，均需事前审批并计收较高的内部贷款利息引入“批次付款”的理念，即尽量在每周实现一至二次集中付款，优化资金支付的时间分布，结算中心因而可以根据既定的计划付款周期而大幅降低对成员单位下拨资金的额度和频率结算中心和成员单位之间签订服务水平协议，明确结算中心的服务承诺，服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，KPI指标衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标以及收费机制等,上述模式的前提条件为资金计划的精细化管理,帐户设置,主要特点和变化：各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理账户内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金计划上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按一定利率支付活期存款利息。贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。各成员单位在主办银行的开户根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中：在”余额监控限额管理“模式中，成员单位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理结算中心在主办银行的开户结算中心以中南控股的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户”，由结算中心根据资金集中管理模式与主办银行商定”母子嵌套“的帐户结构。而在商业银行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。,采购执行速度也取决于物资的物流配送能力,物流配送速度,供应方物流速度,第三方物流速度,对第三方物流服务商的进行评价竞争性选择,将物流速度作为评价考核供应商的重要因素尽量选择在当地建有办事处的供应商,仓储管理,合理的库存水平高效的存货计划,物流管理调整思路：中南控股在供应商管理、仓储管理、第三方物流管理应围绕以下关键点不断进行制度完善，并严格执行,物资交验环节也是保障采购执行速度的重要环节，也是腐败产生和质量控制的环节,验收人员不按照规定验收,现象,根源,结果,整改措施,利益驱使不负责任验收水平,交付延迟产生腐败质次价高,完善验收标准直接主管、技术人员、验收人员共同承担验收责任强化本环节的监督检查，对发生的典型事件进行严惩评选优秀的验收人员强化对验收人员的技能培训强化对验收风险的考核建立验收人员轮岗制度,降低采购总成本是供应链管理的重要目标,中南控股采购总成本与整体供应链管理水平有极大关系，中南需要建立系统管理的思想与技术，并在预算管理中将采购成本控制作为考核各级采购参与者的重要手段,采购总成本,1、材料直接成本2、物流成本2、管理费用3、财务费用,降低总成本的有效方法,战略供应商信息化竞价体系的建立长期合作模式规范的招标管理合理的库存合理的采购人员规模腐败环节的有效控制采购实现的速度资金使用计划的有效性,提高物资采购的性能价格比，而非单纯降低价格,中南控股应将“性价比第一”作为招标采购的第一指导思想,性能应综合考虑供应商产品的质量、交货能力、服务水平建立底价确定机制在底价确定的框架下按照供应商评价标准评价性能价格比采购决策委员会集体决策对性价比不高的产品、供应商应及时淘汰制定科学的产品技术要求与标准建立供应商考察制度强化信息系统的管理功能优选优秀供应商综合制定交易政策,控制腐败行为只能从机制上给予遏制,事前控制,事中控制,事后控制,建立关键岗位轮岗制度完善采购与招标管理制度、流程建立强大的信息管理系统集体决策文化建设,考核与奖惩检查与监督计划/预算控制严格控制可能产生腐败的流程环节,人员违规处理责任连带违规供应商永不合作,腐败问题不仅依靠控制，也依靠文化机制的建设,具体分析,供应商管理体系中权责分配与制约建立供应商黑名单制度,严格采购计划制定程序按计划