汽车行业如何实施绩效考核(ppt 77页).ppt

业绩评价，人事部2004年1月12日，主要说明了哪些问题，介绍了新的业绩评价方法如何在业绩评价的第一阶段实施工作目标的第二阶段日常业绩管理的第三阶段业绩评价。 第一章总则-目的/适用范围/评价原则第二章绩效评价水平/周期/执行时间/评价内容/评价表的制作第三章评价步骤-工作目标/绩效反馈与指导/绩效评价流程/绩效评价面谈第四章年度综合绩效使用评价资料管理/特殊情况处理第六章附则，第一章总则第一条绩效评价的目的第二条适用范围第三条绩效评价的基本原则，第一条绩效评价的目的，实现公司的发展战略和目标加强员工的绩效管理和控制， 加强管理责任为工资调整等人力资源的确定提供依据，第二条适用范围、总部干部以外的员工干部由董事会评价，第三条绩效评价的基本原则、目标评价原则、绩效管理原则、客观性原则、公开性原则、指标量化原则、备注，第二章、 第四条绩效评价水平的划分第五条绩效评价周期第六条绩效评价的内容第七条绩效评价表的制定，第四条/第五条绩效评价水平和评价周期，一级评价：实施公司副社长以上干部的评价年度评价二级评价：总公司部门实施半年评价三级评价：总公司普通员工的评价、季度评价、第六条业绩评价的执行时间、第七条业绩评价内容、业绩评价员工实现工作目标的评价行为的评价员工在工作中表现的行为和态度的评价。业绩评价方式、行为评价方式、第8条业绩评价表的制作步骤、人事部制作业绩评价表和具体的行为评价表，评价双方设定工作目标，将评价标准、权重填写业绩评价表，将业绩评价表提交人事部，将评价表、 中层管理者半年目标业绩评价表中层管理者年度行为评价表员工季度目标业绩评价表目标业绩评价表、中层管理者的年度行为评价表、员工年度行为评价表、第三章业绩评价步骤、第九条工作目标第十条业绩反馈和指导第十条业绩评价步骤第十二条业绩评价面试、业绩评价步骤、 工作目标的设定、审查表的填写自我评价、存档、上司的评价、业绩指导和反馈、评价结果审查确认、业绩评价评价审查结果的反馈、第9条工作目标、公司战略目标、公司年度经营目标执行计划、部门工作目标、公司级KPI、部门级KPI、员工级k 部门职能、员工岗位职责、和上一级工作目标部门或岗位的核心角色(重复劳动的工作标准)应该改善或避免的问题(短板)。 制定工作目标原则SMART原则S-具体的目标M-可测量的目标A-可接受的目标R-现实的目标T-有时间限制的目标一贯性原则的各级目标，必须探索与重要原则的核心目标不同的权重调整原则，及时地调整目标，第10条性能反馈和指导， 绩效反馈绩效指导，第11条绩效评价流程第二级评价：上半年业绩评价下半年进行业绩评价和年度行为评价的三级评价：第三季度在业绩评价第四季度进行业绩评价和年度行为评价的业绩评价综合检定，第十二条业绩评价面试， 面试是评价者的职责面试面试注意事项，第四章、第十三条年度综合评价结果的计算第十四条评价结果的运用，第十三条年度综合评价结果的计算年度综合业绩评价得分=年目标业绩评价得分80%年度行动评价得分20%年度奖励处罚情况对年度综合评价得分的影响，评价等级的划分，a级-优秀，无批评(拔、95级以上b级-满足、无期待(优秀级)、85级-95级-有能力、放心(比较好级)、65级85D级-有问题需要注意(劣等级)、55级-危险、勉强维持(劣等级)、55分以下、评价成绩的强制分布比率，有5人以下的部门，b级以上的员工特殊情况必须得到人事部的审查认可。第14条审查结果的运用、浮动工资的支付a-1.2b-1.1c-1d-0.5e-0工资等级的调整以录用员工、干部的根据训练为依据，第5章、第15条审查责任审查者、被审查者、人事部第16条索赔第17条审查资料的管理第18条特别情况处理， 审查者业绩审查中责任审查业务的执行者精通审查制度和流程，根据客观事实，根据审查流程正确理解公司的目标，审查、修改被审查者提出的工作目标，共同设定被审查者能接受的工作目标、审查标准， 制定被审查者的业绩考核表对被审查者进行日常业绩指导和反馈，及时提供必要支援的被审查者通过面试与被审查者充分联系自己的工作目标，反馈业绩评价结果，提高其工作业绩，提高被审查者在业绩评价中的责任，精通审查制度， 遵守审查流程正确理解上司的工作目标，提出个人工作目标，与审查者共同设定岗位工作目标、审查标准，制定自己的业绩评价表，积极与审查者共同研究绩效改善措施时填写审查表，自主接受审查监督审查者，根据需要向人事部报告， 对人事部绩效评价中的责任、绩效评价方法进行设计、改进的组织、监督、检查、帮助公司各部门贯彻业绩评价方法的审查双方进行训练，提高审查双方的能力和对审查工作的认识，受到被审查者的申诉，弄清事实，业绩审查工作的客观公正第十六条投诉、审查者承认不遵守审查程序，违反公开、客观等审查原则，评价不公平，交流无效的情况下，人事部在接到投诉后一周内调查事实，提出投诉处理意见，并反馈给投诉者。 第十七条审查资料管理、每次审查结束后，审查者将审查表在人事部的档案管理、第十八条特殊情况处理、审查者审查前退休，继任人或者其上级主管代替审查期间发生内部变动，在其服务时间长的部门接受审查，第六章附则、绩效评价、 如何实施绩效评价的操作步骤第一阶段设定工作目标第二阶段日常业绩管理指导和反馈第三阶段业绩评价， (1)设定工作目标的阶段、设定工作目标的三个阶段在设定工作目标的来源中设定工作目标时应注意的问题例1业绩评价管理岗位工作目标的制定过程例2投资经理岗位工作目标的制定过程， 设定工作目标三个阶段第一阶段下属提出工作目标的第二阶段审查者审查下属的工作目标，修改第三阶段的双向交流，修改工作目标，备注、部门工作目标的来源、公司提交的计划指标部门的职责和工作计划的核心工作职责是什么？最近这些工作请考虑一下这些事情是如何委托的？是否有能力的员工？员工的工作目标的来源、负责部门的计划指标职场的职责和工作计划应该改进和解决的问题(短板)妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如何改进？ 制定工作目标时应注意的问题是，最重要的是SMART原则、SMART原则、s -目标是某一特定工作m -可测量(最重要的特征)所规定的目标都是可测量的，不可测量的目标不是好目标。 定量目标显然可以测量，定性目标可以测量。 原则是在制定目标的同时，制定评价标准。备忘录、智能策略和a-可设置的目标必须由员工批准。员工反感时，推动不是说服，不能调动积极性的r-现实的设定目标是现实的，根据工作经验、行业特征设定可行的目标，适时调整，不僵化的t-时间限制：目标一般是年度、季度、月、项目的完成时间例如，人事部必须协助公司发展人力资源管理工作的新步骤努力不符合SMART的原则不具体没有时间限制没有员工的可接受性和现实可行性，人事部必须协助公司发展，努力做人力资源管理工作的步骤， 具体目标是： 1、6月30日之前，完成报酬制度的修改，把报酬与员工的业绩和贡献结合起来，确保公平分配，真正发挥员工积极性的审查标准：员工对报酬制度的满意度达到80%。 2、全年中层干部管理技能培训每人必须达到十所学校的情况3、全年招募营业部管理人才，试用的人有8人被营业部管理部门正式录用。 也必须注意三个问题。 1、用正确的记述性语言，不使用形容词、副词的意思表达明确的动词，如使用增加、获取、减少、完成等，不知道什么，熟悉什么，与上司一致，具有挑战性：跳跃、触摸、测试，记录分录的错误超过每月3次在12月31日之前减少现在经营所需的费用。 接电话必须迅速，根据需要制作电话记录。 在不增加费用的情况下，到12月31日为止的证券交易额比去年增加了20%。 电话要在电话铃响三声时回应。 制定工作目标的实例，(1)充分理解业绩管理岗位、部门工作计划的业绩管理业务的相关内容，充分分析业绩管理岗位的说明书和工作流程，根据上司指出的工作问题(短板)确定目标项目(不超过6个项目)，设定审查完成基准，根据目标的重要性设定权重， 列举制定执行工作目标的执行计划的潜在问题和障碍，考虑实现目标所需的资源和工作条件，必要的合作对象由董事会秘书处对各部门实施业绩评价， 得到问卷调查等分解年度的工作目标，必须找到季度实施的通常工作，形成季度实施的特别工作，与季度工作目标的上司和部下联系，共同确认工作目标，双方签字确认将目标项目、权重、评价标准填写在业绩评价表上。 例2 :制定投资经理岗位工作目标，根据投资经理负责部门的利益类指标及其工作职责确定目标项目、评价标准、权重，制定实现目标的执行计划，考虑实现目标的潜在障碍，考虑必要的资源和支援，合作部门或员工将年度目标分解为季度目标， 可以平均分配业务指标或考虑项目周期，分配双方的交流，将目标项目、评价标准、权重记入业绩评价表。设定承担业务的职场工作目标时应注意的问题是，了解职场的特征以业务指标的评价为主，职场职责等评价业务指标的设定和分解必须考虑的项目特征、项目周期、资料的来源：经纪业务总部的网络交易目标是， 2004年以网络经纪业务达到全国平均水平5个百分点为目标，具体工作包括： 1、全面调查国内网络经纪业务前十名证券公司的发展现状，提交科学、详细的市场调查报告，掌握行业内最先进的发展动态；2、公司目前网络中介业务的技术支持； 全面分析和诊断服务体系，寻找自己的技术服务病症，在第一季度内提出解决方案，与有关部门改进，缩小本公司业务和先进证券公司之间的硬件和软件差距，经纪业务总部的网络交易业务目标，3，网络中介营业部和其他网站2004年增加合作网站30家，旨在增加客户资产1亿元，增加佣金收入200万元4，合作从旧营业部向非现场交易方式转换，增加网络交易客户5000户，逐渐减少营业部的经营面积和附属投入，降低营业部的经营成本(2)日常业绩管理阶段、业绩反馈和指导、日常业绩管理、评审员设定就业目标后，必须监视就业目标的实现过程、业绩反馈下属在执行目标的过程中，通过观察就业行为的好坏来通知下属，鼓励和纠正员工的行为，使员工向正确的方向发展绩效指导-员工遇到困难时，必须立即提供支持，以帮助员工制定绩效改进计划，以实现工作目标。 备注、(3)业绩评价阶段、评价尺度的使用方法评价面试评价过程中要注意的问题、目标业绩评价表、目标项目评价标准大幅度超过100目标(达成率达到150%以上)超过85目标(达成率达到120%以上)达到65目标(达成率达到100%以上) 没有达到50目标(达成率未达到50%以上) 0目标的大部分没有达到(达成率未达到50% )，中层管理者的年度行动审查表、员工的年度行动审查表、行动审查评价标准100优秀80良好60可接受40改善20不可接受，审查面谈、注意事项的适当气氛鼓励部下认真听取意见，避免冲突和冲突，考核评分过程中应注意的问题，比较错误-业绩评价是比较员工的业绩、行动和目标计划，而不是员工之间的比较。 行驶中现象-评价成绩的差异很小。 本来以为是双赢，其实是双赢。 惹怒了业绩好的人，伤害了好员工的积极性，业绩不好的人也不感谢，觉得日子很拥挤，工作没有动力。 我(个人偏见) -不考虑员工的业绩，受员工的工作方式、喜好、个性等是否与自己相同、主观判断的影响，而不客观地评价工作。 近因效果-员工最近的工作表现最令人印象深刻，在判断中容易忽略对前期工作的评价。 光晕效果员工的某些特征非常突出，给审查者留下深刻印象，忽略其他特征，显示概况。内容回顾、业绩评价三个阶段、一、设定工作目标的阶段、二、日常业绩管理阶段-反馈、指导、三、业绩评价阶段、目标设定阶段、目标设定三个阶段，部下提出工作目标，审查者审查部下的目标，通过双向通信确认目标，上司提出的计划指标， 根据职责和工作计划，目标项目、评价标准、权重、执行计划考虑潜在