日销售计划管理.ppt

大商集团日销售计划管理培训,培训人:刘述娥,目录,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,Part3.日销售计划管理的内容,Part1.什么是日销售计划管理,Part4.品牌柜长日销售计划管理,Part1.什么是日销售计划管理,日销售计划管理，概括讲，就是在原有的年、月销售计划的基础上，再将销售计划细分解到日，并由店整体分解到业种后，继续分解到卖区、品牌甚至重点品种，通过店、业种、卖区一系列科学的营业会议制度及每日四次的时段点检等措施进行跟踪考核的管理方法。,Part1.什么是日销售计划管理,1、做任何工作，都要遵循“PDC工作循环法则”,Plan(计划）,Do(执行）,Check(总结）,2、实施日销售计划管理前，我们也做销售计划管理,时间：,年计划,月计划,架构：,全店计划,业种计划,3、日销售计划管理是对销售计划管理的深化,继续,Part1.什么是日销售计划管理,架构：,全店计划,业种计划,3、日销售计划管理是对销售计划管理的深化,继续,时间：,年计划,月计划,日计划,卖区计划,品牌计划,重点品种,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,1、国内的零售企业应用的主要管理方法,2、大商集团日销售计划管理方法的来源,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,1、国内的零售企业应用的主要管理方法,国内百货企业,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,1、国内的零售企业应用的主要管理方法,欧美国家的确有不少零售企业进入中国，但以大型综合超市、专卖店为主，如大家所熟悉的沃尔马、家乐福、宜家、百安居、欧尚等等，而真正的欧美百货巨头如美国的Sears、法国的Lafayette(老佛爷)、英国的哈罗斯等都没有正式进入中国。,欧美百货呢,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,1、国内的零售企业应用的主要管理方法,台系百货，尤其是太平洋百货，为大陆零售业的发展和零售人才的培养起到了非常积极的促进作用，而太平洋百货的原创百货业管理技术则全部来自于日本的SOGO。,整体上看，台湾受日式百货店影响深远，香港的百货受欧式的熏陶较重。,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,1、国内的零售企业应用的主要管理方法,目前在大陆主导的零售业管理方法主要是以日本的管理方法为主，台湾、香港百货都或多或少地结合了大陆的实际，进行了改良。,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,1、国内的零售企业应用的主要管理方法,在欧洲尤其美国的企业中，个人主义经营占据统治地位。无论是经营决策还是相互竞争，一切都靠个人力量，突出个人责任，并且强调个人奋斗。,相对而言，日本企业的集团式经营要比欧美各国的个人主义经营更有利于集思广益，增强民主管理以及协调人际关系，增强竞争能力。日本人以严谨、细致甚至古板著称，他们的细节管理全世界是出了名的。我们认为零售业正是这样一个以细节决定一切的行业。,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,2、大商集团日销售计划管理方法的来源,主要来源于日本麦凯乐,麦凯乐大连总店是年东北地区惟一一家中外合资百货店，是日本迈凯乐株式会社在中国经营的惟一一家百货店。,日本迈凯乐株式会社曾是日本排名第四的百货集团。,当年大连麦凯乐的主要管理人员均为日本人，所以运用这套方法。2004年，因为多种原因，大商集团100%控股麦凯乐，之后又在大连、青岛连开3家店。,Part2.集团为什么引入日销售计划管理,2、大商集团日销售计划管理方法的来源,主要来源于日本麦凯乐,所以，今天我们培训的这套日销售计划管理方法主要直接来源于日本，没有经过台湾的“二传手”，而且和台资企业不同的是，这套管理方法由日本人在大连的经营中已经顺势改动了一次，06年又被集团结合集团内阁店铺的实际修改和调整了一次，所以说，这套管理方法是比较科学、系统和结合实际的。,同时根据实际，于07年7月份又进行了部分的修改和补充。,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,二、营销计划,三、销售计划的跟踪考核,Plan（计划）,Do（执行）Check（总结）,其实营销计划也是为完成销售计划而do(执行)的一项内容,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,每年11月前营销部长制作完成全店年销售计划，经店长认可后，报集团营销本部；营销本部审核修订，报总裁、董事局主席确认，于12月初下发至店铺，做为该店下一年度全年销售计划。,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,架构：,全店计划,业种计划,时间：,年计划,月计划,日计划,卖区计划,品牌计划,重点品种,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,店年销售计划,业种年销售计划,业种月销售计划,卖区月销售计划,卖区日销售计划,业种日销售计划,全店日销售计划,店月销售计划,卖区年销售计划,分解分解分解,分解分解,分解,汇总汇总,全店年销售计划的分解流程,营销部长12月中旬,营销部长12月中旬,营销部长12月中旬,业种经理12月中下旬,业种经理12月中下旬,卖区长店月例会前,业种经理店月例会后一周内,营销部每月下旬,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,制定店铺年销售计划要考虑的因素,1.上一年店铺的实际销售,2.下一年社会经济增长水平,3.店铺的调整计划（面积调整、业种调整等）,4.全店营销计划,5.竞争店情况,6.其他,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,制定店铺月份销售计划要考虑的因素,1.上一年店铺各月实际销售,2.下一年全店各月的调整计划,3.全店各月的营销计划,4.各月竞争店活动情况,5.其他,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,制定业种年度、月度销售计划要考虑的因素,1.上一年业种全年及各月实际销售,2.下一年业种调整计划,3.营销计划,4.竞争店活动情况,5.其他,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,制定卖区年度、月度销售计划要考虑的因素,1.上一年卖区全年及各月实际销售,2.下一年调整计划,3.营销计划,4.竞争店活动情况,5.其他,Part3.日销售计划管理的内容,一、销售计划的制定,制定卖区日销售计划要考虑的因素,1.卖区去年该月每日实际销售,2.今年该月营销计划,3.其他,品牌柜长日销售计划管理,卖区长应根据本卖区的销售构成，将卖区的日销售计划进一步分解到品牌的日销售。从而将营业的终端营业员纳入销售计划的考核体系，为销售计划的落实奠定基础。,Part3.日销售计划管理的内容,二、营销计划,1.营销计划的制定,2.营销计划的考核,Part3.日销售计划管理的内容,二、营销计划,1.营销计划的制定,Part3.日销售计划管理的内容,二、营销计划,1.营销计划的制定,每年11月前，营销部制定出明年全年营销计划，编写成xx店年度营销计划（月别）（附表11），经主管营销副总、店长确认后，报至营销本部，营销本部评审后经主管营销的副总裁、总裁审批合格于半月内返还各店营销部实施。,年度营销计划(52周营销计划),Part3.日销售计划管理的内容,二、营销计划,1.营销计划的制定,月度营销计划,营销部结合当前营销环境对年度营销计划中的下下个月营销计划进行适当调整（如：5月份时要对7月份的营销计划予以适当调整），并形成月份营销计划书（附表12），于下个月20日前报至营销本部，经营销本部备案审核后实施。,Part3.日销售计划管理的内容,二、营销计划,1.营销计划的制定,重大营销活动计划,重大营销活动是指店庆、黄金周、新年、春节、换季等能产生巨大销售额的全店性营销活动。营销部应根据当期营销环境，在活动前1个月报至营销本部，由主管营销的副总裁、总裁审批合格后一周内返还各店营销部实施。,Part3.日销售计划管理的内容,二、营销计划,2.营销计划的考核,利用周例会、月例会对之前所进行的营销活动情况进行通报，针对活动中的问题提出下一阶段的改进措施。,每月3日前，营销部对上月活动进行总结，并将总结数据填入月份营销总结书（附表13）报至营销本部。,营销部对本店重大营销活动的总结应于活动结束后一周内报至营销本部。,Part3.日销售计划管理的内容,三、销售计划的跟踪考核,考核方法,两个表单,四个营业例会,时段点检表,销售进度管理表,业种周例会,全店周例会,全店月例会,卖区早会,Part3.日销售计划管理的内容,三、销售计划的跟踪考核,时段点检表,功能：时时检查每日销售，及时预测本日销售及计划完成情况；能够迅速发现当前问题并加以解决；为明年销售计划考核提供资料支持。,使用方法：营销部每天12时、15时、18时、21时四个时段，填写截止到此刻各业种的销售额，并对比去年销售额及当天计划额查找销售异动，并向业种反映，及时解决问题。,Part3.日销售计划管理的内容,三、销售计划的跟踪考核,销售进度管理表,功能：记录当前销售累计情况及销售计划完成情况；预测月末销售计划的完成情况，为店长提供参考。,使用方法：营销部每天早上将前一天的销售进度管理表（附表10）报给副总及总经理。,Part3.日销售计划管理的内容,三、销售计划的跟踪考核,全店月例会,每月中旬,会议时间,总经理、营销副总、营销部长、业种经理及所辖卖区长,参加人员,对本店及各业种三个月的销售情况进行分析总结、预测及部署,会议目的,由主管营销副总或营销部长组织，各业种轮流参加会议,会议形式,对业种卖区销售进行总结、对策、计划,会议内容,Part3.日销售计划管理的内容,三、销售计划的跟踪考核,全店周例会,各店自定统一的开会时间,会议时间,总经理、副总经理、各部门主管、各业种经理,参加人员,通报当前销售情况，为部门、业种提供交流平台，提出对策；店总经理、副总经理总结部署当期工作,会议目的,主管营销副总或营销部长主持，各部门负责人共同参与,会议形式,销售、营销、人事、财务、物业各方面情况，部署工作,会议内容,Part3.日销售计划管理的内容,三、销售计划的跟踪考核,会议内容,销售,a、全店及各业种本周销售情况，并对计划完成情况进行分析；b、分析各业种该月销售计划累计完成情况，敦促较差业种；c、每月第一周周例会中要通报上月情况，并分析。,营销信息,a、预测未来几天天气，分析影响；b、各竞争店上周的销售情况和未来促销活动动向；c、会员制营销情况，包括本周及累计的发卡数量、消费占比情况；d、每月第二周周例会上公布本店下下个月的营销活动计划及下个月的大型营销活动具体方案；e、通报当前社会热点及行业信息,人事、财务、物业等部门的经营信息传达、沟通和贯彻,店总经理总结部署当前工作,其他,Part3.日销售计划管理的内容,三、销售计划的跟踪考核,业种周例会,每周全店周例会结束之后,会议时间,业种经理及所辖卖区长,参加人员,传达店周例会内容，总结之前各卖区工作情况，部署下步工作,会议目的,由业种经理组织所辖卖区长自行召开,会议形式,业种经理将会议主要内容、决定等传达给卖区长；对当前各卖区所遇问题进行讨论，提出解决方案；安排下阶段工作；其他,会议内容,Part3.日销售计划管理的内容,三、销售计划的跟踪考核,卖区早会,每个工作日开业前,会议时间,卖区长及所辖营业员,参加人员,卖区销售分解到品牌，利用早会通报销售，督促营业员,会议目的,由卖区长主持，卖区内营业员全体参加,会议形式,卖区长通报上一日重点品牌及卖区整体销售情况及本日计划。对品牌分析、解决问题；部署本日的营销活动安排等工作；其他,会议内容,Part4.品牌柜长日销售计划管理,一、品牌柜长日销售计划管理工作规范,二、品牌柜长日销售计划管理实施说明,Part4.品牌柜长日销售计划管理,一、品牌柜长日销售计划管理工作规范,1、柜长销售管理七项职责,2、柜长销售管理工作规范,Part4.品牌柜长日销售计划管理,一、品牌柜长日销售计划管理工作规范,1、柜长销售管理七项职责,（1）对销售任务进行分解和跟进；,（3）组织实施专柜内定期盘点，进行库存管理；,（4）保证营业道具的完好和正常使用；,（5）保持专柜内外的清洁卫生，做好商品陈列，营造良好的购物环境；,（6）定期对营业员培训，开展销售竞赛，激励员工，提高销售水平；,（7）安排营业人员班次和工作分工，责任到人，落实结果。,（2）传达并执行品牌及商场促销活动计划；,Part4.品牌柜长日销售计划管理,一、品牌柜长日销售计划管理工作规范,2、柜长销售管理工作规范,营业前：召开晨会、商品检查、卫生检查,营业中：计划跟进、商品检查、服务管理,营业后：核对账物、上报销售、安全管理,每日工作,Part4.品牌柜长日销售计划管理,一、品牌柜长日销售计划管理工作规范,2、柜长销售管理工作规范,上周分析，填写品牌销售周报（附表17），报卖区长,下周安排，对下周促销活动进行商品准备及人员班次安排,货源跟进，对缺货商品、促销商品和新品进行补货,每周工作,Part4.品牌柜长日销售计划管理,一、品牌柜长日销售计划管理工作规范,2、柜长销售管理工作规范,上月总结,下月计划,业绩考评,每周工作,安排盘点,员工培训,竞争对手调查,Part4.品牌柜长日销售计划管理,二、品牌柜长日销售计划管理实施说明,1、实施范围集团所有百货店内各卖区的全部品牌；电器专业店和超市各店参照执行；餐饮、娱乐和租赁区不实行。2、主要材料大商集团品牌柜长日销售计划管理工作规范（试行）品牌销售周报(品牌柜长用)（附表17）卖区品牌销售周报（卖区长用）（附表18）,Part4.品牌柜长日销售计划管理,二、品牌柜长日销售计划管理实施细则,3、柜长设置部分中小品牌营业员数量少，没有柜长，则按照谁当班谁负责的原则，每周按时提报附表17，并履行柜长工作规范中的基础管理职能。对部分自营品种，各店可根据经营规模，自行设置柜长一名或多名。对部分店存