战略人力资源管理81760ppt课件

，战略人力资源管理，现代人力资源管理的兴起和发展，21世纪，人才竞争将是一场没有硝烟的战争。通过学习，你全面系统地掌握现代人力资源管理的优越性、核心原则、运营过程和实际战斗技术，提高人力资源管理技术，开发团队，在业务竞争中永远年轻，不败前进，新经济时代企业将面临的挑战，变化快速竞争激烈的需求，增加更多的成本，复杂的关系。无法企及的变化速度：80年代是注重质量的时代，90年代是注重企业重新设计的21世纪头10年是注重速度时代，企业本身就是变化迅速的时代。这是信息改变消费者的生活方式和对企业的期待的时代。-比尔盖兹，新的经济时代怎么样？新的经济时代是什么？变化阶段赶不上；从70年代到80年代，世界500强企业的三分之一不留痕迹。美国高科技企业5年以上的寿命只有10%。中国国有企业每年平均有30%的企业走向亏损。中国第一个高新技术试验区，中关村每年有60%的企业倒闭。企业的生命有越来越短的趋势。计算机和全球互联网的发展形成了地球的新生活。个人-全球交互，知识可以立即获得。知识的两倍：人类知识每5年增加一倍的折旧：计算机和通信技术逐渐减少了知识的实效性。拥有某种知识的优点会很快失去。新的经济时代是什么？新的经济时代是什么？提高智力资本升值人才流动，挑战智力资本管理的新经济时代是什么？智力资本增加为组织的重要资源，知识资本管理成为管理的课题：知识资本=人力资本结构资本客户资本人力资本=知识工人拥有的分析能力、综合能力、聚合能力、创新能力。结构资本=组织将人力资本转换为财产的机制客户资本=客户忠诚度，经济的繁荣并不意味着工作的保障，关键是引出企业和个人发展的“核心力量”。个人的市场竞争力。只靠“忠诚”和“支付”获得工作保障的时代已经过去了。-未来竞争，新的经济时代是？职业场的新标准，在未来网络时代，我们每个组织、每个个人都要为未来学习35%的资源。这些资源是对未来的投资。JayForester，工作环境的变化以前的风光不再是以前工作时间稳定的工作；稳步上升的工资；预见的经历。当前工作的新环境经常变化的工作；工资没有保障或预见性。个人技术要不断发展。新的工作世界，工作转变-从简单工作转变为多方面工作；角色更改-从受管理者切换到授权用户；工作安排的变化从入职培训向继续教育过渡；价值转变从被动保护转变为主动创新从监督转变为讲师；组织结构的变化-等级到平面；总经理的变化从业绩持有者向领导者的转变。价值观的变化，上司支付我的工资-老板是上帝；我只是机器上的小螺丝-低着头，踏着实际的工作；参与的话可以得到补偿。直属上司越多，我看起来越重要。回避问题，寻找替罪羊。明天将和今天一样。客户支付我的工资。-客户是上帝；所有工作都是重要的、关键的工作，并且通过承担特定风险而有所区别。只有创造价值才能得到补偿。创造的价值越多，竞争力就越重要。勇敢地面对困难和问题，解决。明天会不一样。继续学习，勇敢地面对挑战是很重要的。、球体、新建、企业持续发展，满足需求，超越竞争，开发客户，保持客户，内部性能，外部性能，企业的可持续发展和人力资源企业管理价值链，管理，客户运营，企业的可持续性发展，客户忠诚度，客户满意度，为客户创造价值，优秀的产品和服务，员工生产力和质量，员工满意度，满足员工要求，实现个人价值，第一部分，人力资源概述，人力资源，广义智力一般的人，在狭窄的企业组织内外具有劳动能力的人的总和。在一个国家或地区具有劳动能力(体力劳动或脑力劳动)的人的总和。企业全体员工的能力。人力资本，人们拥有不惜任何代价在劳动力市场上拥有价格的能力或技能。对人力资源的开发性投资形成的可能带来财富增殖的资本形式。人力资本是指被劳动者凝聚起来的知识和技术，其表现的能力。人力资本和社会发展，等经济投入在不同的国家有很大的不同。人是昂贵的，对人的投资决定人的质量。人的体力、知识、技术和经验构成了资本形式。对人的投资超过对其他一切的投资。结论，人类的未来是无穷的。人脑的智慧更加无限。未来的发展不取决于能源、土地和空间。利用人力资源管理、科学方法对人力资源进行高效开发、合理使用和科学管理，以达到组织目标的过程；具体包括企业或社会各界对从业者的选拔、训练、考试、使用、滞留过程的经营。人力资源矩阵，贡献，能力，人在，人切割，才能，人力资源，第一阶段，第二阶段人力资源管理，第三人力资源管理，人的行动效率，人和事的协调，人类和发展。-汤姆维德斯，你收购了我的工厂，烧了我的工厂，直接拿走了我的资金，只要留下我的人，你就能重建IBM公司。华生我最大的成就是找到人才，找到很多人才。他们优于大多数CEO。-杰克韦尔奇的企业管理是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。彼得德鲁克为了正事，只能得到人。凡事必须有根，国家以人为本。李世民，第二部分，战略人力资源管理，员工培训和开发、使命、愿景和核心价值、企业战略、人才吸引和培训、绩效管理、薪酬福利和激励、人才和职业发展、人力资源开发和管理系统、人力资源战略、企业可持续发展的理念基础-使命、愿景和价值、使命-企业的存在价值和理由对企业回答什么？愿景-企业希望的未来状态是企业为什么会成为企业的答案。核心价值-根据愿景和使命确定战略定位，以处理与股东、客户、社会和员工的关系；战略人力资源开发和管理系统。企业成功=策略x组织能力，战略的定义，战略可以定义为：开发公司的使命、长期和短期目标，以及明确认识竞争对手和外部环境力量的影响，确保和保持竞争优势(保持和获取市场份额的能力)的适当措施计划。企业战略，目的，事业哲学，使命，目标，终点，路径，企业战略，企业战略，企业战略的水平，1企业战略也被称为整体战略。这是企业最高水平的战略。2业务战略公司的第二个战略通常称为业务战略或竞争战略。各部门的管理层体现了企业战略中包含的企业目标、发展方向和措施。也称为三功能战略功能级别战略，主要与企业内各个功能部门相关的所有级别的战略服务，三个基本竞争战略，竞争优势，企业战略，企业战略，企业战略。(1)案例，southwest airlines，企业可持续发展的客观依据市场、客户、客户(1)市场份额和客户忠诚度(2)客户忠诚度和人力资源管理(3)企业可持续发展管理价值图(4)客户和管理人才运营，(人力资源管理的新功能)面向客户的人力资源产品和服务持续吸引熟练的行业人士将多种背景和企业家精神直接投入到业务中，外部教育创业/创新环境个人的激励奖励员工离职时，一般倾向于自行创业，战略：客户解决方案，校园招聘在技术背景咨询“一张白纸”中淘汰综合内部教育员工，一般就任公司高级经理，战略：标准化产品，战略与人力资源管理一致。FedEx，UPS，分权：员工可以采取所有措施，没有细致的规定详细的定向课程，发展的沟通渠道，员工获得足够的信息，每6个月进行一次互动(对话)技能测试技能工资制外部招聘，集中在隔夜快递，通过时间活动分析规定工作细节，将工作细节传达给员工，除了每天评价每个人工作的集体谈判协议外，高工资，Coca-Cola，Pepsi，集中就业大学毕业生，细致的教育工作安全内部提升基于资格的工资家庭文化集中决策部门，维护公司水平绩效评价，保持状态和形象，熟练的招聘工作安全低个人之间的竞争鼓励，竞争优胜者股票期权计划员工忠诚度提升低分权个人的绩效评价，通过多元化占领市场公债，战略是人力企业核心能力和人力资源、规划、执行、以及追求核心价值组织的使命的基本原则和价值取向是什么？配置业务流程我们应该在哪些方面更好？核心人才核心专业知识和技术客户在哪些方面与员工接触？“职员们的行为是否正确？”，人力资源的核心要素核心人才的质量模式，人力资源实践“我们应该有什么样的人力资源管理实践？”“如何吸引、开发、激励和保持相信组织价值的员工？”，战略核心能力”我们如何竞争？单击“我可以向客户提供哪些竞争对手无法提供的产品和服务？“如果您是大型家电公司的人力资源经理，则执行、计划、将企业的核心能力与人力资源的系统集成。在过去的一年里，公司新产品等离子彩色电视机的销售急剧增加，营销经理认为这种彩色电视机将在未来几年成为电视市场的主导产品，要求销售人员增加10%，加强了这种产品的销售。怎么办？小的话。了解等离子彩电销售人员的工作特点了解该职位的市场工资水平招聘信息公开销售经理进行采访，使销售经理做出招聘决定。如果你是传统的人事经理，在小的情况下，与CEO及其他高级管理人员一起对贵公司进行分析，考虑等离子彩电是否是好的目标市场，以及贵公司在人力资源方面如何应对外部变化：目前人力资源情况如何？有没有与对方竞争的人才/技能？如果不是，应该教育现有员工，还是聘用新老人才？如何教育？用什么方法？是内训还是外听？如何雇用需要的人？我们必须找到猎头人吗？小案例，战略人力资源经理。如何构建必要的组织能力？是啊，是吧？你不喜欢吗？不允许吗？员工思维方式，员工能力，员工治理方式，组织能力。三星电子的核心组织能力、加强创新设计能力、加速适合数字时代的创新产品设计(设计、集成、网络)速度管理流程、缩短运营时间、通过全球化实现销售收益的大幅增长、新的员工思维方式、冗长的报告、没完没了的正式会议等官僚作风，通过确保快速行动和决策的坚定决心/冒险解决挑战。新员工能力，解雇一半高级经理，提拔年轻人才，培养全球化人才，聘用积极进取的新血液(345名美国MBA毕业生)，加快各事业部的全球事故地区专家计划(RegionalSpecialistProgram)，提高语言和文化技能全球四大工业设计中心(人力资源的唯一性成为企业重要核心能力的员工的核心专业知识和技术可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的，是不可替代的(价值不足的资源至少是企业获得临时竞争优势的资源)。)承认企业文化的员工具有的核心专业知识和技能是竞争对手在短期内难以模仿的。当竞争优势的基本观点、竞争定义为以独特的方式为客户提供价值时，企业必须寻找新的、独特的方式为客户提供服务。基于成本、技术、销售、生产和产品特性等传统竞争方式，成为竞争的必备条件，有了这些优点，企业只能参与市场竞争，不能保证企业一定有竞争力。要解决未来的挑战，必须关注组织能力，如速度、应对能力、关系调整、敏感度、学习能力和员工素质。竞争优势来自建立持续比竞争对手更好的产品制造组织，企业管理需要建立比竞争对手更快变化、学习和调整行为的组织。要充分利用这种组织能力，必须将企业经营中的人力资源行为视为竞争优势的源泉。，要素，百分比，重要性，组织在未来3-5年内需要开发的核心能力和成功要素，人的因素：与组织核心竞争优势和成功核心密切相关的人的因素，案例2:两个用于获取竞争优势的人力资源线，具有更好的人力资源(Microsoft的招聘战略)的相同人力资源的更有效利用(southwest airlines的业务/人力资源战略)，示例：southwest airlines战略和人力资源，southwest airlines和竞争优势、结果安全价格时效性频率便利、活动乘客飞行行李服务、资源知识(劳动)培训权限、培训权限、工作投入、人力资源角色、价值创造、评价和分配、吸收功能、开发功能、激励功能、激励功能KPI指标和绩效评估系统、基于能力的潜力评估系统、基于战略的组织人力资源操作系统模块、通信和劳动关系管理。人力资源开发和管理系统的核心价值评估、价值分配(评估和补偿)、企业人力资源价值链指导。人力资源六大运营系统，基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的部署、储备和开发，根据企业发展战略决定自己的人力资源开发和计划。首先，确保主要人才队伍的稳定性和提高，继续增加其他相关专家的培训、储备和开发，制定内部人才培训和外部人才介绍计划，为企业