产能规划流程

产能计划流程容量规划提供了确定设备、工具、设施、总劳动力规模等资本密集型资源综合形成的整体生产能力大小的方法，有力地支持了企业长期竞争战略政策的实现。产能计划所决定的产能，对企业的市场反应速度、成本结构、存货策略及企业自我管理与员工制度有重大影响。产能计划具有时间与层次。产能计划的三个期间长期计划：长期计划是指时间超过一年的能力计划。长期计划中伴随的生产资源需要很长时间才能确保，建筑、设备、材料设施等需要很长时间才能消耗。长期计划需要行政长官的参与和批准。长期计划是基于对企业长期利益的考虑的生产能力计划。长期计划具有战略性质，对企业的未来利益至关重要。长期计划风险很大，必须慎重处理，仔细考虑。长期计划分为扩张和收缩两类。中期计划：中期计划是指在半年至18个月之间制定的每月或每季计划。在这里，如果发生员工数量的变化(招聘或解雇)、新工具的增加、小设备的购买等情况，可能需要调整中期计划。短期计划：短期计划是指不足一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划与每日或每周生产计划相关，为了消除计划生产和实际生产之间的矛盾，需要相应地调整短期计划，例如超时工作、人员调动或替代生产程序计划。产能计划中的层次对于不同层次的作业管理员而言，产能计划具有不同的意义，如下所示：公司层次结构：企业副总经理总结公司内部各工厂整体生产能力的大小。因为他想投入很多资金来实现这种生产总值能力。那么，这些资金需要多少呢？通过分析整体能力，可以得到答案。财政学的投资预算部分包括这方面的知识。工厂层次：工厂经理(Plant manager，PM)更关心整个工厂的产能状态，必须决定如何最佳利用工厂的产能以满足预期需求。由于一年中需求达到峰值时的短期需求可能远远大于计划产量，因此管理员必须预测可能出现的需求峰值，并计划何时存储多少产品以满足所需需求。工作场所水平：较低水平的生产一线负责人最关心的是以我们部门的生产水平为基础，机械设备与人力资源的结合如何实现？生产能达到什么程度的产量？一线监督要制定详细具体的工作日程安排计划，以便每天处理工作量。产能计划阶段不同企业的生产能力计划程序不同，但是一般来说，企业在执行生产能力计划时，必须遵循以下几个步骤：1.估计未来的能力要求产能计划时，先执行需求预测。能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系、生产率提高等诸多因素有关，因此需要综合考虑。另请注意，预测期间越长，预测错误的可能性就越大。对市场需求的预测必须转换为可与能力直接比较的衡量标准。在制造企业中，企业能力通常表示为可以利用的设备数，在这种情况下，管理层需要将市场需求(通常是产品生产)转换为所需的设备数。2.计算需求与现有能力之间的差异在正数预测需求和现有能力之间的差异时，显然需要扩大能力，这里需要注意的是，如果生产操作系统包含多个步骤或多个工序，那么能力的计划和选择就要特别小心。代表性的例子是20世纪70年代，西方发达国家的航空产业受到供应不足的困扰，很多航空公司认为，拥有的飞机座位越多，确保更多的客户，尽最大努力购买大型客机。但是拥有小型飞机的公司反而经营成果更好。满足需求的关键因素不是每个航班拥有的座位数，而是飞行次数的增加。总客户需求用“座位数*航班数/年”来表示，如果只扩大前者，忽略后者，则意味着失败。在制造企业中，能力扩展也要考虑各工序能力的平衡。企业的生产环节多，设备多，各方面的生产能力总是不一致，也有富裕和瓶颈。剩余环和瓶颈环随着产品品种和制造工艺的变化而变化。从这个意义上说，企业的整体生产能力是由瓶颈的关联能力决定的，这是制定能力计划时必须注意的核心问题。否则，将出现瓶颈工序能力不足的恶性循环。换句话说，作业产能增加，产能未增加的其他作业成为瓶颈作业。3.开发候选程序处理能力和需求之间的差异可能有多种方法。最容易的是不顾能力的扩大，放任部分客户或订单的损失。其他方法包括积极战略、消极战略或中间战略的选择、新设施位置的选择、是否考虑使用加班、外包等临时措施等，以及扩大规模和时间的方案。这是制定能力计划程序时要考虑的事项。如果要考虑的要点不同，就会形成不同的候选方案。一般至少要给出3-5个候选方案。4.评估每个计划评价包括定量评价和定性评价两个方面。定量评价主要以要从财务角度实施的投资为标准，比较各种项目给企业的收益和投资回收情况。在这里可以使用净现值法、盈亏平衡点分析、投资回收率法等多种方法。定性评价主要考虑企业的整体战略是否符合，与竞争战略的关系，技术变化因素，人力成本等财务分析不能判断的其他因素，考虑这些因素，实际上可以定量计算(例如人力成本)，也可