房地产项目计划管理PPT课件

.,计划管理,扎体系明标准顺形势提价值,PMO秋季例会,旭辉集团PMO办公室,.,承上PMO经营“驾驶舱”,开发价值链,专业业务,.,启下项目快周转,4个月8个月3库存2个月,【开工】,【开盘】,首开取证库存30%建造取证量3个月,经营性现金流回正周期12个月,“4832”能力！,资金占用现金流回正,.,项目运营管理体系在于保障战略匹配、组织有效、流程可行、有效落地、高效决策，且通常为多重目标组合、随时监控/调整计划、及时调整经营航向，“管一年，看三年”，调整项目开发节奏，保证业绩持续稳定增长.,3项机制,3个会议,3级计划,3层组织,集团事业部项目,荣誉排名问责机制经济奖惩,横向2会+纵向1会,重大节点（集团）里程碑节点（事业部）主项计划（项目）,“3-3-3-3”项目运营管理体系,启下项目运营管理体系,.,计划管理与快周转,快周转,计划管理,实现,节奏效率,能力,项目开发全过程,项目获取,项目策划,方案设计,示范区打造,项目开发施工,产品交付,项目销售,.,16年项目计划管理,怎么样？,效率,节奏,.,备注：数据统计截止10月15日，扣除春节影响,16年兵棋推演目标，3个城市实现推演目标！,16年项目计划管理1）效率,.,破“6”目标实现！,合肥事业部陶冲湖项目拿地开盘5.6个月朗香书院项目拿地开盘6.0个月,备注：以上工期仅扣除春节施工影响,16年项目计划管理1）效率,案例“合肥破六项目案例分享”,.,16年项目计划管理1）效率,1、定位及方案批复效率仍迟缓，与15年开盘项目持平2、样板示范区开放效率有所下降，较15年开盘项目水平下降0.7个月；3、拿地到开盘周期有所下降，较15年开盘项目水平下降0.4个月；,.,红旗版工期,2016年首开项目-投前与投后,实际工期,1、拿地时运营计划排布比较激进；2、拿地后还原项目真实面目,16年项目计划管理1）效率,.,16年项目计划管理2）节奏,下半年开盘,12个,上半年开盘,5个,下半年开盘项目占七成！第四季度开盘项目占四成！,.,16年项目计划管理2）节奏,竣备交付项目集中在6月份及12月份！,已实现结转,26个,16年竣工数,12个,.,16年项目计划管理,效率：整体未提升！节奏：还是不均衡！,.,项目计划管理,维度：项目全周期过程管控三分管理：分级分阶段分职能,招商业态规划确认主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上一般商户合同签订50%一般商户合同签订80%商业接管大于2000平米店铺及主力店进场装修商业开业,项目获取,前期决策,规划设计,示范区打造,工程施工,产品交付,拿地排布计划项目交底,项目定位会战略规划会项目目标版确定跟投方案完成审批,方案批复,样板区开工样板区开放,施工证预售证,开发贷,商业,开工达预售条件主体结构封顶完成外立面落架精装修竣工备案验收,开盘销售,交付证大产证,报批报建,项目销售,开发贷,招采,总包,.,项目计划管理,项目获取,拿地排布计划项目交底,1、激进型/乌龟型2、经济指标面积/成本/进度/,某事业部项目,拿地排布相当于项目模拟演练！,现状：拿地阶段计划排布不合理,某事业部项目,案例,案例,.,项目计划管理,项目获取,拿地排布计划项目交底,要求：拿地排计划，6个一定要“明白”,总图经济指标,标准工期,地块现状,政策基本摸底,营销策略,样板区规划,.,项目计划管理,项目获取,拿地排布计划项目交底,合作项目交底,合作协议交底,项目费用-营销费用、管理费用、成本费用比例确定资金支付：关注投入和回款清算：重点关注清算时点前期营销-项目定位、方案、价格、营销动作“三会职责要求”计划节点、营销价格、成本变化的控制派驻人员职责、要求、档案、资料信息月报披露要求,.,项目计划管理,前期决策,项目定位会战略规划会项目目标版确定跟投方案完成审批,“两会”顺利召开！不光是组织者，更多是参与者！,案例,.,项目计划管理,前期决策,项目定位会战略规划会项目目标版确定跟投方案完成审批,项目目标版确定定什么！怎么定！口径！,.,现状：分期把控弱,案例,1、无专项交圈机制，分期调整随意2、分期与标段互相混合3、分期与后期验收规划不匹配,项目计划管理,前期决策,项目定位会战略规划会项目目标版确定跟投方案完成审批,.,要求：强分期把控+分期专题会,项目计划管理,前期决策,“利润或现金流导向”原则“规模适当”原则“资金使用最大化”原则“合理税务筹划”原则“营销策略”原则“产品合理搭配”原则“利于规划验收、交付结转”原则,.,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证预售证,报批报建,影响报批报建的因素,政府政策影响：政府调控、限价。合作方影响：收并购、合作边界不清晰、合作方遗留问题、国企施工总包公开招标。规划技术条件影响：报规面积、技术规范。公司内部需求与政府需求之间的差异。政府领导政绩、个人喜好。,.,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证预售证,报批报建,案例,无法上半年抢收，立冬入市很无奈！,.,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证预售证,报批报建,案例,牺牲上半年开盘目标，保证开盘价格！,.,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证预售证,报批报建,合作方国资，施工总包招标必须公开招标，周期拉长，影响施工证合作协议规划边界未搞清楚，导致拆迁、补地价等等问题合作方不配合，前期推不动！,案例,.,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证预售证,报批报建,k10的三幢高层调成了阶梯状，面积及货值指标压在K9和K7,领导个人喜好,开盘延后5个月！,案例,.,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证预售证,报批报建,规划条件,案例,.,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证预售证,报批报建,预测面积&实测面积,补差及赔偿业主：5000万左右！利润下降！实测建筑面积预测建筑面积。未超出-3%的建筑面积约为：1900平方米。退还业主补差金额约为：3000万，超出-3%的建筑面积约为：700平方米，需双倍赔偿，退还业主补差金额约为：2000万。,案例,.,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证预售证,报批报建,一图指导一套系统的报建流程总图（已进入城区、目标城区）,三案例库1、以往项目出现过的报建案例总结2、其他公司报建案例分享,两表支撑表一：报批报建工作指南表表二：报建细化专项计划表（关键点）,四广播1、政策动态2、技术规范变化,要求方向,框架,.,项目计划管理,开发贷,前期融资开发贷,关注点：1、融资额度2、放款时间3、实际放款额度4、还款时间,.,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工样板区开放,开工达预售条件主体结构封顶完成外立面落架精装修竣工备案验收,现状：专项计划失守开工管控放任,示范区展示延后工程抢工能力弱政府停工等影响,.,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工样板区开放,开工达预售条件主体结构封顶完成外立面落架精装修竣工备案验收,案例,案例,.,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工样板区开放,开工达预售条件主体结构封顶完成外立面落架精装修竣工备案验收,要求：抓专项计划，保关键节点,.,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工样板区开放,开工达预售条件主体结构封顶完成外立面落架精装修竣工备案验收,要求：控开工，弹性供,.,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工样板区开放,开工达预售条件主体结构封顶完成外立面落架精装修竣工备案验收,要求：控开工，弹性供,三表,一表,销售计划表流量控制表销售去化表,供应计划表,开工申请单,.,项目计划管理,开盘销售,项目销售,把控：货值定调价开盘前专项计划（销售合同、营销说辞等等）,案例,.,项目计划管理,产品交付,交付证大产证,关注点：1、交付时间、交付条件2、验收风险3、交付证取得必备条件4、大产证取得必备条件5、交付满意度6、复盘,防索赔！,.,风险把控及辨别意识不够,开盘时间延期5个月！,案例分享:收并购项目运营关注点及项目报批报建问题,项目计划管理,案例,.,项目计划管理,招商业态规划确认主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上一般商户合同签订50%一般商户合同签订80%商业接管大于2000平米店铺及主力店进场装修商业开业,商业,指标定位产品线租金测算、成本控制招商运营开业,韩赟总分享,.,项目计划管理,总结:1、想的多-全周期过程把控2、懂的全-业务逻辑清楚+专业知识支撑3、看的清-分级把控、风险判别4、会的多-制度工具,.,17计划管理与快周转管控方向,.,1、体系优化、制度明确、工具搭建,强过程管控机制,强化预警巡检机制,优化奖罚机制,.,2、PMO人员计划能力提升,业务能力,计划管理能力阶段,计划编制能力,计划分解能力,计划监控能力,计划解决问题能力,计划风险判别能力,P：专业M：综合O：客观,.,快周转能力-能力提升,1、选好项目的能力（拿好地）项目拓展前期阶段对拟选择项目深入细致研究能力2、精确产品定位能为（