如何有效降低工厂成本.ppt

1,如何有效降低工厂成本,第一部分、精益成本管理，压缩成本，工厂淘金,一、成本的定义,二、成本形成的六大供应链环节,四、全面成本管理,三、成本的结构,成本的定义,成本定义：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。2、注：资源代价是总合的概念。3、注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。,标准化,价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,1=加工制造6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售加工制造的价值=1美元，10%6大环节=9美元，90%6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分,研发成本,制造成本,销售成本,产品形成的全过程同时也是成本控制的过程,成本的形成,直接成本-随着产量的增减正面波动的费用原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用,间接成本-随着产量的增加稍微增加的费用车间杂费间接人工设备维修费工厂水电费,固定成本-不受产量增减影响的费用行政薪金厂方租金/折旧费办公室费用销售费用办公室配备折旧财务费用,成本的结构,成本压缩工厂淘金,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,怎样创造利润,相比它的竞争对手，它的产品必须具备：最具竞争力的低成本最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量超出客户/消费者期望的服务最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。成本管理要对每一分钱成本追根究底。降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润,什么是最具竞争力的工厂,从财务意义上的成本到管理意义上的成本,产品单位成本直接成本间接成本/产量固定成本/产量,作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本,作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进,新思维：管理意义上的成本概念,旧观念：财务意义上的成本概念,企业必须而且可以管理和控制成本,“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业,与客户有关过程、设计/开发、采购、生产、储运,产,品,实,现,(高层)管理过程(MP)策划、资源配置、管理评审等,支持过程(SP)培训、设备维护,监视,测量,分析和改进,输入,输出,产品特性过程特性,过程绩效,顾客要求KCC/KPC资源法律法规,合格的产品满意的服务符合的文件,规定过程实现的方法途径和步骤,资源,管理,ISO9000：2008条款0.2过程方法描述到：任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程,什么是过程,通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱,管理意义上的成本陷阱,管理意义上的成本概念,成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力,目标成本700元,目前水准850元,降低成本150元,开发课题,减少用量,削减部品数,工序检讨,加工方法,材料成本,加工成本,目标与实力的差距,开发重点方向,开发实施对策,VS,设备改善,替代材料,研发阶段决定70%的成本企划阶段决定70%的成败,管理成本,检讨开发费用,降低供应链成本,掌握总成本并将之具体化,健全工厂成本核算分析制度,操作要点：建立成本节省奖励机制,作用化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例老板的100元宝洁的改善大奖制度某成本压缩项目成本节省金额的20奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,成本控制六大方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,第二部分财务角度生产成本计算,一、生产费用分配,二、制造费用的计算,制造费用的分配,生产工时分配法生产工人工资比例分配法机器工时比例分配法,17,制造费用计算-生产工时分配法,生产工时比例分配法：,制造费用分配率=,本期发生的实际制造费用总额,该车间生产工人工时数总量,某产品负担的制造费用=该种产品生产工人工时数X制造费用分配率,18,生产工人工资分配法（案例-1）,某企业第一生产车间生产甲、乙两种产品，本期共发生制造费用6000元，对发生的制造费用按生产工时比例进行分配。甲产品耗用生产工时600小时，乙产品400小时。要求：按生产工时比例法分配制造费用,19,制造费用分配率=制造费用/生产工时总数=6000/1000=6元/小时甲产品应当负担的制造费用=600X6=3600元乙产品应当负担的制造费用=400X6=2400元,第三部分、作业成本法(ABC),一、作业成本法（ABC)-定义,二、ABC成本法的基本概念,三、ABC成本法案例分析,作业成本法（ActivityBasedCosting），简称ABC法1986年由哈佛商学院库珀和卡普兰教授提出概念以作业（活动）为基础，通过作业及作用成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。它和传统成本计算方法不同，从以产出为中心转移到以作业为中心上来，它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不可增值作业，改进可增值作业及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。,作业成本法（ABC)-定义,作业消耗资源，成本对象耗用作业；作业是成本计算的核心，而产品的成本则是制造和传递产品所需全部作业的成本总和。,产品,直接人工小时（成本动因）,直接追溯,传统成本系统,直接追溯,直接追溯,机器加工作业成本,组装作业成本,质量检查作业成本,产品,作业成本系统,传统成本法的计算结果,23,作业成本法的计算结果,指标方面(顺瓜摸藤)：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面(顺藤摸瓜)：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（LeanProduction)：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车成本控制。,顺瓜摸藤顺藤摸瓜,成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜,假定某企业生产A、B两种产品，已知A、B产品的机械作业时间分别为4000小时和3000小时，直接材料和直接人工在不同产品上发生的金额如下表。假定制造部门汇总的间接制造费用为720000元。,案例：传统成本计算,传统成本计算,传统成本计算,作业成本计算,作业成本法计算,车间的情况,第四部分、认识和消灭生产现场的八大浪费,一、什么是浪费？什么是增值？,二、生产现场的八大浪费,不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。,物料从进厂到出厂，只有不到20%的时间是增值的！,什么是浪费？,浪费-企业每时每刻都在“烧钱”,成本压缩提高利润让企业实实在在赚到钱最直接的办法就是减少-浪费!,浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义：,Waste,1.过量/过早生产的浪费,表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力,制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。,表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料已向供应商订购的在途品已发货的在途零部件,库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,2.库存的浪费,表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生,搬运是一种不产生附加价值的动作；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用安全隐患,3.搬运的浪费,搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。,需要多余辅助设备；生产用电、水、油等能源浪费；加工、管理工时增加；额外处理人员的增加，人工损失；时间浪费、影响产量完成；辅助材料损失,原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，造成不必要的人工浪费。,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,4.不当加工浪费,人、零部件、设备多余的动作；如物品取放、反转、对准、作业步行多、弯腰、转身等不合理作业时转身、大幅度动作；抬臂过高、过低等。两手空空；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；重复/不必要动作,5.多余动作的浪费,现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作造成的浪费。,培养在意动作浪费的意识。（调查各着眼点）【着眼点1】作业中存在的步行。（除去步行）【着眼点2】手伸长在以上的动作。（）【着眼点3】把物品从下向上抬的动作。（违反牛顿法则）【着眼点4】扭动身体的动作。（除去扭动的动作）【着眼点5】旋转、翻转物体的动作。（迅速、迅速就是要眼观六路）【着眼点6】工作中存在手交叉的动作。（除去型动作）【着眼点7】指尖用力的动作。（不要让神经感到疲劳）【着眼点8】因孔位置方向不适而产生疲劳的动作。（定位不要调整）【着眼点9】没有决定物品和工具放置位置的东西。（定位）【着眼点10】临时安装、临时放置、临时取出等的动作。（除去临时作业）,所谓10手,6.等待的浪费,等待人、设备、材料、信息。原因生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；劳逸不均；工位间由于不平衡造成等待的浪费；机器设备故障导致等待的浪费；生产计划安排不平衡导致人机闲置；因为缺料等导致人和设备等待的浪费解决方法建立需求拉动系统减少每批数量推行快速换模、转拉,因断料、作业不平衡、计划不当、以外等导致作业者处于等待状态。,时间就是金钱效率就是生命,等待不创造价值,7.不良品、返工返修的浪费,第一次没有将产品和工作做好、做对材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；影响生产；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；,工厂内产生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此产生的相关浪费。,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大！,材料不良、加工不良、退货、投诉、返工返修、报废、索赔等,常见的管理浪费现象,执行力差沟通不良协调不利的浪费闲置的浪费等待的浪费无序的浪费失职的浪费低效的浪费管理成本的浪费勾心斗角团队精神差，士气低落,8.管理的浪费,程序分析是通过调查分析现行物流过程或工作流程，改进流程中不经济、不均衡、不合理的现象，提高工作效率的一种研究方法。,工艺程序图,流程程序图,程序分析,IE七大手法,IE改善原则ECRS法,作业时间,工序,1,2,3,4,5,作业改善压缩,作业时间,工序,1,2,3,4,5,分担转移,作业时间,工序,1,2,3,4,5,加人（作业分解）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,合并重排,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（分解消除）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（作业改善压缩）,6,ECRS法运用图示简介,确认问题的5W1H法,五五法,通过对以人为主的工序的详细研究，是对影响作业质量和效率的全部因素(作业目的、作业方法、作业环境以及材料、运输、