连锁超市管理咨询基础培训(ppt 25页).ppt

超市咨询基础培训,前言行业状态进入研究选址评价参数及分销网点布局竞争对手研究连锁超市一般组织结构连锁总部管理要求连锁超市业务管理原则商品结构商品评价单品分类开店流程购物环境设计一般陈列原则,商品陈列检查采购流程定价方法收货退货防损要点经营绩效评估基本概念（增值税毛利）附：沃尔玛十大成功原则撰稿：邹润生日期：20080116,返回目录,前言,今天，当我们要介入零售行业咨询时，必须抛开商品购、存、销流转的简单认识思维；以严谨科学的态度、精准深入的作风分析研究这一行业，快速有效地掌握这一行业的知识，恰当适宜地把它运用到实践中，引导推动这一行业和谐稳健又好又快地发展。在利润和能力方面，让我们借一句话共勉：利润最大化可能是暂时的，能力最大化才是永久的。,1962年,山姆沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌，招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。美国财富杂志公布的2007年度全球企业500强排行榜中，美国零售业巨头沃尔玛超过美国石油业巨头埃克森美孚公司，跃居榜首。阅读了沃尔顿家族令人震惊的激情竞争故事后，能否领悟到“天天平价、满意服务”表象下面，具体涵盖些什么？那是一项全球首创的、超越时代的、庞大的、功能完备的、科学合理的系统工程：以IT系统（包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统）全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展；先进的零售技术及创新的零售观念，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务；在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。,忠告：如果你把零售看作简单的行业，从事经营，必然失败；介入服务，必然失败。,业态,第一次商业革命百货商店,第二次商业革命超级市场,第三次商业革命连锁经营,第四次商业革命无店铺销售,现代无店铺销售起源于美国经济大萧条时期，类型有：通讯销售、自动售货机销售、访问销售、电子商务、网上销售等,业态,时间,我们的目标：努力地站在巨人的肩膀上，而不是跟在巨人的后面努力地追赶！,返回目录,国家质检总局、国家标准委2004年联合发布的国家推荐标准零售业态分类规定：按照零售店铺的结构特点、经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定经营场所等因素，将零售业分为两大类17种业态。店铺零售业态：食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心；无店铺零售业态：电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物。,进入研究,返回目录,选址评价参数及分销网点布局,选址评价参数客流行人的数量车流车辆数、车辆类型、交通拥挤程度停车设施停车场的数量和质量，停车场到商店距离交通条件大规模公交系统的可获性、新近主要交通干线、便于送货、公交车数商店构成商店数量与规模、商店间的互补性、零售的均衡配置具体店址易见性、区域内的布局、营业场地的规模与形状、场地和建筑的状况使用年限占用条件自主或租用条件、劳动和维护费用、税金、区域规划的限制、自愿遵守的规则全面评价商店大体位置、具体店址,分销网点布局决策思路分销网点布局的出发点：充分考虑企业发展方向和长远利益，处理好布点、布线与布网的关系。网点分布的原则：连锁网点的设置必须与商圈总体发展相适应，方便企业的货物配送，有利于新店增设，有利于获取较大的经济效益。网点布局思路：图上作业，找出连锁网点设置的可行店址根据自身特点对选址评价参数排序，计算各店址评价结果的加权平均值就排位在前的店址做进一步相关分析确定店址,返回目录,竞争对手研究,返回目录,连锁超市一般组织结构,营销,食品处,非食品处,人力资源,营销,行办,企划,财务,开店拓展,物流配送,连锁超市,营销结构,返回目录,再分类,再分类,连锁总部管理要求,人力资源：企业要为每一个人创造提升、增薪的机会。在用人、提升、调任方面，都要有一套考核标准、严格按标准进行操作。对管理人员、资深业务、理货员、收银员也应有一套完整的考核标准。根据销售额与利润率、人均销售额等，合理地确定门店用工人数。根据工作量和操作技能，合理调配各部门的用工数。对各层次人员进行培训。开店拓展：选择网点前，要有规划地进行环境分析，开展市场调查，对竞争店或同业态店开展调查，分析开店市场，坚持区域集中开店原则，为开展组织化，集约化经营创造基础条件；确定新开门店的租金和投资预算；完成新开门店卖场、仓库、办公室配置；进行新开店工程进度控制、监督验收；按质按时进行设备采购和维修。物流配送：按门店的补货计划要求，准确配货、按时配送；严格把住进货、验收关，建立健全商品进货质量检验制度；科学合理地安排库容，科学地开展库存管理；同企业相关的部门交流商品库存信息和销售信息，对滞销商品提出处理意见；强化对各门店的服务意识，扩大配送份额，加强配送业务管理，设立送交货登记制度，确保门店顺利经营。行办：负责各种规章制度的制定、推行和监督；各种经营活动的组织和策划，门店的经营指导和消费者的投诉处理。财务：制定资金运用计划，在主管经理领导下管理和调度资金；编制和分析各种财务报表、会计报表；审核进出货凭证、汇总进货原始凭证、处理订货、进货及其他账务；统计每日营业额；负责组织各门店商品盘点；负责审报缴纳税金；负责编制年度决算报表；辅导门店会计作业。其他略。,返回目录,连锁超市业务管理原则,连锁超市的业务管理中，必须强调的原则：1.3S原则简单化Simplification：指作业流程及作业简单化，免去不必要的复杂性流程，使作业简单易行，任何人都能够胜任。这样，分店经理能明确抓住重点，能很容易对员工的业绩进行考核，而且可以聘用临时工、计时工、降低人工成本。标准化Standardization：为连锁店最基本最重要的经营原则，也是连锁商店之经营特色之一，标准化主要表现在作业上之标准化及企业整体形象之标准化。诸如统一采购广告，标准化的店招、外观、陈列、售价、制服等等都保持一致。专业化Sepecialization：即工作分组合并专业，随着连锁店的发展，分工将更新，商品愈强调其各异化，个人职责越趋专业化。2.手册化原则将简单化、标准化、专业化之流程作业笔记整理制作成相关手册。人事管理手册员工守则、薪水、福利、奖励、考核等；商店管理手册人员、商店、安全、管理、各种表格票据管理；作业流程手册订货、进货、收货、退货、赠品处理；销售管理手册营业状况、各种绩效分析、促销活动；财务管理手册会计报表及资金运作；顾客管理手册顾客反馈管理、顾客需求调查系统、服务强化。,返回目录,商品结构,商品是超市经营的核心，通过商品结构的组合和陈列来体现管理定位是经营工作的重要内容。超市经营的商品，在提升业绩、获取最大化效益目标上发挥的功能是不同的，据此可划分为形象商品、销量商品、效益商品三类。商品群中最具有低价和品牌代表性并为消费者所熟知的生活必需品称之为形象商品；形象商品视其降价度和品牌在市场影响力的程度分为全店形象商品和大组形象商品两类。其特征：售价代表了全店的价格形象：对顾客有吸引力的生活必需品或为多数顾客熟悉其价格、品质、知名度大的品牌商品：单品有规模销量、对稳定顾客有吸引力；价格水平在一定时期内稳定。价格较市场有优势，能达到一定销量要求，保证获取正常毛利的商品称之为销量商品。按销量大小可分为规模销量商品和一般销量商品两类。规模销量商品指较市场竞争对手有明显价格优势，销量在本地商圈内位居前例，优于正常经销方式与厂商合作能取得更优惠交易条件的商品。如采取买断方式，专卖方式等；其它为一般销量商品。其特征：品项较多、单品销量能达到一定规模；保证正常毛利水平：由市场认可的成熟商品组成；采购重点监控管理的商品。市场竞争激烈、个性化、新品、厂商重点推广、季节性强的商品，统称为效益商品。其特征：品项多，为满足顾客一次性购足目标不可缺少和品项，对树品项丰富形象起到重要作用；销售低，该类商品竞争激烈、季节性强，但对扩大销量可起到衬托作用，通过市场培育可发掘出部分销量商品或形象商品，增强供应商合作信心；效益高，定位于效益商品的品种，须保证高额毛利、最佳营业外收入和较高返利，对经营效益好坏起到决定作用。淘汰制，试销期满、达不到预定销量或效益的平中需清场，再引进新品补充。,返回目录,波士顿矩阵法，也称四象限评价法，根据商品市场占有率和销售增长率来对商品进行评价。由市场占有率和销售增长率这两个指标以及它们的组合，就会有四种组合方式，形成四类商品。第1类商品，是市场占有率高、销售增长率高的商品，很有发展前途，一般处于生命周期的成长期，它是零售店铺的名牌或明星商品。对这类商品，零售店铺要在陈列空间、促销投入、陈列技巧诸方面给予支持和巩固，保证其现有的地位及将来的发展。第2类商品，是市场占有率高、销售增长率低的商品，能带来很大的利润，是零售店铺目前的主要收人来源，一般处在生命周期的成熟期阶段，它是零售店铺的厚利商品。对这类商品应增加陈列位置，运用POP促销措施来提高盈利。第3类商品，是市场占有率低、销售增长率高的商品。这类商品在市场中处在成长期阶段，很有发展前途，但生产企业尚未形成优势，带有一定的经营风险，因此叫风险或疑问商品。对这类商品，零售店铺只需保留较小的陈列空间，多用POP促销，以扩大其知名度。,商品评价,第4类商品，它的市场占有率和销售增长率都低，说明商品无利或微利，处于衰退期了，零售店铺应果断地将其撤出，对其进行淘汰。,波士顿矩阵图示：,市场占有率,销售增长率,0,第3类商品,第1类商品,第4类商品,第2类商品,返回目录,单品分类,食品部,外联部,生鲜部,百货部,日用洗化,饮料烟酒,冲调食品,休闲食品,粮油副食,熟食面包,水产,肉,蔬果,日配,餐饮,家庭用品,家电,文化用品,休闲用品,纺织,服饰,鞋帽,场外,场外精品,绿框内为大食品部,只包含二级分类,其他为大非食品部,新诚信商业系统,返回目录,开店流程,返回目录,购物环境设计,购物环境设计包涵店面规划，店面设计，店面布置。商店的外貌风格必须与经营的商品内容相一致，要能突出自己行业和档次的特点。招牌的设计要求达到：容易看见、容易读、容易理解和容易联想。店面设置置要求分类区域明晰，陈列整洁，视线开阔，路径通畅。商品分布图应处于店内明显易见的地方。商品布置在最大限度满足顾客取放便利，兼顾店员补货的基础上，动态量感展示商品群、商品带、价格带、色彩带。入口的地方陈列对顾客具有较强吸引力的商品，出口附近可以设置一些单位价格不高的商品，如口香糖、图书报刊、饼干、饮料等，供排队付款的顾客选购。中心货价不高于165厘米，最好不要超过6层。注意对端头货架的利用，应摆设一些高毛利的畅销商品。收款台的配置应以满足顾客在购物高峰时能够迅速付款结算为出发点。通过照明、色彩、音响、气味、通风设施、地面衬托商品，刺激顾客潜在购物欲望。重视橱窗的设计，通过显示时尚商品和季节商品，传递时尚信息；通过摆放处理商品，招徕价格敏感型顾客；通过进行艺术化处理，商店能吸引行人注意，并显示高雅的格调；通过提供公共服务信息，商店能显示其对社会的关心，从而获得好感。,返回目录,一般陈列原则,一、陈列的安全性。排除非安全性商品（超过保质期的、鲜度低劣的、有伤疤的、味道恶化的），保证陈列的稳定性，保证商品不易掉落，应适当地使用盛装器皿、备品。进行彻底地卫生管理，给顾客一种清洁感。二、陈列的易观看性、易选择性。一般情况下，由人的眼睛向下20度是最易观看的。人类的平均视觉是由110度到120度，可视宽度范围为1.5m到2m，在店铺内步行购物时的视角为60度，可视范围为1m。除高度、宽度外，为使商品易观看，商品的分类也是很重要的。按不同种类缩短选择商品时间的一般方法。按不同素材、不同原材料区分排列。按不同菜谱，提供烹饪菜谱情况下使用的方法。按不同活动可分为年中固定活动、地区性活动。按不同机能分为低热量食品、健康食品等分类。按不同季节以季节性强的商品分类，设专柜的方法。按不同价格如10元商品等，按不同价格带将商品集中到一起进行销售方法。按不同色彩通过色彩调节，突出商品，促进销售的方法。关联式按相互关联使用的原则，将不同商品集中在一起进行销售的方法。三、陈列的易取性、易放回性。顾客在购买商品的时候，一般是先将商品拿到手中从所有的角度进行确认，然后再决定是否购买。当然，有时顾客也会将拿到手中的商品放回去。如所陈列的商品不易取、不易放回的话，也许就会仅因为这一点便丧失了将商品销售出去的机会。四、顾客需求导向。,返回目录,商品陈列检查,连锁超市的商品陈列必须每天加以检查，要点如下：1.商品的价格标签是否为面向顾客的正面？2.商品有无被遮住，无法“显而易见”？3.商品上是否有灰尘或杂质？4.有无价格标签脱落或价格不明显的商品？5.是否做到了取商品容易，放回也容易？6.商品群和商品部门的区分是否正确？7.商品分布图是否根据商品分布的变化，及时地进行了修正？8.货架上每一层最上面的商品是否堆放得过高？9.商品陈列架上是否有空闲区？如果有，则要将周转快的商品陈列上去？10.商品陈列尤其是在补货陈列时，是否遵守了先进先出的原则？11.同类的不同品种商品是否做到了垂直陈列？12.商品包装是否整齐并具有魅力？13.商品陈列是否与上隔板保持一定的间距？,以上要点正是咨询服务介入超市的商品陈列检查重点,返回目录,采购流程,采购是超市运营的核心环节，任务是：在正确的时间,正确的地点,提供给卖场正确价格正确数量的正确商品。新品引进程序：接洽供应商，作好谈判记录，并上报主管经理。营销经理审核后签字。行政复审后盖章，合同生效。现采商品必须预先作现采计划报告。正确填写商品文档并签字，营销经理审核后签字，录入。采购制订手工订单，交营销经理审批并签字，交录入员打印制式订单，而后采购使用制式订单向供应商发出要货请求。补货程序：资深营业员依据卖场商品库存及销售状况填写手工订单，由店面经理签字认可后，交相应采购审批并签字，经营销经理复核后交录入员打印制式订单，而后采购使用制式订单向供应商发出要货请求。店值及收货于卖场上货口持单备检。手工订单一式两联，一联采购留存，一联录入员留档。制式订单一式三联，一联交供应商，一联店值面，一联收货。商品退换程序：店值定期依照商品销售排行，遵循末尾淘汰制，作出退换货计划，填写手工退换货单，经店长签字后报采购部。采购复核退换货商品是否符合退换条件后在手工退换货单上签字。采购负责联络供应商，确定商品退换事宜。店值协同收货执行退换过程。促销组织程序：采购与供应商就促销活动进行谈判，确定合作条件以及促销商品、价格、促销方式等。采购作出促销计划报营销经理，营销经理审核后签字。已确定的促销计划交店值及企划，由其执行促销活动。促销活动包括：特价、DM、绑赠、买赠、试用试吃、有奖销售、拍卖、集花、卖场内外演绎活动等。营业外收入：争取进场收益，赞助支持，特殊陈列费用等。,采购原则：减少流通环节、互惠互利、长期合作、共同发展。,返回目录,定价方法,一、价格带与价格线中国的连锁企业已进入一个突出个性化的时期，为了反映企业的特色，组织好商品群的供应至关重要。而对于商品群的定价，重要的一点就是合理确定价格带与价格线。价格带是由商品群的上限价格和下限价格形成的。它的确定是为了使顾客对商品群的选择有一个明确的目标。商品的价格线是由商品价格带中的商品高、中、低价格集合而成的。价格线一般由企业所确定的目标顾客收入来决定。不同业态的连锁超市目标顾客不同，商品群定价也就不同。例如，大型综合超市，其商品价格大多集中在中、低价格带；便利店，其商品价格带大多集中在高、中价格带。商品价格带与价格线的合理确定，一方面可以使超市商品的立场清晰，目标明确；另一方面可以使顾客对超市商品的选择立场分明。另外，它可以使企业在毛利率与毛利额的掌握上，由于事先进行过划分，使企业获得整体的利润比均一利润高。二、品种别定价方法品种别就是把超市中的商品分成两大类型，一类是为企业带来主要利润的商品；另一类是适应顾客“一次性完成购买”条件的企业形象商品。企业形象的商品，就是反映超级市场是专门提供给顾客价廉、省时、便利商品的企业形象。商品品种别定价方法就是将企业形象产品，如蔬菜水果、主副食品等按较低的毛利率加成出售，对其中一些消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎的商品按进价，甚至低于进价出售，这些商品称之为“拳头产品”。而对于一些为企业带来主要利润的商品，如调味品、休闲食品等则加以比企业形象商品高的利润定价出售。在陈列上，以“拳头商品”为核心，在它周围大量陈列能带来利润的商品，使“拳头商品”引来顾客，集中顾客，同时顾客在购买“拳头商品”时，也带来其他商品的销售。商品品种别定价法是一种典型的招徕定价与贵贱组合定价的集合方法。三、高周转商品的定价方法对于那些周转率较高的商品可以采用低于竞争对手的价格。因为这些商品的利润并不体现在单个商品的价格优势上，而是体现在销售的数量上，销售得越多，现金流量的贡献率就越大。必须要明确，在超级市场的经营中，现金流量的贡献率有时会超过利润贡献率，成为第一位的企业利益目标。超市可利用这些低价商品吸引更多的人流，从而带动其他商品的销售；另外，商品的周转率提高，就会增加对供应商的进货次数与进货批量，增强企业对供应商的议价能力，获得更多的价格折扣(一般表现为累计订货批量折扣、销售奖励折扣和年终退佣)。,返回目录,收货退货,收货是用来核对：供应商送来的商品是否是订单上所订的单品；核对送货的数量和质量。每一次收货相当于给供应商签了一张支票。只有在一张订单的存在的情况下，才能做一次收货。检查送货商品的数量，做后续工作，使商品能够在商场内销售(贴条码，装防盗装置)。收货的步骤：1.检查供应商送货清单上的送货箱数；2.验查箱子状况；3.卸货；4.开箱；5.清点数量(对称重的货物称重量)；6.在记录单上记录结果；7.检验条形码；8.查对货物的保质期，保质温度，根据商品的出售方式检查其质量；9.清理纸箱；10.商品的数量由收货部门重新清点；11.比较收货部所记录的收货清单数量与发货单上的货物数量是否一致；12.在送货人送货单上签字；13.输入商业系统。避免商品损耗而采取的预防措施:明确禁止接收未经验收的货物；放置货物的纸箱在货物验收前不允许打开；所有打开的纸箱中的货物都应系统完整地验收；商品条形码机在下班后关闭/条码必须充分粘贴在商品上；重要(价值较高的)商品必须马上收货，并在保险的地方验核和存储；遵循价值较高的商品转手的程序。退货：必须出示供应商的书面退货同意单；详细地填写退货单；确认单品在系统里的库存（当系统库存小于退货数量的时候，不允许退货）。,返回目录,沃尔玛十大成功原则,第一，必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。第二，必须与员工分享利润。对待员工要象对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，必须想一些新的有趣的办法比如设计一些有挑战性的目标来激励员工，同事鼓励竞争，并进行评分。第四，尽可能和员工进行交流。员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，必须感激员工为公司做的每一件事。沃尔玛会经常在适当的时机感激员工作出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，必须听取员工的意见。尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。第八，必须超出顾客的期望。这是沃尔玛一贯的努力方向。只要做到这一点，就可以不断地吸引顾客光顾，使销售额不断提高。第九，必须比竞争对手更加节约成本。必须严格地控制开销，控制损耗。既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本。第十，必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。,返回目录,防损要点,超市防盗问题已日渐成为超市经营管理者最关注的问题之一，科学的管理制度和严密的防范手段是超市防盗工作的重点。防盗管理包括：严格执行每日开店/关店程序，员工出入口管理，特殊品项的商品控制，高损耗区域管理，收货通道管理，员工购物管理，垃圾管理，商品空包装管理，门店钥匙管理。偷盗防范包括：掌握抓盗打扒的具体要求，防损员超权限执法，防顾客偷盗，防内部偷盗，防供应商偷盗，防范POS机偷盗。详细内容略。,返回目录,经营绩效评估,绩效评估用来衡量经营绩效、成功关键因素或是衡量工作服务品质及成果的。评估的项目必须容易理解，计算方式固定，能反映实际，较少受外部条件所影响。常用的有：营业额通常会依不同的时间来记录，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额；也有以特别的活动期间，比如说周年折扣期间的营业额。这是最常用的经营绩效评估项目，可以直接由各店的销货记录取得，但是并不能计算出精确的利润，例如某家店的成本费用惊人，所以即使营业额相当高，但实际的利润可能很有限。销量销售数量的增加不一定是利润的增加，销货数量和销售价格呈反比，如是折扣大，销售数量虽然增加，但是利润还是很低，有时绩效反而不如折扣较低的较少销售数量。利润额利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但是也是营运中追求的重要指标。毛利扣除税金后的净额，这才是公司实际赚取的利润，也就是营运的成果。但是净利的计算则较为复杂，往往不是营业部门所能计算，多半由财