战略思维模式构成与改变(ppt 47页).ppt

随着战略思维方式的转变，华南理工大学工商管理学院的蓝海林教授认为，中国企业在新世纪面临着许多新的挑战。这些挑战直接或间接地来自经济国际化、市场全球化、知识经济和加速的技术进步。面对这些挑战，中国企业最关心的是：(1)过去的高增长能否继续；(2)过去的策略是否能继续发挥作用；(3)过去建立的竞争优势能否保持。如果这些问题的答案是否定的，那么企业的最高管理者必须迅速改变他们的战略思维模式。什么是企业战略？制定战略的目的是什么？战略关注的焦点应该是什么？制定战略的基础和程序是什么？战略选择的基本取向是什么？实施该战略的关键是什么？竞争从静态变为动态。1 .竞争本质上是动态的。2 .环境是动态的。2 .克服障碍的能力，改变规则或替代的能力，学习模仿的能力。1 .竞争优势的可维护性。2 .环境动态的主要驱动因素。2 .竞争优势的可维护性，克服障碍的能力，改变规则或替代的能力。学习模仿能力、经济国际化、竞争手段、技术进步、市场全球化、独特的制度因素、独特的市场因素，以及(3)环境动态对优势的可持续性、独特的文化因素和经济国际化的影响可以导致更容易的资源跨境流动。市场全球化正在消除市场进入的各种障碍；技术创新的加速大大提高了老企业技术进步的难度和新企业超越的难易程度。信息、通信和运输技术的现代化提高了企业的学习、模仿和互动速度。体制和市场的不断改革和完善，使许多企业无法依靠自身以外的优势。(1)动态竞争的原因是互动的频率增加，获取信息的能力增加，获取和整合资源的能力增加，竞争对手之间的互动加快。获得和整合资源的能力有所提高，(2)竞争动态与保持优势之间的关系加快了竞争互动的步伐。竞争者的学习和模仿能力提高了。竞争对手改变规则和关键成功因素的机会明显增加。竞争优势的可维护性明显降低。创新成为利润的主要来源；动态竞争的特点在增加现有优势的同时创造了新的优势。只有当现有的竞争优势已经用尽，新的竞争优势才能建立。时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年)、时间(年) 时间(企业不断前进以保持其下一个优势，攻击、利用、遭遇反击，时间(年)，从可持续竞争优势中获得收益，并通过获得持续的短期优势建立持久优势，动态竞争：战略思维模式，相对动态的竞争环境，较少的市场机会和激烈的竞争； 市场是完美的，竞争条件是相对平等的。影响企业成长的外部环境因素；外部环境因素的变化相对较快。竞争对手有很强的学习、模仿和改变规则的能力，竞争优势的可持续性相对较低。1、策略不完全是计划、策略或行为模式；战略仍然是一种导向。策略仍然是一种愿景策略或手腕；2、战略总是有两个目标，通过为顾客创造尽可能多的价值和实现短期利润收入的增长；通过创造新的竞争优势最大化长期利润和收入。战略目标越来越不以结果为导向，而是关注导致理想结果的直接原因和行为。通过上述三个不同的环节，可以实现高于平均水平的收入、竞争力的提高和可以保持的竞争优势(核心专长)。从战略流程来看，“战略”的含义可以理解为：行动、承诺、决策、3、战略关注的焦点、回归主业和建立核心专长。关注行业内的互动，包括反对者的反应；注重学习、模仿、改变规则或创新；放弃你的优势，抓住机会创造新的优势。关注核心专长、核心专长、战略选择、环境分析、意图/目的、战略选择的基础和程序的建立和运用。战略选择导向，优势共享优先的多元化战略：越来越注重核心专长的建立，并注重核心专长的建立和发挥，以选择多元化的程度，公司层面的战略，运营层面的战略，创新导向的动态竞争战略：越来越多的企业寻求主动，因为只有通过主动创造差异或成本优势，他们才能获得高利润。管理层战略：关注竞争对手之间的互动、相对规模、速度、创新、质量、攻击和反击能力、结果、竞争行为的动机、意识、动机、能力、竞争对手分析、企业之间的攻击和反击、攻击、对发起者利益的奖励、反击、竞争行为的类型、对市场的依赖、资源的可用性、行动者的声誉、竞争、慢/标准/快周期、市场形式、竞争、可持续竞争优势、结果、短期优势、进化结果、企业家精神、面向发展或市场力量的行动、反馈、6战略实现的主要手段是转向资源整合。开始考虑并购；开始采取合作战略；开始喜欢战略外包；(5)升级动态竞争战略，即从动态角度制定和实施的竞争战略；动态竞争的观点是基于保持竞争优势的难度。动态竞争的观点关注的是竞争对手之间的互动，而不是实力的差异。动态竞争观强调核心专长，但更注重沿着核心专长不断实现创新，并将创新视为高收入的主要来源。竞争优势的来源、独特的资产和能力：时机和秘密、建立和巩固学习的障碍：行业或市场的长期垄断、效力和效率：高差异和低成本、资源和能力的绝对优势：大量资源的高度集中；(1)基本竞争战略(效率)，和(2)创新战略(技术和时间)，先动优势，独家市场，先动优势，困难的后代。建立规则，企业a宣布行动意图，企业b宣布反应意图，企业a执行行动，企业b作出反应，执行速度，反应速度，反应速度，时间，4，速度在动态竞争中的作用，3，封锁进入战略(独家优势)，减少吸引力，制造障碍，适度反击，潜在进入者，降低价格和毛利率以维持过剩的生产能力，规模经济，技术困难，资本要求，品牌/情感销售/售后渠道，其他成本优势，专利/政府保护等。以降低价格和毛利率，防止学习和模仿的策略，以历史优势为基础构建核心专业知识，以稀缺资源为基础构建核心专业知识，以综合知识和能力为基础构建核心专业知识，以及以特定组织和文化为基础构建核心专业知识。例子：两大可乐公司之间的竞争？案例告诉我们一个企业如何通过自己的战略产业创造和发挥市场竞争力。2、我们能在哪里找到机会？我在哪里可以找到机会？为了透彻了解战略机遇，我们必须了解行业竞争背后的经济因素及其与上、下、左、右相关行业的关系。3、其行业重要性，以及重要性？可口可乐和百事可乐的成功不仅在于行业的选择，还在于行业重组的能力。4、如何竞争？可口可乐和百事可乐之间的战争杀死了其他人，而不是对手。5.industreconomicsarenoutuniversal .抢先优势可能是百事永远赶不上可口可乐的根本原因。实施动态竞争战略1。麦肯锡的七大战略侧重于战略与各种相关因素的匹配，而新七大战略则侧重于积极变化：股东满意度高；战略预测能力；改变竞争规则；展示战略意图的艺术；同时和持续的战略攻击；高速定位能力；突然袭击的能力；1.发现变革的机会2。制定实现变革的策略3。具备实现变革的一般能力。动态竞争的新规则：新7S，新7S的目的，改变现状或现有规则；创造暂时的优势；实现连续的第一个动作；保持一个竞争平台；前两个与公司愿景相关：改变或创新；第三、第四和第五个问题与企业的决策和战略有关。最后两个S与实现行动的能力有关。股东满意度高；战略预测能力；改变竞争规则；展示战略意图的艺术；同时和持续的战略攻击；高速定位能力；通过了解股东要求和战略趋势，为新客户寻找和创造新的方法