工厂精益生产七大浪费及七大对策

工厂精益生产7种废弃物及7种对策我们来谈谈精益生产的7大浪费。精益生产浪费是不为高质量产品和良好服务增加价值的生产活动或管理流程，浪费会增加企业的成本、时间、效率和利润。精益生产7种浪费，以制造超额浪费。超量生产是使用许多制造方法来应对不确定性的方法，由于每个工序的制造能力不同，并且批量制造要求设备不能停止，因此供应线的制造速度比后续工序快，制造速度比销售速度快，因此经常会涉及大量库存。在批量生产的系统中，可以缓冲或防止生产区域完全受到需求波动的影响，而不会在不确定的世界中因各种变动而导致过度生产引起整个系统的混乱。现有的方式不是提高应对实际问题的能力，而是通过投资库存来补偿这种矛盾。整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管难以量化。对精益生产7种浪费的大气浪费等待时间或等待时间是批量生产引起的另一个问题。处理批量过大是大气的原因之一。允许大规模生产和启动大气供应的系统是对原顺序中可能发生的干涉的担忧。经常交换品种可以减少批量，但经常认为频繁的交换品种会延长模具交换时间，造成巨大的浪费，因此通过增加批量，可以减少制造成本。这与人们的思维方式有关，但与技术体系无关。精益生产7种浪费的浪费。运输似乎是消除地理误差的手段，在系统中创造价值，但从顾客的角度来看，运输没有给我们带来任何东西。消费者关心的这是什么反应和制造什么质量问题，不是运输本身。通过材料、处理设备、间接劳动、命令和控制系统知道什么时候、什么地方移动，以及如何防止丢失和损坏，实际上是需要成本的。精益生产7种浪费的库存浪费。为了防止异常发生，库存起到缓冲和平衡外部环境的被动作用，但库存没有立即使用，只能等待。传统的计算方式使库存成为企业当前的资产之一，但事实上，只有他们卖掉才能成为资产，企业在消费者购买他们之前，会投入很多钱照顾他们。精益生产7种废物处理浪费。加工浪费可能是生产工艺本身的缺陷。他们的存在可以通过实际预测和持续改进逐渐消除。使用先进的技术手段和工具可以有效地限制和消除这些浪费。精益生产的7种浪费方式的浪费工作人员是业务流程的专家，应该帮助他们持续改进工作模式，能够更加聪明地工作，而不是更加努力地工作。在工作过程中，工作效率学及行为经济学使用了20年，通过对重复生产过程中可以避免的、组合、重排和重排动作的详细分析，可以消除紧张和不必要的动作，从而产生效率。精益生产7大浪费，造成不好的浪费。过程中产生次品是浪费，在过程中是非常危险的情况。要努力改变设计阶段的工作状况，考虑一些预防措施，尽量减少次品，防止错误行为，消除次品。对策1精益生产的七大浪费之一：大气浪费等待是空闲的，等待下一个动作的到来，这种浪费是毋庸置疑的。排队的原因通常包括不平衡的工序、不适当的工序计划、停机等待时间、质量差等。以制造部性能测试科等电子控制班为例，电子控制装置不能按要求及时进入工厂，不能按期交货，电子控制装置进入工厂后，必须占用一定量，可能会发生超时工作、质量问题等。另一个是“监视机器”的浪费。一些工厂购买速度快、价格高的自动化机器，为了正常运行或其他原因(如解决小问题、补充资料等)，单独安排人站在旁边监视。因此，虽然是自动装置，但是人们在旁边照顾的叫做“闲暇时间”的浪费。除了直接在生产过程中等待以外，其他管理工作不是也在等待这种浪费发生吗？制造部生产新产品有问题的时候，技术部和质量保证部能不在现场等很长时间立即解决吗？如何减少这种等待？对策2精益生产7大废物2:处理废物大多数人会同意搬运是无效的动作，有些人认为搬运是必须的动作。因为没有搬运，下一步怎么办？很多人都有这样的想法。因此，大多数人默许了它的存在，不愿将其消除。想到用传送带克服，只能说花了很多钱减少体力消耗，但搬运本身的浪费并没有消失，而是隐藏了起来。运输的浪费分解后，还包括对布局、积累、移动、整理等动作的浪费。例：由于两个工厂之间的运输时间很高，特别是把原材料从两个工厂转移到一个工厂的工作时间大部分。怎么克服？日本山阳大型课程为减少处理，将4个车间合并为2个，部分零部件加工原在其他地方加工的改为生产线旁边加工的，减少处理。在不能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产批，使搬运距离最小化。你能考虑如何改变我们公司的生产安排吗？如何最大限度地减少运输？对策3精益生产的7大废物：次品浪费如果在产品制造过程中出现次品，材料、机器、人工等就会浪费。所有补丁都是额外的费用支出。精益生产方式，可以及早发掘次品，轻松确定次品的来源，减少次品的生成。这个部分更能理解的地方是，一开始应该做得很好，但实施反而很困难。大家能仔细想想产品生产以外的管理工作是否也有类似的浪费吗？精益生产方式的一个想法是，使用一切方法减少所有非增值活动，如测试、处理和大气，具体方法是实施“零回扣率”，一个部件必须通过一个部件，第一，好，更重要的是，从制造的来源中去除非合格部件，原材料进入生产后工序，追求零报废率，我们公司的“3C现场质量管理”对策4精益生产的七大浪费4:行为的浪费为了达到相同工作的目的，可能会有其他动作，不需要什么动作？抓住，拿走是那么频繁吗？需要反转的动作、走路的动作、弯的动作、瞄准的动作、直角旋转的动作等吗？设计好的话，可以节省很多动作！在经营理论中，具体有一种“动作研究”，但实现起来更复杂一些，我们可以用上述基本思想充分考察日常工作中哪些动作是不合理的？如何改善呢？对策5精益生产7大废物5:加工废物在制造过程中，为了达到工作的目的，有几种处理程序可以跳过、替换、重组或结合，仔细检查会发现等待改进的浪费不小。访问日本三洋家用空调生产线时，日本方面科长带我们到热交换器装配线旁边，告诉我们如何通过重组和合并来消除浪费。原来的热交换器装配线需要一名员工打包带管的热交换器，然后使用手推车运到电梯设备旁边，另一名员工启动设备上升管，最后第三名员工上车后将热量运送到另一个悬臂。由于革新，他们向上升管设备方向扩大了热交叉传送带，减少了1名运输企业，并准备将上升管设备转移到悬臂线方向。胜助员亲自吊挂热量，交给悬挂的胳膊，节约了1名搬运者。通过两次工程重组和合并，操作者从3人减少到1人。像这样需要改进的地方在我们公司里有多少？你熟悉吗？你不想改善吗？还是心有余而力不足？如何在力所能及的范围内先改善和普及？对策6精益生产7大废物6:库存浪费精益生产方法是“库存是万恶之源”。丰田对浪费的看法与传统看法最不同的地方，也是丰田给企业带来巨大利益的原动力。精益生产方式的几乎所有改进工作都直接或间接与库存清除相关。精益生产方式为什么要把库存看作万恶之源，想尽一切办法减少它？因为库存会造成以下浪费：1、不必要的处理、积累、部署、保护处理、查找等浪费。库存增加，处理量增加，堆积和放置的场所增加，需要保护措施，需要额外的时间进行日常管理和确保，甚至需要增加尽职调查的时间，这是浪费。2、使先进先出作业变得困难。库存增加时，新工厂的金管最初压在铜管上，先入库，要优先使用，必须进行进一步处理。另外，为了节约，如果先使用新进工厂的铜管，原来的铜管长期部署，会出现质量等一系列问题。3、损失利息和管理费用。库存增加时，用于生产和运营活动的资金将大量存入库存，不仅增加了资金总额，还增加了利息和仓库的管理成本。这往往隐含在公司的管理成本中，必须特别列出来，以了解问题的严重性，正视它并加以解决。东西的价值会减少到迟钝。库存增加会导致现有库存大于使用量，甚至出现长期积压。尤其是产品更换时，这种问题可能会变得更加严重。本公司在国产化和c型机转换为g型机的过程中，原库存过多，出现了大量物资积压，因此，要想把这些积压出货，需要追加投入。此外，由于部署时间长，本来就贪图便宜大量购买的物资，现在可以以60%的优惠价格购买新型号，实际价值降低，成本提高，利润减少。想想库存的余额，就会知道原来是以什么价格买的，现在的价格是多少。5、占用工厂空间，造成多馀工厂和仓库建设投资的浪费。库存增加需要额外的批量。由于近几年钢铁等增加，我们两家工厂在北方又新建了材料车间，增加了投资，但没有获利。另外，库存的无形损失不亚于上述有形损失的生产方式，认为库存会隐藏问题的点，认为“问题”在精益生产方式中是宝藏，如果发现问题持续解决，利润将继续发生。库存隐藏问题点会导致以下结果：没有管理紧张，妨碍改善的情况：库存多，机器故障或不良产品造成的不利后果没有立即出现，没有出现对策。有足够的库存，问题发生时可以提前入库，问题不仅解决了，至少掩盖了，不着急，没有被上级追究，算是本部门的工作成果。6、设备能力和人员需求的误判：由于现有量的存在，设备能力不平衡的情况下也看不到(库存越多，就越不容易看到)。不知道人员是否过剩。有更多的库存，供应部门要增加人员，一线制造需要更多的生产产品的人员来补充库存，为了确保生产库存所需的设备能力，添加设备等，形成新一轮的浪费。到底为什么要有库存，最大的原因是怕“出问题”出现故障，该怎么办？部分设备出现问题，会影响整个生产线或工厂生产吗？因此，为了不让影响力扩大，需要库存，隐藏很多问题，所有的发展，赚钱(找出问题，解决问题就是赚钱)的步伐当然会减慢。精益生产方式把库存称为万恶之源。决不允许它的存在。如果现在已经有库存，就要前进所有的方法，降低它，为零库存而努力。(注：零库存中的“0”不是数学上的“完全无”意思，而是“需要将库存降至最低”的意思。)。)，以获取详细信息对策7精益生产的七大浪费：过度(早期)浪费上述库存是一切罪恶的根源，过度制造或提前完成被认为是丰田最大的浪费。精益生产方式强调“及时生产”，即根据需要生产任意数量的东西。也属于浪费。需要的和需要的意味着顾客已经决定购买的数量和时间。顾客100个，每家生产150个，这个售价不到150元。50个卖不出去，只成为库存，因此不能创造利润。换句话说，多做是浪费。做得太早也是浪费。但是为什么很多工厂一次制造得太多，太早呢？最大的原因是不理解浪费，反而认为多做会提高效率，早点做好会减少生产能力损失(如果不做微不足道的话，机器不是照样停吗？)，显然这是一个很大的误会。认为制造得太多、太早，可以提高效率，或者减少生产力损失，是因为实际利益的发生来自销售而不是效率和生产能力，所以不看森林的观点。为了看到更多的效率和能力，没有过多的制造和提前销售增加，只是增加库存是合算的吗？因此，精益生产方式强调，由于以下原因，绝对不允许过多(提前)制造：1、那只是提前使用了费用(原物料、人工)，没有得到多少好处。2、此外，隐藏“浪费等待时间”，使管理员忽略等待的发生和存在。3、它自然地在WIP上积压，结果生产周期长，(无形)现场工作空间大，机器之间的距离增加，要求增设工厂，因此不知不觉我们的利益将逐渐被吞噬。4、它也造成了搬运、积累的浪费，使先进先出工作变得困难。由于生产能力的增加大于销售能力的增加，无法控制产量，所以每道工序都“努力”生产，每道工序都装满了自制部件，在每节课时间里，就部署发生了争执，最终需要部门调整后，“零库存”的生产管理思想一文才会在这种背景下写下来。此后的工作有了较大的改进，但仍有几个问题，都要集中力量解决。98年初确保100多台成品库存的场面似乎就在眼前。产品开始部署在绿色通道上。产品的顺序几乎不可能，一个产品从最终组合移动到氦检查，为了确保可用空间，必须依次举起至少三个产品。产品之间的距离一个人也进不去，吊装时发生了多次产品碰撞事故。寻找可以拥有大型机产品仓库的产品的呼声越来越高。造成这种可怕情况的原因是什么？营销部门虽然发货不顺畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内部的主要型号有库存，合同签订后可以发货。营销部门和生产制造部门之间的信息沟通不畅，交货确认也不准确，不按实际