人力资源经典实用完整：如何制定更有激励性的薪酬方案ppt课件

1、如何开发更多激励奖励计划，2、自我介绍：曹子祥，2006年国际十大教练；清华大学特别教授和EMBA教材作者；多家知名企业的多年经营顾问；中国最强大的人力资源管理专家；2004年影响深圳咨询业的20名人物；3、小费、奉献的投资，忘记我的领域；随时记录所有收获/问题。消化成自己的。认真思考，积极说话，回答老师的所有问题。4，摘要，1，薪酬的本质和薪酬管理2，薪酬管理的一般6个问题及其对应3，薪酬结构及其分析4，确定薪酬的3要素模型5，工作评价和薪酬要素分析，5，内容摘要，6，职业评价3个经典方法7，薪酬策略8，薪酬调查9，薪酬调查9是市场交换行为吗？即，不同岗位的价值，以及价格影响不同劳动、贡献大小、报酬水平的市场供求关系决定协商，8，2、报酬的本质如何指导报酬管理，报酬的本质：劳动价值的价格；是市场交换行为吗？也就是说，价值取决于位置。当然价格不同：更多的劳动，贡献大小，决定多少报酬：市场供求关系影响报酬水平：可协商：9，3，与报酬相关的一些概念，工资：货币工资；工资：工资、奖金、手续费、红利和其他显性收入；补偿：加上股票、培训机会、PTO休假、舒适的工作环境、方便的生活条件等多种福利(养老金、医疗、住房、交通通信条件)的返还：公司声誉、增长机会、喜欢的工作、实现个人价值和追求未来的能力等3354360度补偿体系。10，4，报酬管理的功能，思考：11，报酬管理的6个主要功能，人才维护：吸引人才：员工激励：调整功能：资源分配功能：报酬功能：12，2，报酬管理的6个一般问题及其对应，案例说明；分析、评论摘要；13，1)，案例，案例说明：14，案例分析，15，2)，讨论：该企业的管理问题是什么？共享评论，16，3)、工资管理中常见的6个问题的摘要，没有内部不公平市场竞争，激励战略方向不足，明显的劳动不平衡工资万能论，17，4)、工资管理中常见的6个问题的应对，内部不公平3360职务评价；没有调整补偿战略的市场竞争：激励：绩效薪酬不足；奖金教学；分红等战略方向显然不是：员额倾斜。劳资不平衡：考虑到劳资的利益补偿万能论：和无工资方式。18，汇总，一般6个问题，19，3，报酬结构及其分析，20，工资单，薪金，激励报酬，福利薪金，基本薪金，服务薪金，学历薪金，职务薪金，奖金，红利，红利，社会福利基本工资分析激励工资分析；22，报酬，工资，激励报酬，福利报酬，社会保险，公司福利，特殊福利，2，分析-福利第三，工作说明和工作评价程序可能会阻碍变化。因为按照这些步骤全局更新工作说明可能需要大量时间和成本。第四，同一职位，任职者不同，报酬不足。第五，将鼓励员工采取有利于晋升的行动，而不是水平流动，25，对策和激励补偿增加。理顺技术工资和专业技术工资增长组织；26，对策-技术工资、技术、知识和能力可作为支付基准：专业技术职称工资(工程技术、财务、法律、翻译)和操作技术工资(技术人员、出纳、司机等)；将工资链接到工作/职务，使人们形成掌握更多知识和技能(教育)的多条渠道。27，技能工资分析，技能工资的好处：技能工资的注意：28，对策-平展，压缩等级分类集成：提高灵活性的好处：范围大，经理可以更好地认识以更高的工资实现更高业绩的员工。29，薪资，薪资，激励报酬，福利报酬，奖金，红利，红利，2，分析-激励报酬，薪资高级管理人员和研发人员需要添加中长期收入，例如股权、股票期权和虚拟股权。可以给销售人员添加佣金系统(佣金体系)。31，4，补助金：福利；业务性激励/补偿；32、对称员工奖励股东权益责任的赔偿结构设计原则；结构性倾斜原则将核心人才经理、研发人员等核心员工的“黄金手铐”捆绑起来。员工企业双重满意度种以上激励形式的组合，可以实现考虑成本的员工满意度(同时考虑激励、健康因素)。33、摘要、问题：工资由三部分组成：工资激励补偿福利；34，4，确定报酬级别的三要素模型，报酬，1，职务/人员，2，组织，3，外部环境，35，3要素模型分析，确定薪金级别的职务/个人因素报酬级别的组织因素报酬级别的外部因素人员-工作匹配度；绩效表现技术工资，37，2，确定报酬水平的组织因素，企业利润(不好/好):公司利润影响薪金水平，利润好才能成为高工资-利润一致性和激励工具：管理手段：根据公司的需要及时调整薪金方案。所有者价值补偿战略，38，3，形成决定补偿水平的外部因素，地区生活费用和价格水平的变化(通货膨胀/紧缩)，产业劳动力市场供求状况生产的需求紧迫的法律环境，39，4，新劳动合同法下的补偿热点，40，5，工作评价和补偿因素分析，问题：个人能力3341，1，工作评估？问题：个人能力工作的工作岗位价值事后评价；42，薪金和后评价，问题和思考：内部公平：列出不同工作之间的低等级，相同，高的其他人，43，工作评价的含义，确定每个职位的价值，44，2，薪金要素，影响工作薪金的因素；在企业的立场上，认为影响职业价值的职务特征，45，报酬要素的例子：管理职务，1。知识2。经验3。创新能力4。体力5。工作压力6。对企业的影响7。监督责任8。沟通要求(频率/技术/内外)9。工作条件的优缺点/风险，46，3，报酬要素权重分析，权重业务分析设置，修改方法：执行副总裁。doc职务任职要求；工作条件，环境，47，6，后评价三种经典方法，排序方法要素点方法职位分类分类分类分类分类分类分类方法，48，案例：49，1，排名方法示例，执行总裁，50，排名方法步骤：1，工作分析-2、工资要素选择；3、职位安排(评价)；4、选择等级参考产品；5、调整排序结果；51，排序方法特征，优点：最简单、最快、成本最低。缺点：仅适用于小型组织；范例：资料参照.52，2，点要素(点)方法实例，数据8casestudy数据08元素评分方法实例1。ppcasestudy数据09要素评分方法的汇总实例。xls评估人？53，3，职位分类等级法，类：职位相似，开发，销售类等复杂性不同。等级：复杂性相似，职位不同。54、基于职位系列的功能级别付款计划设计、级别图表、55、分类级别实例、职位等-名称分类表casestudy数据06职位等-名称分类表。xls；职位等级薪金表；Casestudy数据07评级表。xls，56，按等级管理薪金分类，根据等级上升和下降绩效评估，每半年可以使用一次。企业要调整电梯率，大部分不上升，小部分上升，小部分下降。57，根据等级工资的分类管理，年级进退综合评价，能力、贡献、态度、企业使命感等综合评价(不仅是绩效评价)一年可以使用一次。学年要严格控制，重视能力因素的评价，适当引进心理评价技术。防止管理中的“彼得效应”。58、等级制运行点分类、绩效评价制度尚未建立，该工资制度功能等级工资管理运行与绩效评价相关，否则，将失去该工资制度的意义，必须运用工资总额管理和调控机制。控制工资成本。要防止部门工资上升的现象，必须提高激励效果。可以通过增加直接供水、扩大幅度、增加直接级别差异(相邻级别之间的差异)、增加协调次数来规范人力资源管理运营过程。提高运营效率，59，系统特征，60，摘要，工作评价对象是职位，可以提供所有工作的薪酬水平。解决内部公平问题。工资要素提取基于“工作、入职要求、工作条件”，并提供工作技能书。常用的评估方法有三种。即，排序、分类、要素规划法实务：各种评估方法、61、7、报酬策略、讨论问题：62，1、报酬策略、报酬结构决策(3部分)报酬结构表示各种报酬形式的比率，例如基本薪金的比率。奖金是多少？选项的比例是多少？报酬级别(三元素模型)报酬级别是市场中报酬值所占用的级别(如果是中间值)。还是业界最高级别？63，2，薪酬定位，薪酬设计的术语：25p、50p、75p，即100家公司(或职位)参与薪酬调查时，薪酬水平为第25位(低值)、第50位(中值)、第75位(高值)，25，50，75，64，讨论，问题：65，3，结构倾斜：支持企业核心竞争力和战略开发的工作岗位必须是高薪；66，4，效率工资理论：讨论：给什么样的人高工资？企业(的技术或结构)严重依赖特定人员时。有些人替代性很低的时候。例如：各种专家。如果组织不能监督/观察职员的成果，就要“发自内心”地工作。例如，软件工程师，一些外部员工。67，8，工资调查，调查对象？调查频道？68，1，工资单调查-对象，竞争对手支付的工资级别信息。产品市场的主要竞争对手劳动力市场的主要竞争对手，69，2，报酬调查的渠道/方法，1)企业间的相互调查2，专门机构的调查委托3)，从公开信息中了解4)，从流动代理中了解5)，商业，研究性，政府薪酬调查方法：查看公开资料，政府薪酬调查方法4、调查区域人才市场的需求和供给。5、要分析我们企业的发展阶段：6、要盘点本企业人力资源状况；71，1，明确企业战略，领导战略，一流报酬：75p以上；遵循战略/模仿战略：第二阶段薪金，50-75p；低成本战略：低于50p一般结构坡度：什么比竞争对手更优秀？离开那些人会带来巨大的损失吗？72，9，6个要点，1，明确业务战略2，了解业务特性3，知道谁是你的竞争对手，哪个企业与你竞争人才；4、调查区域人才市场的需求和供给。5、要分析我们企业的发展阶段：6、要盘点本企业人力资源状况；73，2，了解公司的业务特点：劳动密集型：大量工人，简单设备；或资金密集型：宝贵的设备，少数员工；技术/知识密集型：知识工人；74，9，6个要点，1，明确业务战略2，了解业务特性3，知道谁是竞争对手，哪个企业与你竞争人才；4、调查区域人才市场的需求和供给。5、要分析我们企业的发展阶段：6、要盘点本企业人力资源状况；75，10，制定补偿战略的六大要点，1，明确企业战略2，了解企业的业务特征3，知道谁是你的竞争对手，哪个企业与你竞争人才；4、调查区域人才市场的需求和供给。5、要分析我们企业的发展阶段：6、要盘点本企业人力资源状况；76，5，分析企业发展阶段：发展初期，紧急具有3种类型人员开发能力的事业人员，能干的COO/财务经理，能干的招聘经理/人力资源经理中小企业创业阶段，其他业务人员，高薪，低基本工资，77，9，制定补偿战略的6个主要事项，1，78，摘要：79，10，奖励奖励计划及其要点，贡献计划收益共享员工权益绩效奖励奖金设计，80，1，贡献计划，案例分析：casestudy数据12健康产品公司的王强。doc保健品公司的提取方法：81，贡献计划要点；价格控制；比例扣除的基本是销售额：要区分业务领域。销售经理的业绩必须与下属相关联。个人提款和集体提款；业务部门以外的其他部门也要升职。第一个订单的比例和后续订单的比例处理已完成。比例扣除可以采取逐步增加，定期零返回。公司客户和个人开发的客户比例，82，销售人员激励，销售佣金形式的奖金薪金：固定薪金优势：不充分忠诚度：与员工个人业绩无关的佣金计划复合计划，83，2，收入共享，ppt，84，收入共享计划阶段，第一阶段，确定计划的总体目标。第二步是定义特定的绩效评级标准。第三步是确定基金规模。第四步确定如何在员工中分配收入额。，85，3、员工持股，在以下情况下实施员工持股：1，对员工的激励，实现“理解一致性”咨询资料，需要明确的问题。doc2，最初出资人，如果不想继续经营，由职员购买；4.关闭子公司(子公司)，员工收购5，公司濒临破产，员工收购公司股票。6、家庭公司没有人继承，所以其他公司不想合并收购。7、职员没有干劲，公司业绩不好。86、不愿实施的原因，1、雇主不愿与员工分享利益；2、雇员重视短期利益多，考虑长期利益少，3、员工权益计