绩效管理的目的及意义

业绩管理的目的和意义绩效评价是人力资源管理的工具和方法，被很多对企业经营具有重要意义的管理者认识到，很多企业为此付出了更多的努力。但是，很少企业通过绩效评价达到了预期目标，如果大部分企业最终中途死亡或形态模糊，那么问题是什么呢？在对企业的咨询诊断过程中，我听到的最多的是企业领导人的无助和不满。精心设计的评估项目经常会在高亭子或实际运营中遇到困难。各级监督抱怨，职员们商量。民营经理责备几个人力资源经理像走马灯一样更换后，反而员工质量不高；国有企业的老板责备制度，指责上级领导的授权不足。从传统的“德勤成果”评价到目标管理、平衡计分卡应用，“处方”数不胜数，著名外资企业屡试不爽的完美方法为什么对我们企业来说不光彩呢？企业的领导人不能理解它！咨询实践过程中观察到，我国企业在绩效评价方面普遍存在以下现象。第一，本末倒置很多企业盲目强调引进世界先进评价手段。但是在领导者们心中，评价是只有奖惩，传统的胡萝卜块大。绩效评估的最终目的是什么？很多企业的领导人对此没有明确的理解。一夜之间，国内很多企业把人事部变成了人事部，但这仍然是单纯的人事工作。绩效评估的目的是什么？绩效评价顾名思义就是“挖掘”绩效，绩效评价的根本目的是通过评价等管理手段促进绩效提高。研究结果表明，我国企业对绩效评价的理解不完整、系统化、甚至产生了误解，在企业价值很高的事业中很难取得超出预期的成果。其中最重要的是，在绩效管理中，实际上是有效的绩效管理，而不是许多企业所知道的秋季式绩效评价或绩效评价。绩效评估是绩效管理的重要组成部分，包括绩效计划、绩效计划执行、绩效评估和绩效反馈访谈等多个阶段。这些阶段都是一个环节，出现问题的部分会影响企业的最终绩效水平。因此，简单地通过对员工最终产出水平的评价，企业很难提高绩效水平。在执行最终结果评估之前，必须做好绩效计划工作。在平时的工作过程中，企业的领导要咨询职员工作。审查结果出来后，上级负责人要与员工进行绩效面谈，分析原因，发现差距，进行绩效改善。只有通过这种闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才能提高。第二，前提条件不足企业的其他管理系统放在一边，只有人力资源系统，每个子系统都相互连接。工作分析是人力资源工作的基础。企业应该根据公司战略确定和逻辑地掌握组织结构，客观分析组织各职务的责任、重要性、任职资格等，制定详细的职务陈述，进一步决定公司的薪酬战略、薪酬结构、招聘和培训计划等。各项工作分工明确，是实施绩效评价的前提。另外，在绩效评价之前，上级负责人要对员工和绩效计划的执行进行持续沟通。在此过程中，像很多企业的经营者一样，强调计划完成后万事结束，年底或业绩周期结束后才能进行评价和评价，强调管理人员和员工之间的沟通和管理人员的监督和指导。实际上，如果没有这一阶段的推杆，任何企业的绩效评价和评价阶段都可能非常棘手。在这个阶段，一级经理和员工必须以开放的心态进行沟通，交流意见，及时交换对员工工作的优点和缺点的意见，这样不仅有助于满足员工工作中预期的要求，还有助于员工和上级之间的和谐关系，有助于员工接受最终绩效评价结果。现阶段没有顺利的沟通和沟通，上司不指导下属，是使很多企业绩效管理工作陷入困境的最大原因之一。在这个阶段，管理人员必须注意收集、观察和记录员工的业绩，包括好的和坏的业绩。这样的业绩记录是以后的业绩反馈面谈、对职员的奖惩，甚至解雇等非常重要的事实根据。如有必要，必须在一些业绩记录表上签署批准。第三，流程存在问题在绩效评价过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与评价标准相关，另一类与考试者相关。1、与评价标准相关的问题。第一，评价标准不严格。必须根据员工(不是职位)的工作职能设置评估标准。审查项目设置不严格，审查标准说明模糊，提高了审查的随机性。评价标准很大，一般，没有具体的评价标准。审查标准中难以衡量的因素太多，难以说服职员。评价标准和业务功能偏差很大。他们都很难说服审查者分数中有一定的任意存在、人为操纵的可能性、审查结果的争议、职员。结果是评价以形式流动。第二，如果评价内容不完整，特别是包括整个业务内容或由于单方面原因(如缺少核心绩效指标)无法正确评价人的实际业务绩效。很多企业的审查内容大部分是千篇一律的，不同类型的评价内容差异不大，目标不强，对审查结果的客观性、真实性、准确性有很大影响。大部分企业在审查内容中主要集中在员工的德国、能源、勤劳、成果、员工给企业创造多少经济利益这两个方面。这两方面内容的审查并不全面包括员工工作成果的所有方面。此外，德、能、勤、绩效等评价指标基本上是定性指标，过于定性指标的存在自然无法避免评价者判断的主观随机性，从而在一定程度上丧失了绩效评价的公正性和有效性。只有以定量的形式表现定性指标，才能克服主观随机性。事实上，绩效评价很个人化。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景的企业，表现评价的目的、手段、结果利用等多种多样。同一行业，同一系统下的不同企业也不可能在业绩评价这一版上千篇一律。绩效评价与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统紧密相关，需要系统之间的“兼容性”，不能相互孤立。否则，将发生“冲突”。设计一套便于HR顾问访问的评估计划，但如果要设计适合企业增长并挖掘企业绩效潜力的评估计划，则不能通过访谈和查看一些资料来解决。企业绩效评价不能与企业的战略、人力资源政策、计划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业规划、企业现状、整体素质等分开。企业调整必须全方位，否则实际上得不到实效。啪嗒啪嗒，各种评价方法在其他家里效果显著，是不能在自己家里生存的根本原因。因此，要想业绩评价取得成果，关键不是你的评价程序有多深、有多精密，而是只关心“适当”这个词。现在“适合”永远不等于“适合”，只有随着企业的发展定期进行相应的调整，才能永远适合。2、与考试者相关的问题。审查者的主观随意性和严格、过于宽泛、中立的心理倾向，导致业绩评价出现偏差。(1)晕车效果。晕车效果在调查员工的表现时，由于特殊或引人注目的特点，掩盖了被评估人其他方面的表现和质量。在审查中扩大被评估人的特定优势，片面地、一般地、白洋淀、顺利地、全面地肯定或全面地否定，影响了审查结果。例如，一位经理看到某个职员加班、忙碌、对自己的工作态度有好感，在年终评价时对他的评价很高，无视了对自己工作效率和经济效益等整体绩效的考察。(2)宽而严的倾向。广泛而严格的倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。松散的倾向是在评价中做出的评价过高，严格的倾向是在评价中做出的评价过低。这两种类型的审查误差主要缺乏明确、严格、一致的判断标准，因此审查者往往根据自己的经验判断，主观性太强。(3)平均倾向。平均倾向也称为调整倾向或中心趋势，给大部分员工的评价分数为“平均”的相同等级，经常是中等水平或好水平，这也显示了评价结果具有统计性的集中倾向。任何中等或平均水平的评估，无论员工的实际绩效如何。发生这种情况的原因之一是以利润为中心，经理通常对下属提供高评价，有助于提供该部门的报酬预算优惠；其中第二个原因是对绩效评价工作缺乏信心，缺乏执行绩效评价的相关事实和依据等。第三是因为相信中庸之道，不愿意进行负面评价的考试者，认为被评为劣质成果会对员工产生负面影响，降低工作自信和士气。管理者在这种心态下所做的评价显然模糊不清，不能成为员工积极有效的向导。(4)近因和赞助人效果。近人效应只看审查结束的短期情况，对整个审查期间的工作执行缺乏长期理解和记忆，这只是用“近”一代代替“整体”对最终阶段的评价。第一个原因是审查者认为“第一印象”。这两种情况与审查者的思维习惯相关，其审查结果没有反映整个评估期间的员工绩效表现，对评估分数有一定的影响。(5)先入为主的效果。定型效果也称为定型作用，实验者由经验、教育情况、世界观、个人背景、人际关系等因素形成的定型思维对评价结果的定型影响，通俗的主张是“偏见”、“顽固”等。对与错，个人喜欢与讨厌是大多数人难以察觉，不愿承认的弱点。个人的价值和偏见可以代替组织已经制定的评价标准，根据个人的意志和个人的理解随机评价。很多人评价别人时，都会受到“个人的好恶”所影响。(。成见效应是绩效评价中经常出现的问题，评委们要时刻注意自己的判断是否因个人的好坏而造成否定。对于这种现象，评委们需要训练和心理咨询，以观察可能导致错误结果的个人错误观念。采用基于业务记录等事实的客观评价方法，由多人组成审查组进行评价，有助于减少个人的好恶引起的审查错误。3、审查结果应用不当很多企业绩效评价活跃，过程复杂，但对结果的利用不尽人意！很多企业的领导人在观念上认为绩效评价只是给予奖金的基础，应用绩效评价结果缺乏明确的概念和想法。绩效评价是企业经营工作中的重要任务，是保障和促进企业内部管理机制有序运行，实现企业各种经营目标所需的一种管理行为。特别是，绩效评估的作用是员工招聘标准、职务重新分配和职务晋升标准、员工培训标准、报酬和奖惩标准等。为了确保绩效评估过程公平且结果适当，企业必须：(1)公开评估过程和评估结果要公开绩效评价结果，不仅反映了审查工作的民主化，也是组织管理科学化的客观要求。进行评估评估后，要及时进行评估面谈，逐个进行上级下级，然后将评估结果反馈给员工，让员工了解自己的绩效状态和评价结果，让管理者了解下级的工作问题和意见，营造让评价者和被评价者快速有效地进行评估结果及其原因、成果和问题、改善措施等的互动沟通环境，并在此基础上制定今后的事业发展计划。这样，绩效评价就可以实际发挥其效果，提高员工素质，实现组织发展目标。将业绩评价结果保密只是引起员工不信任和不合作的结果。(2)设定评估申诉程序审查不满的原因是被评价人对审查结果不满意，或者评价人认为掌握评价标准不正当。二是员工认为评价标准的应用不当和不公正。因此，要建立一定的程序，从制度上推进绩效评价事业的合理化。处理评价投诉一般由人事部负责。处理评估投诉时要注意员工个人的尊重，投诉处理机构要仔细分析员工提出的问题，确定问题发生的原因。如果是职员的问题，就应该以事实为基础