中国航空集团公司领导人员综合考核评价办法(试行)

中国航空公司领导综合考核评价办法(试行)第一章一般原则第一条为了深入贯彻落实科学发展观，全面、科学地考核和评价中国航空公司及其所属企业(以下简称集团)各级领导，加强对领导的管理和监督，深化人事制度改革，完善激励和约束机制，促进国有资产保值增值，促进集团持续、协调、健康发展，根据中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）等相关文件的规定，制定本规定。第二条综合考评应当坚持党管干部的原则，坚持“德才兼备、德才兼备、讲求实效、群众公认”的用人标准，坚持客观公正、讲求实效、指导科学发展。第三条综合考核评价采用多维度考核方法，坚持分级分类考核，坚持定量考核与定性考核相结合，对领导干部的政治素质、业务能力、工作业绩、勤奋、廉洁自律进行综合考核评价。第四条对集团党组管理的领导小组的考核和评价，应当与“四好”小组的创建相结合，按照“四好”小组的有关规定和要求进行。第二章评估和评价的组织第五条集团党组负责组织实施对集团党组直属领导的综合考核和评价。原则上，集团领导班子领导任职前的综合考核评价工作由集团领导班子所在企业党委组织实施，必要时集团领导班子应派人参加。企业所在企业党委应将领导的工作报告、考核材料、多维度考核结果和等级考核结果报集团党委审核。集团党组备案管理领导人员任职后的综合考核评价由所在企业党委组织实施，但必须将领导述职述廉报告、考核评价材料、多维度考核结果和评级结果报集团党组备案。第六条成立综合考评领导小组，由党组(党委)领导成员、纪检组长(纪委书记)和人事、纪检部门领导人员组成，协调、指导和协调考评工作。综合评价领导小组的主要职责包括审批评价方案，指导、协调、监督、评估和评价工作，对重要的重点或难点问题做出决策，研究和审查评价结果等。第七条根据工作需要，综合评估评价领导小组可以成立若干评估评价小组。在综合考评领导小组的领导下，考评小组具体实施考评工作。其主要职责是制定评估和评价计划，具体实施评估和评价，总结分析评估和评价情况，撰写评估和评价报告，对评估和评价结果提出建议等。第三章评估内容第八条领导综合考核评价的主要内容是：素质、能力和绩效，共8项指标。素质包括政治素质、业务素质和诚信实践。能力包括决策、执行和创新。绩效包括绩效评估和个人决策能力：思维清晰，具有前瞻性，善于把握国际国内经济趋势和行业发展规律，具有战略意识和发展眼光；科学民主的决策，能够根据形势变化及时调整思路和对策；对重大问题和突发事件，反应迅速，判断准确，处置果断有效。执行力：认真贯彻上级精神，有能力驾驭全局，处理复杂情况，解决企业改革、发展、稳定的关键问题；大胆管理，敢于承担责任；他善于优化资源配置，协调各方努力，促进各项工作有序进行。创新能力：学以致用，不断推进企业制度创新、机制创新和管理创新，增强可持续发展能力；勇于创新，大力推进科技进步和自主创新，不断增强企业发展的动力和核心竞争力。(3)性能绩效评估：如果实施绩效合同制度，应直接采用绩效合同评估分数。如果不实行绩效合同制度，企业(单位)团队的管理绩效考核结果将按照一定比例纳入领导个人绩效考核。个人贡献：根据岗位职责要求，对管理团队成员、党群系统领导、职能部门(部门)领导的个人贡献进行分类考核；对于管理团队成员来说，重点是评估他们对上级组织和董事会决议的执行情况、安全生产和运营组织、自主创新、管理效率、财务管理、人力资源管理以及业务效率目标的完成情况。对党群系统的领导来说，重点是评价他们执行党和国家的路线、政策、法规和上级指示的要求，参与重大问题的决策，党和集团工会组织的建设，思想政治工作，党风建设，反腐倡廉工作，精神文明和企业文化建设，保护职工合法权益和企业稳定等。对于职能部门和部门的领导来说，重点是对他们执行企业领导决策、安全生产和运营、提高生产效率和服务质量、财务管理、人力资源管理以及完成业务效率目标的情况进行评估。对于兼职领导，重点评估其主要职位的绩效；如果有多个岗位并联，应对多个岗位的工作绩效进行综合评估。第四章履约合同第九条大力推行绩效合同管理制度，建立健全以绩效为导向的考核机制，围绕集团战略目标实施，根据企业年度管理目标和岗位绩效关键绩效指标，层层分解目标，签订绩效合同，逐步构建企业战略目标、组织管理目标和个人绩效目标“三位一体”的绩效考核指标体系。第十条绩效指标应体现系统性、刚性和差异性。通过企业战略解码和目标分解，将战略目标层层分解，责任目标层层落实。企业战略目标应转化为组织内部的战略目标，然后转化为个人绩效目标，以确保责任目标层层落实。注重绩效指标的差异化，针对性强，重点突出。根据职责分工和不同的目标任务，分别建立不同的关键绩效指标体系，以反映考核指标的差异。同时，应根据工作重点设置不同的指标权重根据要求，被考核和被评价的领导将撰写个人述职报告和廉洁报告；企业所在企业党委应配合做好全面考核和评价的各项准备工作。述职报告的内容包括履职情况、廉洁自律、成绩和不足以及改进措施。第十四条多维评估(1)民主评价。由领导班子成员、中层管理人员(职能部门和二级单位领导)、部分职工代表参加的考评工作会议召开。评估评估小组应当说明评估内容、程序和要求；被评估的领导将进行个人汇报和诚实的报告；参与者对领导进行了民主评价(民主测评表格式见附件3)。职工代表主要包括先进典型、党代表、NPC代表、CPPCC委员、专业技术骨干和其他代表人员，人数不少于评估会议与会总人数的10%。如果已经召开职工代表大会对领导进行评价，职工代表将不再参加评价工作会议。(二)上级主管领导的评价。上级领导根据管理分工对分管工作范围的领导进行评分和评价。(3)评估小组的评估。考核评估小组根据综合评估评估的相关情况，在听取上级主管领导和相关职能部门的意见后，集体研究提出对领导的评估得分。第十五条得分应当通过加权汇总从多维评价结果中计算得出，作为确定年度评价结果的重要依据(见附件4)。主要领导多维度评价的权重：20%的上级领导、25%的单位领导、25%的中层管理人员、10%的职工代表、20%的考核评价小组。副领导多维度评价权重：20%的上级领导、20%的单位主要领导、15%的其他领导、15%的中层管理人员、10%的职工代表、20%的评价团队。第16条单独会谈。主要了解领导素质和能力、履行职责、廉洁自律等。参加个人会谈的主要有：领导小组成员、职能部门和二级单位主要领导、部分员工代表。第十七条听取意见。听取上级主管领导和组织、人事、绩效考核、纪检监察部门负责人的意见。必要时，还应了解相关业务相关单位(部门)负责人的相关信息。第十八条调查核实。根据需要，可以采取以下方式调查核实领导的相关情况：(a)访问有关部门和机构；(二)查阅相关资料，核实相关数据；(3)特别调查；(4)现场调查。第十九条提出综合评价结果。根据领导班子考核评价的总体情况，结合行业特点、企业实际情况和工作职责，以及成立“四好”小组的情况，考核评价小组对领导班子进行综合分析和评价，对综合考核评价结果提出建议，撰写领导班子综合考核评价报告，并向综合考核评价领导小组报告。领导综合评价报告的内容主要包括：对领导的总体评价、优缺点分析、评价的初步评分、提高素质和能力及绩效的建议等。第二十条审批和反馈。综合考评领导小组对领导的综合考评报告进行审核，并将考评结果报送党组。评估结果经集团党组批准后，由评估小组向集团主要领导反馈第二十三条领导人员综合考核评价结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。相应的考核和评价分数如下：“优秀”90分以上；“称职”90分以下，70分(含)以上；“基本称职”70分以下，50分(含)以上；“不称职”低于50分。第二十四条除因不可抗力未完成主要工作目标的领导外，对重大决策失误或重大事故负有责任的领导、给企业造成重大损失的领导、受到监管部门通报批评的领导，不得评为“优秀”或“称职”。第二十五条领导对综合考核结果为“优秀”的，予以通报表扬。鼓励综合考核结果“合格”的领导，指出其不足，分析原因，促进进一步改进。领导综合考核评价结果为“基本合格”的