项目管理工作流程(原)

项目管理流程系统第一章总则一是贯彻以市场为中心的公司基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作职责，根据国家及铁路局的相关标准规范和公司项目管理规定，开发项目管理工作流程系统。第二章定义二是遵循项目经理责任制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，对特定项目及其相关可用资源使用计划、组织、协调、控制，实现项目预定目标的系统理论和方法。第3条适用范围该公司销售与工程部门管理的项目相关的项目工作、部门、人员。第4条名词解释1、项目经理：负责项目范围的管理、项目计划、组织、协调、控制完成、项目的预定目标实现、项目负责人。2、项目前工程师：项目合同前项目负责人主要负责项目的初始需求调查和总体设计工作，直到项目的初始宣传、跟踪、项目合同。项目经理的责任。3、项目实施工程师：项目合同后项目负责人主要负责项目的详细调查和详细的设计计划，从制定、执行实施计划到完成项目。项目经理的责任。4、项目业务代表：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售工作，与项目成功或失败有直接利益关系的人。项目经理的责任。第三章流程第5条项目准备1、业务信息管理(业务员工转移)2、确定意图客户第6条项目1、项目(申请-批准-项目)2，跟踪第7条项目实施1、确定实施组(确定人员)2、制定实施计划(项目组织方案)3、准备项目预算4、执行实施计划(项目执行)5、项目最终帐户支持(成本、收益等)6、项目内部审查(项目主管和成员)7、完成接受完成(三方接受)8、提交完成文件第8条项目结束第9条.项目文件归档第四章项目准备第10条适用范围：销售工程第11条业务信息管理1、任务：调查项目信息、收集项目业务信息、汇总2，工作流程：责任工程师每天向销售工程副总裁报告销售工程部经理随时与负责工程师沟通销售工程部经理每日和销售工程经理报告3、形式：口头报告、书面报告、赵万万、定期会议、重要问题随时及时报告。4、报告：项目日报表、项目周报表5、任务：提交意向客户名单；提供决策客户售前技术支持要求。6，工作流：销售代表建议、反馈管理建议销售工程副总裁地图调音摘要报告售前技术销售工程经理(pre-sales technical sales engineering administrator)7、技术人员由销售工程副总裁向部门经理报告，从技术支持部门调来。第五章项目第12条定义：通过可行性分析，确定公司近期(1-6个月)可能要投入人力、物力、财力的项目。第十三条适用范围：销售工程部门。第14条任务1、申请项目，执行可行性分析(技术可行性、价值可行性、综合可行性)2、建立项目组3、项目跟踪4、项目合同第15条项目审批流程：1、程序：从业者首先提交给项目董事，组织可行性分析，一般项目由项目部门和相关部门批准签署，并向项目董事报告。重大项目报总经理审批。2、流程提出入境申请表可行性分析复查(按级别)批准(按项目大小授予权限)项目构想第16条可行性分析的内容1、价值(预期收益和费用预算)；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否得到支持；4、是否符合公司的产品方向(是否能反映公司的形象，是否能建立模板项目)；5、预计合同时间和期限；6、成功的可能性；7、其他需要提供的分析材料。第17条项目报告：立项申请表，立项撤消单第18条项目组的决定第一，原则：建议项目部门申报者通过项目部门的初审，通过公司组织的项目团队成员会议讨论来决定。二、成员配置(根据项目大小调整)项目主管工程经理1名项目经理(和项目业务经理、项目实施经理)施工队1组一名推销员1-2名技术人员1名高级技术支持人员第19条项目跟踪1，任务：调查项目前要求，创建项目范围的设计工作，配置项目范围的设计，审查和批准整个设计。2、工作流安排和分配工作任务项目业务经理项目组成员报告，关于使用反馈3、管理设计方案：发送给客户之前，技术部门负责人签名，项目业务经理签名确认，项目部门负责人签署计划的电子文件，确保技术文件的可追溯性。4，方案的审批流程：常规项目：项目主管更大的项目：项目总监、总经理中特大项目：项目总监、总经理5、批准表格：项目设计方案审批表。6、项目预支款根据公司的日常工作预支款制度执行。第六章项目实施第20条定义：实施项目实施经理负责制，项目经理通过项目实施经理的命令、协调、组织、沟通，主导整个项目实施过程，实现项目的预定目标。第21条适用范围：销售工程部门。第22条项目执行任务1、确定实施小组2、制定实施计划3、准备项目预算4、执行实施计划5、项目最终帐户支持6、项目内部审查7、完成接受完成8、提交完成文件9、项目实施小组需要执行的其他任务第23条.设立执行组的程序1、确定项目实施组常规项目：项目主管批准大型项目：项目主管，总经理验证2、项目实施经理的任命范围：一般专案：由专案管理员执行大型项目：技术骨干主要项目：项目经理，技术骨干3、团队成员决策原则：项目实施团队成员由项目经理提出，通过项目实施团队组织会议讨论决策。项目经理、责任从业者必须是实施团队成员。售前技术支持人员必须是实施小组成员。第24条制定实施计划1、详细设计(施工设计、施工图等)2、项目实施方案3、项目任命书4、材料计划5、人员计划6、项目进展计划7、质量管理计划8、项目物料供应计划9、教育方案第25条.执行计划的批准1、流程：项目实施经理应与技术部门负责人、销售部门负责人实施计划一起进行审核，并获得项目负责人、总经理的批准后方可实施。2、报告：实施计划审批表第26条项目预算根据实施方案、项目委托书编制项目预算。第27条实施计划的执行情况按照计划准备和指示项目的具体实施。在项目实施过程中处理与甲方的协调关系。第28条项目最终账户1、与财务部门合作整合项目成本，确认利润；2、最终项目项目的财务最终帐户。第29条项目内部审查项目内部评价，对项目实施的工作进行审查，总结经验教训，评价项目成员工作，作为项目报酬和处罚的依据。第30条接受组织完成与组织用户或第三方项目审阅单位完成接受的公司的相关职能部门合作。第31条提交完成文件获得项目批准后，编译与项目相关的文件，提供所有技术参数和文档，并提供完整的完成文档。第七章项目变更和确认第32条项目设计变更由于项目实施过程中发生的项目设计变更，项目合同发生了变化，必须及时取得客户签证。每天可以通过项目联系方式得到客户的书面确认。第33条项目合同变更的甲方确认按照合同变更程序依法进行。合同更改必须在实施项目更改之前得到客户的书面批准。第34条项目更改的内部批准变更金额在元以下的，由常务副总经理批准。超越原，得到总经理的批准。第八章项目结束第35条项目终止：处理项目终止程序。1、完成全面合同条款履行的项目进入公司项目终止程序，在公司内部分阶段批准(项目终止审批表)；2、不履行全部合同条款，因任何原因中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究。第九章项目文件归档第36条项目存档：收集项目文档，按公司数据文件管理配置文件。文件包含：现场调查记录表项目项目申请表项目设计方案批准表专案组织方案预算书项目接受相关文档项目结束批准表单其他与项目相关的文档附件一入港申请书编号：专案名称项目类型使用者单位全名项目排序方法大地邮政编码电语前进客户信息联系方式职位电话：E_mail:项目负责人职位电话：E_mail:决策者职位电话：E_mail:专案状况摘要：业务机会和项目风险：产品竞争战略：主要竞争对手：主要合作伙伴：预计合同金额：毛利：预计合同日期：公司优势：公司缺点：注意事项：销售工程意见：签名：年月日其他部门意见：签名：年月日总经理意见(主要主题):签名：年月日填写人填写日期附件二项目取消列表编号：专案单位名称客户信息联系方式职位电话：E_mail:项目负责人职位电话：E_mail:决策者职位电话：E_mail:取消项目的原因：填写人填写日期项目部门意见：签名：日期市场部门意见：签名：日期附件三项目设计方案批准表专案名称设计师设计日期责任推销员发送日期设计理念：1.项目特征2.技术特征3.其他评委意见：签名：年月日批准者意见：签名：年月日注意事项：附件四项目合同实施表专案名称项目类型使用者单位全名合同编号大地邮政编码电语前进客户信息联系方式职位电话：E_mail:项目负责人职位电话：E_mail:决策者职位电话：E_mail:合同对象：技术要求：主要合作伙伴：合同金额：预计毛利：完成日期：