麦肯锡完整版.ppt

1、麦肯锡九大手册之一，如何开展项目，2，Gettingagoodstart的好开始是成功的一半(1)，如何开展项目，McKinsey公司的咨询服务培训手册得到本手册的McKinsey员工必须确认本手册未被复制、分发或第三方使用(包括客户)。 离开McKinsey公司时，有归还本文件的义务。 2000年12月，3，1 .项目a .在不同的项目中麦金泽的不同角色b .麦金泽咨询项目的典型流程c .在团队中工作d .顾问的角色和对客户的期待4，1 .项目核心客户服务团队有助于确定对业绩改善的期望，以及麦金泽在客户实现期望过程中的地位。 麦金泽在项目中的作用还设定了客户项目反馈的基本参数，这是了解客户期待我们能创造的变革的关键。 麦金泽咨询项目的典型过程说明了咨询团队在项目过程中是如何工作的，并扮演着你的角色。 在团队工作是麦肯锡的基本原则，在麦肯锡是麦肯锡组织结构的基础上，你遇到的团队工作情况可能和你过去的经验不同。 明确自己的角色和我们对你的期望，帮助你在工作开始时做你需要的事。 我们要探讨项目的这些方面，是要传达项目中经常发生的事情和情况。 注意：客户服务团队，称为客户端服务团队(CST )。 相关、互补技能的麦肯锡员工集团在一定时间内为顾客提供了效率改善。 5、1-a :麦金泽在不同的项目中的不同作用，项目成功的秘诀是以客户能理解、赞扬和反馈的方式解决正确的问题。 因此，我们解决问题的方法、项目的过程、与客户合作的角色扮演，是由我们需要解决的问题的本质差异、对客户和项目团队问题的最初理解和最有效的方法的判断决定的。 无论解决问题的方法是什么，我们都会从高层管理的角度来看问题，保证我们的解决方案是最佳的、综合性的。 例如：在评价销售能力的项目中，首先要确认客户的所有战略都是明确的，所有的项目提案都支持这些战略。 这种多样性意味着用户在执行项目过程中所扮演的角色会发生变化。 决定这种不确定性的是客户在解决问题过程中的参与和反馈。 客人的参加改变的话，我们的角色也改变了。 6、1 :独立的问题解决者(problemsolver )，客户参与相对较少。 例如，与客户保持一定距离，补充客户提供的资源，为客观解决问题的专业知识作出贡献。 在这种情况下，客户有足够的权限解决问题。 在这种情况下，客户通常对我们的能力充满信心，按照我们的建议来实施。 在这种情况下，我们会花很多时间分析、讨论并定期向客户报告项目进展。 7、客户适度参与，个别业务单位的战略研究项目通常是这种模式(下页的图表1-1说明了这种项目的典型流程)。 不仅有一个全职合作的客户团队，我们还必须经常与客户主要人物召开讨论会，确立双方对项目的共同理解和各自的责任，同时利用他们的经验和专业知识。 在这种情况下，你大部分时间都应该在客人那里工作，和客人成员一起工作，帮助麦肯锡了解解决问题的途径，工作重点还应该分析解决问题，但还应该充分地沟通和交流能力2 :问题解决合作伙伴(Problem-solving )、8、承认客户战略要实现的目标，不考虑服务的市场，确定组织模式的优劣，理解客户面临的问题和课题(需求供给问题等)，分析环境和潜在变化的惠观供应商、竞争对手寻找能够实现竞争优势和战略目标的机会(例如，现有的新竞争基础、现有/新的行业结构)，从客户能否展开竞争、竞争对手如何反应、服务对象如何反应、什么会导致认真的财务结果中选择最佳方案，制定实施计划相京戏调整组织结构和运营模式支持战略实施，实际上，要重新审视环境和产业链的变化，进行相应的调整。、定义环境来确定战略，进行环境分析，形成战略的假设，测试不同的战略结果，最佳、实施、调整、 业务单元战略研究流程在哪里？实例下一页的“综合运营业绩”咨询项目中，麦肯锡培训和管理大客户团队，他们收集数据，并以适当的方式进行分析该模型可以在短时间内处理大量信息，并利用客户自身运营方面的经验和知识。 把提案的权利和责任交给实施未来提案的人，大大提高了将来成功的可能性。 我们通过保证高质量的工作，发挥了导游、教练、模范、交流人员的作用，保证每个人都知道发生了什么及其重要性，为我们的价值做出贡献。 顾客承担了分析的主要工作，所以必须管理别人的工作，处理同时可能发生的障碍。 这个角色需要非常高的沟通能力和灵敏度。 3 :流程管理员，10，totaloperationalperformancefocus :提高成本/质量/服务的性能，、项目的这个设计，决定管理团队训练TOP项目和基本预算的联系日程制定持续的人力资源计划，生成并评价解决方案，准备项目，重新评价计划，对得到最终结论的结论制定实施计划，实施，建立数据库，确定各TOP项目组的任务，支持上述目标的各活动为最终产品和服务估计各最终产品的成本，分析目标、活动和最终产品，评价第一次解决方案的更高水平的管理者，供应商和客户验证方案TOP项目组的管理者向管理委员会说明并决定委员会的评价方案，委员会将同意的方案与TOP小组联系， 将该实施计划的实施计划交给管理者得到批准，TOP项目组的实施阶段向上级管理者报告，步骤0、1、2、3、4、5、图1-2、11、4 :流程设计者和合作者、客户和伙伴关系、“能力构筑(capability-capability 下一页(图表1-3 )示出了建立新能力以支持策略的示例。 在成本竞争中转向服务竞争的情况下，我们的角色主要是为客户设计学习流程并支持实施。 简单地说，给顾客带来变化的能力不仅仅解决智力问题。 为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，在认识变化的必要条件的同时采取新的行动。 当发生重大变化时，我们必须总是从上到下设定方向，需要在从下开始的性能提高和超越功能的流程重组三方面努力(例如参照图1-4 )。 分析变化的必要性、分析细节、设计并组织讨论会，以及指导客户进行这项工作的客户团队。分析和综合能力虽然也很重要，但是引导顾客的注意，认识和克服个人和集团的变化，灵活调整项目流程是保证项目成功的重要技能。 12、制度技能的建立：流程诊断和设计、1 .性能和前景评价、2 .战略价值特征(假设？ 价值的传递(how？ )3.技能宏观/惠观技能认识技能水平的定义和认识价值的确定；4 .重新定义重要工作确认新/旧的行为；5 .设计技能训练计划系统的结构员工风格的共同价值；6 .准备改变责任能力的各种水平；7 .从上到下的行动计划领导能力提高关注能力学习； 8 .自下而上的行动计划pilots 1000 flowers、图表1-3、13、公司的发展：三维领导、顶级领导、员工、运营、2 .从底部开始的绩效提高。 利用公司的不同集团以新的方式解决问题并提高性能：客户分析、路由分析、例子、工作重新设计、1 .自上而下的方向设定。 在整个组织中选择重点，为提高业绩设定环境准备目标，设想整个过程设计、训练、沟通评价，3 .跨职能的过程重组。 以新的方式开展活动，控制信息流，实现成本、质量/时效管理的新突破，图1-4、14、5 :客户个人指导员，各顾问在某种程度上都发挥了这个作用。 在这种情况下，项目的主要目的往往是高级顾问(管理层成员： mgms -管理组成员)而不是顾问团队。 在职业生涯初期，可能没有扮演这个角色的机会，但在大多数项目中，我们都有机会成为客户项目团队成员或客户管理员的辅导员。 15、大部分项目因事务所和项目经理而异，也因客户的通用性而异。 在一些国家，地区文化决定客户广泛参与所有项目。在其他地方，我们的团队只能以与小客户团队交流较少的形式工作。 总体来说，虽然我们扮演独立问题解决者的项目在减少，但作为流程管理员、设计者和合作者的项目却在增加。 主要项目将作为解决问题的伙伴出现。 理解在项目中的作用有助于确定最需要的技能，并认识到今后的项目不需要在第一个项目中成功的要素。 在不同的项目之间我们的角色差异很大，* :听到人们在谈论“三角形-P”的项目，“三角形-P”指业绩中心，16，图表1-5，P，关注业绩的员工的动力流动，People，Purpose，p 22222222222222222 1-B :麦金泽咨询项目的典型流程，1 )项目初始化项目创建项目计划书(LOP )创建团队2 )项目开始团队和项目开始公司结构化工作，3 )。 验证了假设，得出了结论4 )报告5 )实施，19，尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了所有的咨询项目都不完全一致，大部分项目还是要经历以下五个阶段(图) 但是，各项都集中在几个阶段。 例如，业务部门的战略项目在第3阶段-问题解决期间投入最多。如果创建组织技能项目，第5阶段-项目实施阶段可能需要时间。 本节介绍了一个常用项目，可以帮助您了解项目的过程及其作用。1-B :麦肯锡咨询项目的典型流程，20，典型咨询项目的流程，图1-6，21，1 )项目的初期阶段，公司咨询项目的主要来源：的咨询项目是现有客户的续篇的20%的咨询项目直接由合作伙伴订购， 其他接触方式的剩馀项目从3年内不合作的老客户的再次接触初始阶段开始，我们需要完成几项详细工作，包括准备书面协议，通常是项目建议书(LOP-LetterofProposal )。 同时成立项目团队。 22、项目洽谈，1 )项目初期阶段，项目洽谈由PS负责。 麦肯锡的原则是，每个顾客至少有两个MGM扩大经验基础，提供持续的服务，建立质量保证。 如果决定了这个项目的项目经理，他/她也可以参加商谈。 如果核心服务团队为客户工作，项目的目标是按客户的日程安排优先顺序。 对于新客户，MGM需要确定理解客户现状和需求所需的分析，并与客户高级管理人员协商以了解问题。 我们需要判断客户的问题是否在我们的能力范围之内，以及客户是否愿意重视问题并为此而支付费用。 通常，您需要采访您的经理，以确认您是否同意您的行动需求。 问题达到这些标准后，商谈的阶段就结束了。 如果MGM确定客户是出于建设性的理由选择我们，并希望我们执行我们的计划，就必须开始讨论人选、时间和项目管理。 在此期间，你的工作是为MGM做好会议准备，查阅新的项目文档，并进行行业、竞争对手和财务分析。 如果指定要分析，则需要参考MGM的新项目文件。 因为这些文件通常包含同一客户的其他项目计划书，并且总是与项目计划书相关。 23、编制项目建议书，1 )在项目初期阶段，与客户商谈后需要长小时，MGM和项目经理一起编制文件，通常是项目建议书，但可能是不太正式的“许可调查”文件项目建议书虽然没有法律效力，但会影响麦金泽和客户的“合同”。 (我们有时使用法律上有效的合同。 例如，与公共部门的客户之间。 )项目建议书通常应该明确以下几点：(见下页)，24、参加新项目工作时，首先要做的是调查包含项目建议书的新项目文件。 每个项目都有一个被称为NE表的新项目报告，主要介绍了这个项目的范围和商谈的过程。 一些办事处已经为所有完成的项目制作了NE表。 读哪个文件，都能尽快进入状态。 说明客户问题的背景和复杂性，说明客户当前的机会，总结客户当前要解决的重要问题，预测可能的结果，明确项目目标和最终成果，以及可能的问题在项目研究的范围。 说明项目研究的深度和广度、研究重点、细节深度等，探讨项目研究的主要方法。 需要说明团队工作的重点，制定阶段性的成果和客户提供的人才计划和时间计划。 例如，麦肯锡人数、人员背景介绍、客户人数、项目持续时间和项目中间报告会时间等。 编写项目建议书(续)，1 )项目初期阶段，25，组成团队；1 )项目初期阶段，客户确定与麦金泽合作后，组成团队。 公司的强大力量之一是，各事务所可以根据需要借顾问。 随时有15%左右的顾问在其他办公室的项目中工作。 如果办事处非常忙，MGM将要求客户推迟项目的开始时间，以保证成立适当的团队。 无法预料的人员变动非常常见，负责项目的扩张或延期你的发展的MGM认为这个项目不适合你的进一步发展，但你能胜任这个客户的工作。在很多项目中，全职或兼职客户的员工也加入了项目团队。 我认为这可以提高工作质量，提高对方的理解和实施能力。 可以适当地选择核心客户或现有客户的团队成员。 但是，对于新客户，因为几乎不知道足够的情况，能指名要求对方参加，所以只能说明我们对必要人员的要求。 我们需要的顾