PMC生产计划与物料控制.ppt

PMC生产计划和物料管理、PMC专业化培训系列培训教材之二是第一单元重新认识PMC的管理责任，第二单元如何制定有效的生产计划，详细了解第三单元的生产进度管理实务，第四单元的库存预测和物料管理实务， 第五单元影响交货期的原因和对策，2008.11.18，内容纲要：第一单元重新认识PMC的管理责任，1.1PMC定义的两个内容，1.2PMC管理任务和目标，1.3PMC的组织结构建议，1.4PMC的未来管理功能，企业管理混乱的根源，标准化组织的有计划的管理不完善、生产工厂常见的问题(1)、订货规格经常不同，图纸设计和生产准备不能标准化，评价不准确。 工作没有再现性，从生产销售计划的订货到交货的时间短，准备很好地基于预测，并且频繁地变更生产日程，经常出现生产销售不均衡。 经常分散地分配工作，干部分配能力的强弱成为问题。 生产工厂常见的问题(2)，因为生产变更频繁，没有标准的作业顺序和时间资料，实际的作业日报不可靠，进度管理不好，所以有时会延迟交货。 产品的再现性少，现场管理困难，生产准备所需的工时多，主要的作业工时相对减少。 产品的不良率高的话就很难追踪。 设备生产能力经常根据订单内容而负荷不足，负荷过多。 员工多根据经验处理工作，其熟练度和工作士气对生产效率的影响很大。 生产管理的目的是在质量水平上尽可能降低成本，在一定的期间内使资产的转速最大限度地满足客户的要求，生产管理的推进原则，计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理，生产管理的功能，生产计划过程计划工作的进度管理材料计划，生产管理，生产计划，生产管理，组织功能，控制功能， 流程计划、计划工作的派遣、进度管理、生产管理功能图、材料计划、1.1PMC中定义的两个内容，PMC=ProductMaterialControl，MC :材料管理(通称物质管理)，主要功能是材料计划、申请、材料计划、材料管理(差PC:的生产管理和生产计划的生产管理(台、日系公司通称管)，主要作用是生产计划和生产进度管理。 1.2PMC管理任务和目标，生产和管理是企业的总计划，整个企业的生产和材料的运营超过了该部门。 PS部门的计划能力、控制能力和协调能力对企业的运营有着非常重要的影响。 企业必须建立良好的生产和管理。1，1 .必须建立完善的生产和管理体系(从销售到发货的整体运营流程)。 2、预测和制定比较合理的短、中、长期销售计划。 3、详细分析自己的生产能力负荷，制作完美的资料。 4 .生产前制定完整的月销售计划(总生产计划)和周生产计划。 5、配合生产计划实现良好的物料管理。 6、对生产进度和材料进度的及时跟进和沟通的调整。 1.3PMC组织结构提案、PMC部、生产计划、物料管理、ERP数据中心、采购计划组、供应商管理、原材料仓库、成品仓库、计划协调组、订单管理组、生产计划组、发票输入组、BOM维护、数据分析组硬件保养集团、成品包含能正常销售的半成品/部件的原材料，包含生产的半成品/部件/材料的产品制造消耗品，除了不计入产品材料成本的消耗品设备的修理用部件之外，还指1.4PMC的未来管理功能*第三物流管理模式成为企业的优先，则PMC的对外管理功能为“物流配送中心*如果企业的“项目管理”成为一种趋势，PMC将成为项目管理流程的节点。 这样，建立项目的PMC动作模式。投入人才资金材料计划政策程序，生产产品服务活动数据，项目管理、人员资源活动、信息系统、项目管理、企业、客户、第三方物流、供应商、购买指令、订单信息、产品输送、指令交流、材料，例：某中小企业PMC组织和工作负责说明图， 第二单元如何制定有效的生产计划材料计划、采购订单计划、库存计划、雇佣计划、日程计划、质量计划、数量计划、成本计划、零件计划、顺序计划、功能性计划、管理计划、生产计划、2.1计划的数据、2.2日程的计划、2.3外发的计划2.6预计型计划，2.7标准的计划，2.8作业顺序，如何有效地实现订单，生产效率： l，l，同时将劳动力变动产生的费用和储藏费用降至最小，2.1计划的数据，BOM (物料清单)，加工工艺卡，不同的零件标准批次基准日期工作日程、2.2日程的计划、进行大量生产的流水线型工厂的工作日程，一般是并行型的。 流水线型生产的特征是，不是整个批次完成，而是以移动批次为单位(输送机生产是1个)从上一个工序连续地送到下一个工序。 系列类型的工作日程可以简单地将加工零件与工序的基准日程相加来计算。 这主要适用于无中断加工型工厂。大日程生产计划(例)，产品类别：月生产计划表(例)，本月工作日，月生产计划表(例)，制造单位：， 周生产计划表(例)，制造单位：共页页，2.3外发的计划，即使是外协加工品，计划的立案方法也和工厂内的工序完全相同。 如果外协加工品具有所需的标准时间数据，则还可以制定相关的负荷计划。 外协加工品的日程计划的制定方法，和工厂内工序的日程计划完全相同。 接受外订加工订单的单位被认为是公司内部工序的延长，并被并入各零件的工序路径中。 基准日程也和工厂内工序一样，由接受外协加工订单的公司设定。 关于外协加工品的开工日期和完成日期的日程计划，在图中使用倒计时方式，具有连续性。 百灵顾问公司，2.4计划的表现，顺序表能够很容易地表现出复杂的计划。 其基本原理只是在横轴上加时间刻度，在纵轴上排列各计划项目。 下页的图的上图是选择作业者的例子。(下图)首先，表示了3月收到的不同订单，以及着手完成生产和生产的计划。 其中，随着工作的进行，可以看出实绩也被记录下来了。 垂直粗线条指向当前日期(在本例中为3月16日)。 看看l0l号的订单吧。 计划和实际完全一致。 102日的订单，计划完成日期为14日，实际完成日期为15日，推迟了l天。 另外，103日的订单现在正在生产中，计划完成日期为19日，16日的实际成绩只完成了14天的计划数，延迟了2天。 104日的订单乍一看很顺利，今天的实际成绩提前一天，相当于17日的计划数。 2.5单品型计划，“单品型生产”的特点是必须从产品设计开始。 生产计划负责人在制定计划时制定的是包括设计期间在内的所有部门的计划。 此时的计划只以设计、材料准备、机械加工、组装等部门为对象，所以交货期估计很粗略，通常被称为“订单大日程计划”。 2.6预想型计划、计划有三个必要条件：计划周期计划的工作日程计划范围。滚动方式、预计生产情况下，生产所需的数据资料已在开发阶段准备好，所以在进入生产阶段开始正式的营业活动时，不需要每次制作数据库，计划的只有生产品种、数量、交货期。 计划制定日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间间隔为1个月。 计划比计划执行日早的天数称为计划工作日程，计划范围是这个最长生产日程和计划周期的合计天数。 这个例子是45天和30天，共计75天。 2.7主生产计划，主生产计划是销售和生产的结点，生产计划由几个辅助计划组成，它们集合在一起的是主生产计划或综合生产计划。 计划项目只有产品、交货期、数量3个项目，工厂一个月内实际生产的品种有数十种到数百种。 如果所有品种都每天生产，这种安排会大大降低效率。 根据产品特征，可分为月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等多种类型。 这样，每天的生产品种变少，效率提高。 工作量不均匀的话，既有人手不足的日子，也有人手不足的日子。 2.8作业的程序，按照个别订货方式进行新产品的生产时，对于构成该产品的部件和组装品，必须计划新的作业程序。 顺序计划与日程计划一样，占中心地位。 实际上，即使是预想的产品，在制作第l号产品时也同样地进行作业顺序的计划。 在这里，试着用连杆(连接内燃机曲柄和活塞的零件)的顺序计划进行了说明。 生产技术部门从设计部门收到图纸后，应粗略地计划工厂内的流程。 为了容易理解内容，经常使用下页图中的工程分析表。 这是制造工序中物流和单位作业相结合的方法。 详细理解第三单元生产进度控制的实务，为了实现3.1计划产量，3.2进度管理的评价，3.3计划的调整，3.4紧急任务的处理，3.5进度数据的整理，3.1计划产量的实现，首先要有效地实现以下几个方面的指标必须制定符合“客户要求”、“生产能力”和“成本最低”基本要求的合理计划数：1)客户的书面要求和实际加工要求是否有相应的库存计划数；2 )现阶段公司内部生产的饱和状态和可挖掘的潜力程度3 ) 产品的加工难易度系数或瓶颈工序达到最大生产量时是否有质量保证4 )公司内的有关工程标准(标准工时等)是否最小5 )传统同产品(或同类产品)的生产数据的统计分析结果或经验值，1 )训练熟练的操作员2 ) 流程成熟品质稳定3 )设备的正常资材保障4 )高效的数据库管理5 )紧急事态预防措施6 )必要的客户。 只要有合理的计划量，在实施中未必能实现。 它取决于以下因素：合理利用企业资源，根据品种、质量、产量和交货期的要求，全面完成企业生产计划。 建立良好的生产秩序，实现平衡生产，保证产品质量的稳定和生产安全。 缩短产品生产周期，减少产品，加快流动资金周转，提高企业经济效益。 在生产计划的具体执行计划中，将企业年度、季度的生产计划中规定的每月的生产任务和临时的生产任务具体分配给各车间、工序、班小组，进而分配给各车间和个人，规定他们的月、旬、周、日、班，再按日历顺序安排生产进度。 通过科学的生产作业计划，把生产过程的各个环节相互连接，协调工作，实现以下目标：生产计划作业：根据生产作业计划单位的选择制定生产作业计划。 首先，要根据生产类型、生产组织形式、产品结构和技术特征、产品复杂性，正确选择计划单位。计划单位是用于制定计划和提交计划的计量单位。 3.2进度管理的评价、生产进度管理是指从原材料投入生产到成品入库的全过程控制，在时间和数量上都进行控制。 控制生产进度，可以采取及时措施，预防偏差的发生，使生产按计划执行。 生产进度控制的主要内容有：投入进度控制、生产进度控制、工序进度控制、产品占有量控制，如：工序占有量控制、开始投入产品的日期/数量、品种是否满足计划要求，以及各种原材料、零件是否按前期基准投入、设备、劳动力、技术组织措施项目已投入计划日期控制投入进度，可以防止不按计划生产和产品积压现象的发生，保证产品的正常流动，确保生产的均衡性和配套性。 多品种中，小批量生产品种项目多，零件多，生产不定，不仅能控制投入的品种、批量和配套性，还能控制投入前置时间，按规定的日期量生产各产品的各零件。 控制方法主要通过生产计划、辅助计划表、加工路线表、作业命令书和任务分配箱来控制投入任务。 任务分配是在批量生产条件下控制投入量的一般方法。 (1)投入进度控制是指对产品(或部件)的生产日期、生产提前期、产量、生产平衡和配套性的控制。 批量生产企业生产进度的管理，评价是利用零件日历生产日程和批量生产日历组装进度进行管理。 控制的方法主要比较实际生产进度和计划生产进度。 批量生产对产品的配套性要求很高，所以有必要利用零部件配套表来控制配套性。 (2)生产进度控制、(3)工序进度控制是指控制产品(部件)在生产中通过的各加工工序的进度。 在批量生产条件下，由于品种多，生产不固定，原计划的进度在使用设备的使用计划上产生矛盾，原计划经常被打乱。 因此，不仅要控制投入和生产进度，而且对于加工周期长、工序多的产品(零件)也需要控制工序的进度。 工程进度管理的主要方法如下。 1 .利用工程票进行管理的方法，通常是将工程票和台帐结合起来进行管理。 也就是说，加工零件在其加工顺序的各个工序中，将工序单交给作业者进行加工，完成后退还工序单的同时，在总帐中完成登记该工序，最后完成。 像这样，通过控制票，可以随时控制零件的工序加工的进度。 2 .利用加工工艺单进行控制的方法，主要是在加工工艺单通过的每个工序中控制零件，一般是在工艺单的每个工序中派遣零件，按顺序进行控制。 如果某一工程进度缓慢，要找出原因，采取对策，使工程能按时加工。 3 .使用跨制造现场工序控制的加工路径表来管理产品时，需要联合工序的制造现场根据加工路径表上的编号、品种、名称和数量，填写联合作业指示书，明确记载编号、联合单位和转送日期，通过“联合作业指示书”控制制造现场的工序的进展。 (四)在产品管理中，投入工厂的原材料、半成品等在加工、组装、检查、输送或加工、组装、检查、输送中，等待完成入库手续前的所有产品。 产品管理工作的主要任务是进行产品整体的计划、标题的协调和有效的管理，使企业的各生产环节能平衡生产，取得最大的经济效益。 所谓整体计划，就是在产品的所有零件的生产过程中，为各生产环节的产品确定合理的数量，作为管理产品的努力目标。所谓联络协调，就是为了达成计划目标，