绩效管理概述.ppt

,第一章绩效管理概述,主讲人：,【引导案例】,某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分,布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。,一、绩效,(一)绩效是什么（performance）牛津现代高级英汉词典：Performance-”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清。,绩效是什么（performance）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,当前关于绩效的三种观点:1、把绩效看作结果：（伯纳丁）在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。2、把绩效看作行为：（坎贝尔、伯曼）坎贝尔：绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能观察到的行为表现。（它只包括组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度来测量。）伯曼：行为绩效包括任务绩效和关联绩效,3、把绩效看作素质：伯姆瑞：绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。,三种观点之间的关系,员工素质,投入,知识、技能,转换,员工行为,方式、方法,产出,员工绩效,工作状况评价,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,什么是绩效？绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作过程。绩效一般包括两个方面：1、工作结果：如：工作效果、效益或利润（静态）2、影响工作结果产生的行为、技能和素质（动态）绩效：员工在一定时期内以个人知识技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。,企业绩效：（三个层面）1、企业整体绩效：强调全局性，通常包含产量、盈利、成本等经济性内容，也包含员工满意度、员工成长与发展等非经济性内容2、部门或团队绩效：强调集体性绩效，包括部门业务指标、客户满意度、部门之间合作性、团队精神等。3、员工个人绩效：一般指个体性绩效，它既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能力和素质等。三者关系：员工个人绩效是根基，部门或团队绩效为支撑，企业整体绩效为总体；部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，企业整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。,二、绩效的性质,多因性：受许多主客观因素影响：技能、激励、机会、环境P=f(S,M,O,E)内因：能力：员工的工作技巧和能力水平。激励：员工的工作状态，即工作的积极性外因：机会：“运气”环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。,多维性：员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面例：员工不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。部门经理部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。优秀学生的标准？,动态性：员工的绩效是发展的不能用一成不变的思维来对待绩效,绩效考核,绩效考核：考评主体按照绩效标准和工作目标，采用科学考评方法，评定员工工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程，是对员工工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。,绩效考评的功能控制功能标准功能沟通功能发展功能,绩效考评过程的原则：1客观公正原则2公开原则3反馈原则4定期与不定期相结合考评原则5多层次、多渠道、全方位考评原则,二、绩效管理,绩效管理定义的三种观点：1、绩效管理是管理组织绩效的系统。2、绩效管理是管理员工绩效的系统。3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。,绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评、分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,绩效管理定义的理解：1、绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。2、绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程。,绩效管理循环,绩效管理是由六个相互联系，相互依存的部分组成的循环系统。,绩效计划,绩效实施与管理,绩效结果应用,绩效考核,绩效改进,绩效反馈与面谈,绩效管理循环的特点,连续性同步性上升性,绩效管理的地位,人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工具，能够从根本上提升企业的生产力和价值，从而提高企业竞争优势。而绩效管理活动又在整个人力资源管理系统中有非常重要的地位。,绩效管理的职能,1绩效管理能够推进企业改革观念的不断创新（1）从一定意义上讲，管理就是对绩效的管理。（2）企业中的部门经理和主管与员工应该是绩效合作伙伴关系（3）员工的绩效高低是部门经理和主管的重要职责（4）员工是自己的绩效专家,2绩效管理能够提升企业计划管理的有效性3绩效管理能够促使部门经理和主管提高管理技能4绩效管理能够有助于开发员工能力和职业生涯发展5绩效管理能够有助于企业基础管理的健全和完善,绩效管理的作用,绩效管理对组织的作用：1、将组织战略转化成实际的目标。2、使组织战略适应外部环境的变化。3、预警功能4、学习型组织理念得到加强5、组织文化受到影响6、形成良好的组织氛围,“学习型组织”理论,“学习组织”理论产生的背景“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。,“学习型组织”的基本思想,未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。,组织成员的五项修炼,彼得圣吉提出的五项修炼是：系统思考：系统的观点；动态的观点自我超越改善心智模式：反思自己；探询他人建立共同愿景团队学习,联想中国第一个学习型组织,联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，,联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。,绩效管理对管理者的作用：1、把上级主管从具体事物中解放出来。2、有利于员工自我决策。3、减少员工间的误解。4、及时得到下级反馈5、帮助员工减少错误和偏差,绩效管理对员工的作用：1、了解自己的绩效，提高个人能力。2、使个人的职业规划更切合实际。3、了解别人眼中的自己。4、得到与自己贡献想匹配的薪酬。,绩效管理与绩效考评的关系,区别：,联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，绩效考核为绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效，帮助组织获得理想的绩效水平。,绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,1绩效管理与人力资源规划的关系绩效管理的主要目的是为了了解和掌握员工在工作过程中的基本工作状况，通过绩效考评，发现组织和员工的优势与不足，进而改进和提高绩效。在绩效考评之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定个人的绩效改进计划和未来发展计划。人力资源管理部门则根据员工绩效考评的结果，以及绩效改进计划和未来发展计划，对人力资源规划进行必要的修改和修正，使其更加符合企业的发展要求。所以绩效管理是人力资源规划得以落实和执行的重要前提。,2绩效管理与工作分析的关系绩效管理的重要基础支撑是工作分析。工作分析能够为绩效管理提供顺利进行了最基本的依据，因为工作分析的目的，就是决定某个岗位是干什么工作的？工作怎么样干？由什么样的人来干？这样就确定了一个岗位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，由此来制定对这个岗位进行绩效考评的关键绩效指标项目，这些关键绩效指标项目就为绩效管理提供了考评该岗位任职者的绩效标准。反过来，绩效管理反馈的效果又为工作分析的进一步修正提供了依据。可以说，绩效管理与工作分析互为因果，工作分析是基础，绩效管理是结果的应用与推动。,3绩效管理与培训开发的关系通过绩效管理能够显现部门和员工业绩的好坏和差距，能够发现员工工作中的能力水平高低。这就使得人力资源管理部门和业务部门能够根据员工的不同情况，按照员工不同能力的表现，不同的个性发展空间，结合被评估者个人发展愿望，共同设计并制定员工的整体培训开发计划，并帮助员工共同实施培训开发。可以说，培训开发是在绩效考评之后的重要工作。,4绩效管理与人员甄选的关系企业在对人员进行甄选的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，侧重考察被测试人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等特征，以此来判断被测试人在未来岗位上的适应性和符合程度。而绩效管理则主要是针对员工在工作过程中已经表现出来的业绩和行为进行考评和认定，是对员工已经过去的表现的评估。所以，绩效管理能够为人员甄选提供许多岗位特征信息和现实标准，使人员甄选更加符合企业选人的要求，减少失误性。,5绩效管理与薪酬体系的关系在不同的企业中，对不同性质的岗位，有不同的薪酬体系，其中绩效所决定的薪酬成分和比例会有所区别。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以岗位价值决定薪酬（PayforPosition）、以绩效决定薪酬（PayforPerformance）和以任职者的胜任力决定薪酬（PayforPerson），以及三者的有机结合来决定薪酬。一般来说，岗位价值和任职者的胜任力决定了薪酬中比较稳定的部分，即基本薪酬；而绩效则决定了薪酬中变化的部分，即可变薪酬；如绩效工资、奖金等。随着薪酬体系的发展，基本薪酬和可变薪酬的比例大有接近1比1的趋势，从而绩效对于决定薪酬体系的作用将越来越大。因此绩效是决定薪酬的一个非常重要的直接因素。,绩效管理系统的职责划分,高层管理者的职责：（倡导者和推动者）1、传达并解释组织的战略目标、经营重点和绩效衡量的标准。2、确定组织中长期发展战略与绩效管理结合的方式。3、确定绩效管理者的总体原则。4、推进绩效管理系统的实施。5、协调各方面在绩效管理中的努力程度。,人力资源部的职责：（设计者和实施者）1、