时间管理与工作统筹讲义(PPT 66页).ppt

时间管理与工作统筹,说在前面,“借来的火，点不亮自己的心灵”佛教禅语,说在前面,课前分享：课程受众课程来源德鲁克其人管理概念,彼得德鲁克（1909-2005）,谁是彼得德鲁克？,彼得德鲁克的代表作品：管理的实践（1954）卓有成效的管理者（1966）管理：使命，责任，实务（1973）美国管理协会：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么德鲁克就是最伟大的发明家。”彼得德鲁克被众多企业家认为是对他们影响最大的人，也被认为是影响日本战后经济的两大管理学家之一。,谁是彼得德鲁克？,“凡是现在当红的管理概念，彼得德鲁克大都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之前德鲁克就已经写过有关那个观念的文章。”大师论大师查尔斯汉迪（著名的“商业哲学家”）,2020/6/14,7,教学安排：重新认识管理者时间管理工作计划行动与检查课程总结,第一单元时间管理,重新认识管理者,彼得.德鲁克说：“管理就是跟人有关的活动。”管理者是能为改善机构的运作能力和获得成果作出自己的贡献”的人。管理者着眼于贡献。,管理的要点,管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。斯蒂芬罗宾斯,2020/6/14,11,时间管理的四步骤,认识时间记录时间诊断时间管理时间,1.认识时间：,时间对于我们，究竟意味着什么？,2020/6/14,14,2.记录时间：,每隔一段时间,做时间记录表为什么？,2020/6/14,15,2020/6/14,16,3.诊断时间根本不必做的-取消可由别人代做的-授权浪费别人的时间-自律管理不好的活动-改变机制制度流程人员,2020/6/14,17,4、管理时间,敢于和善于说不确定优先顺序集中整块时间，能预料突发事件,时间管理小贴士,清理桌面电脑文件夹整理电话技巧邮件管理,案例：清理桌面根据情况建立3到5个档案根据4D原则整理所有文件把“立即做”的工作一件一件处理完给待处理事件定下时间并相应存放文件使用活页文件每日清理桌面,4D工作法D现在做D让别人去做D不做D以后做,思考,问题：什么是个人风格？,风格首先是一种本能、直觉。BillBlass,行为风格-情境模拟,地点：一个非常拥挤的电梯中场景：一个人在等电梯，在经过了很长等待之后，电梯门终于打开了。但是电梯里面已经站满了人。,不同性格的人会怎么做？,互动,完全不在意电梯里的人群，坚定的走进电梯，并且坚信电梯里还有足够的空间容纳自己。高兴的看着电梯里的人，微笑着走进电梯，说了一句：“这不是很舒服么！”吃了一惊之后，收回了已经迈出的脚，温柔的说：“请先走吧，我等下一次。”数数电梯里的人数，然后在走进电梯前，查看一下电梯的限载人数。,行为特质-情境模拟,第二单元工作计划,计划为什么是管理技能的第一大要素？为什么计划如此重要？计划与士气有什么关系？,计划,明确目标安排和协调人力资源更充分地利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制,制定计划的好处,如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓正确的风向。卢修斯塞涅卡,为什么不愿意制定计划？,计划过于复杂,计划缺乏灵活性,制订计划浪费时间和精力,如何制定计划,作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的工作为例，制定一个工作计划。制定计划的过程中，你需要考虑哪些具体因素？,目标时间地点人选程序标准传达,制定计划的七个因素,制定计划的七个因素,目标要达到什么样的预期结果？目标=愿望？目标=想法？制定目标的SMART原则将目标写在书面文件上,目标与愿望、想法的差异,目标的SMART原则,Specific具体的Measurable可以评估的Achievable可以实现的Reasonable合情合理的Time-based有时间期限的,目标的SMART原则,Specific具体的要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。Measurable可以评估的目标是过程预测的一部分，它应该能够非常明确地显示目标是否达到，而不是模糊的。可衡量的目标并不等于必须将目标量化，而是应有一定的判定标准。,目标的SMART原则,Achievable可以实现的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。Reasonable合情合理的在现实条件下是否可行、可操作，与组织目标一致Time-based有时间期限的,将目标写在书面文件上,把目标写下来，是实现目标的第一步前克莱斯勒总裁亚科卡优点：明确而稳定有利于传播建立承诺,管理者的目标确立,每年给上司写两封信：下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？自己应该达到那些绩效？需要做哪些事情才能达到我的目标？工作中的主要障碍是什么？上司和组织做哪些事会对我形成助力？哪些又会形成阻力？,制定计划的七个因素,时间何时开始？何时完成？制定完成任务的最后期限完成任务的时间进度安排分期分批任务的具体要求,制定计划的七个因素,地点在哪里工作？（选择）工作的设施与环境工作的地理范围,制定计划的七个因素,人选谁是完成任务的最佳人选？人事决策的风险最大选人的标准用人所长的原则,制定计划的七个因素,程序怎样完成任务？完成任务的步骤应对困难和不确定性“多算胜少算不胜”,制定计划的七个因素,标准怎样衡量结果？标准是衡量工作的依据定性的标准定量的标准,绩效评估不一定都是可以严谨精确的量化指标，但是必须清楚、简单、而合理，必须与目标有关，能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。同时他们自身还必须是可靠的，至少其误差范围是大家共同认可的。并能为大家所理解。,制定计划的七个因素,传达怎样向有关人员说明计划？说明计划的好处员工参与的过程激发员工的行动,什么是制定计划的七个要素？,？,制定计划的七个因素,目标要达到什么样的预期结果？时间何时开始？何时完成？地点在哪里工作？人选谁是完成任务的最佳人选？程序怎样完成工作？标准怎样衡量结果？传达怎样向有关人员说明计划？,计划的完整周期：PDCA,计划Plan行动Do检查Check处理Act,第三单元行动和检查,案例讨论：工作中的救火现象,“救火”是不是一个有效的管理方法？如何避免频繁地“救火”？,怎样应付“救火”现象？,一、科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然二、严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划三、对已出现的“救火”问题及时处理，总结,将例外事件转化为常规管理,和上司打交道时要注意,胜任自己的本职工作不要让上司感到意外适应上司风格帮助上司创造绩效从操作层面帮助上司思考,完成任务的行动步骤,制定任务清单任务分类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序,任务分类要事优先,要求我们用客观的标准去衡量一件事情是否是要事，而不是凭感觉去衡量。要求我们在客观衡量了事情的轻重缓急的情况下，一定要有选择的做事。对于管理者，一定是做不可被别人代替的工作，这即是带领团队完成工作任务所必须的工作方式，同时也是领头人对团队成员负责任的表现。一旦衡量并选择了重要的事情，一定要付诸行动。,确定行动优先顺序的因素,重要性：重要与不重要对实现目标的贡献大小？紧急性：紧急与非紧急事情的紧迫程度如何？,帕累托原则与时间管理,经济含义：80%的财富掌握在20%的人手中组织管理：80%的业绩来自于20%的产品与服务时间管理：80%的成果来自于20%的时间和努力80%的时间只产生20%的贡献。控制波动中的单位时间生产效率。,时间管理象限图,紧急,不紧急,不重要,重要,重要、紧急的,重要、不紧急的,不重要、不紧急的,不重要、紧急的,尽量避免扩大M1,尽量减少M3,尽量避免M4,多投资在M2,时间管理象限图举例,M1重要紧急M2重要不紧急M3不重要紧急M4不重要不紧急1.多年没有联系的一位老乡到本市出差，下午顺路来访（）2.公司产品在某省抽样质量检查中，发现20%不合格（）3.某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写（）4.为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法（）5.因对薪酬不满，公司销售部30%销售人员集体辞职（）6.玩一个小时“连连看”游戏，放松一下心情（）7.与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势（）8.应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典