流程设计及流程优化.ppt

流程设计及流程优化,张永辉,一流程概述,二流程设计原则,三审批流程优化,四流程表单模板的设计,五流程设计常用表单,六流程表单优化,流程概念,流程：把一个或者多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（迈克尔哈默）,提供者/顾客,顾客,活动,活动,活动,活动,岗位/角色1,岗位/角色2,岗位/角色4,岗位/角色3,即：企业业务运作需要多部门、多岗位/角色共同执行、参与和配合，他们共同完成同一目标和任务。工作之间存在承接、流转的关系。流程的实质是组织创造价值的过程。,戴明SIPOC模型,跨岗位产生价值重复发生,一流程概述,制度和流程的区别,制度,流程,约束组织成员的行为规范或评价准则规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果,强调如何有效的完成某项工作描述需要遵循的固定步骤和动作，每步的输入和输出,一流程概述,制度转化为流程,一流程概述,制度转化为流程的流程,梳理各项业务制度，按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分对可以转化为流程的制度确定客户需求依据客户需求设计流程图，实现制度流程化整理流程外制度，并梳理、优化,1225字的员工试用期考核办法,简单、直观的员工试用期考核流程,流程的六个要素,流程的客户是谁？流程创造的价值是什么？,流程的六个要素包括：输入资源，活动，活动的相互关系，输出结果，价值，客户,啥时该开会？啥时不需要开会？,流程思考2个关键问题:,一流程概述,关键业务流程识别,客户可见的活动出现问题和投诉最多的活动回报率最高的活动占用资源最多的活动与核心业务相关的活动,一流程概述,流程常见问题,3,纯审批流程,4,颗粒度太粗,2,1,一流程概述,优秀流程示例-工程类采购验收流程,一流程概述,优秀流程示例-职能部门岗位招聘流程,一流程概述,基于客户需求，从客户需求出发,二流程设计原则,权责对等,核心思想,有价值有产出,视觉原则,二流程设计原则,方法固化,业务规则,总结提炼业务规则（关键节点的条件判断）,方法固化,方法固化,将重要的知识点、经验点和方法提炼并固化在流程中,有效活动,流程中每个动作都是必要的，是对表单的有效加工,活动原则,二流程设计原则,A、颗粒度要细到可操作，脱离岗位对人的依赖，尤其是知识点、经验点、方法务必详细，不应笼统地总结概括B、一个岗位上如果特别简单的连续动作分为几个活动，可以概括为一个活动C、如果有知识点、经验点、方法，要分为几个活动，最好不要超过3个,颗粒度原则,二流程设计原则,15,流程步骤的颗粒度,是否留下“管理痕迹”是判断是否显性化某一“流程步骤”的根本原则，也是判断两个前后相连的“流程步骤”是否应合并的根本原则。不同的“管理痕迹”应显性化为两个不同的“流程步骤”。“管理记录”是由“管理痕迹”构成；“管理痕迹”是还未成形或完成的“管理记录”,-时间：两个活动之间的等待时间是可能需要被管理和控制的。,-系统：不同IT系统支撑的两个活动，而且这两个系统并不直接集成。,-岗位：肯定由不同岗位的人来从事的两个活动。,-成本：两个活动之间的等待时间对成本的影响是可能需要被管理和控制的。,符合以下辅助判断原则的两个“流程步骤”不能合并：,“流程步骤”又称为“活动”，是构成“流程”的基本组件，即一个“流程”是由“流程步骤”或“活动”构成的。,颗粒度原则,二流程设计原则,业务规则依据业务本身的特点走不同的路径,按风险的高低按需求的紧急程度按业务重要程度按出错率按业务的成熟度按业务发生频率权限（金额、业务范围、职责等）金额（常用的方式，不够科学）人为判断（没有总结出任何规则，不推荐）,业务规则,二流程设计原则,ESEIA流程优化思路,三流程优化,即“清除、简化、填补、整合、自动化”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则其中“A”也意味着流程优化后通过E化来固化,三流程优化,借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导,职责矩阵分析,三流程优化,从决策影响力和决策难度两方面、九个维度，对关键决策在集团总部和事业部间的权责划分进行科学评估,决策影响力和决策难度分析,三流程优化,决策影响力和决策难度评分分析,财务影响,战略影响,外部影响,决策频率,决策速度,信息获取难度,是否影响到公司整体战略的执行,对公司整体战略的执行几乎无影响,财务影响程度高,财务影响程度低,5分,涉及质量和消费者体验,不涉及质量和消费者体验,业务发生频率低,业务发生频率高,对决策速度要求慢,对决策速度要求快,信息获取困难,信息容易获取,标准化程度,跨部门协调幅度,绩效衡量度,对财务收益的影响程度进行分值判断,对公司战略影响程度进行分值判断,评分依据,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,标准化程度低,标准化程度高,跨集团及事业部幅度大,跨集团及事业部幅度小,绩效衡量度低,绩效衡量度高,4分,3分,2分,1分,决策影响力,决策难度,评估维度,依据决策中各维度对应的影响程度进行相应评分依据各维度评分结果计算决策影响力和决策难度综合得分综合得分在1.5分及以下的结合职责矩阵内容进行审批流程优化综合得分在1.5-3.5分的可综合讨论是否需要优化综合得分在3.5分以上的存在较高决策影响力和决策难度，可维持现有决策方式,三流程优化,针对流程活动从决策影响力和决策难度两方面进行相应评分，计算加权平均综合得分根据综合分得分对流程活动进行是否需要优化判断,决策影响力和决策难度评分分析表,设计思路,制定公司统一的表单模板，统一执行，利于公司的标准化管理,按照活动需求精细列出工作目标、时限、工作内容、方式方法等，指导操作人员开展工作,表单可作为统计分析的基础，从中提炼出活动投入、活动频率、存在问题等信息,标准化,精细化,可统计,精细化管理：管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单IT化,四流程表单模板的设计,表单模板设计中融入操作指导内容,表单中融入操作指导，让操作者根据要求进行填写将检查要求、专业知识融入表单，让操作者根据需求进行选择,四流程表单模板的设计,合同审批表单模板（示例）,表单字段结构化，为后续的经营分析鉴定基础避免报告表单字段不统一，不能准确输出有效信息，不利用统计分析字段结构化可使操作者和阅读者都能够在统一标准上进行理解，不会出现理解歧义,四流程表单模板的设计,客户走访表单化结构示例,五流程设计常用表单-流程诊断类,1、流程现状调查问卷,以调查问卷的形式引导被调查者对公司/岗位业务流程进行梳理，暴露存在的问题调查者可以结合存在的问题对流程进行设计、优化,部门/岗位：,五流程设计常用表单-流程诊断类,2、流程一般问题诊断表,针对流程的执行效率、控制点是否得当、是否专事专人方面进行诊断，可以为流程优化提供依据该表单通常适用于具备一定流程知识的人员,1、流程活动要素分析表,针对流程关键活动对绩效的影响及影响程度分析，判定影响的强弱程度流程活动对绩效影响较弱的可以考虑对流程活动进行整合、优化,五流程设计常用表单-流程优化类,五流程设计常用表单-流程优化类,2、流程活动时间分析表,统计分析流程中每个活动的耗时和完成方式，判断该活动是否可以缩短时间和实现信息化，优化流程以提高流程效率,五流程设计常用表单-流程优化类,3、流程地点合并分析表,根据流程活动在各个地点的时间传递消耗和职能归属进行分析，判断是否可以进行地点或职能合并，以提高流程效率,五流程设计常用表单-流程优化类,4、流程动作研究分析表-时间篇,通过分析流程活动的增值性和必要性，判断流程活动是否可以进行优化通过分析各流程活动的业务处理时间，缩短流程活动时间提高流程审批效率,针对流程活动期望值指标和实际值分析，查找差距原因，制定解决方案通过分析改进实现流程活动的优化,五流程设计常用表单-流程优化类,5、流程差距分析表,6、流程增值/不增值分析表（样表）,分析流程活动增值/不增值情况，针对不增值活动进行优化此表需要根据具体流程活动设计，职能活动可减少输送、耽搁、贮存步骤，操作活动可详细体现,五流程设计常用表单-流程优化类,五流程设计常用表单-流程优化类,7、流程接口界面分析表,识别流程的外部客户，记录各个活动接触