与下属谈心聊天-绝对是优秀领导的真本事

与下属交谈绝对是优秀领导者的真正技能。世界变化如此之快，颠覆随时都可能发生。领导者习惯的纯粹强制性、自上而下的管理模式越来越不被市场所接受。33，354名年轻员工通常对经理下达上级命令的方式不满意。未来的替代模式是什么？部分答案是：领导者如何管理组织内部的沟通，也就是说，他们如何处理员工之间的信息沟通。传统的公司信息交换必须让位于更动态、更复杂的沟通过程。更重要的是，这个过程必须是一次推心置腹的对话。上述见解来自我们21世纪组织沟通的研究项目。在两年多的时间里，我们采访了许多组织的专业沟通者和高层领导。他们或明或暗地表达了与员工“交谈”的努力，或在公司“促进对话”的愿望。基于从研究中收集的见解和案例，我们开发了一套称为“组织对话”的领导模式。我们发现，目前，聪明的领导者会以类似于普通的推心置腹的方式与员工沟通，而不是像过去那样下达来自上级的命令。此外，他们在组织中引入并推广了“对话就是美”的文化模式。这种方法的闪光点是，它能让大型或成长中的企业像小型企业一样快速运营。通过与员工对话而不是发号施令，企业可以保留或重新获得一些优势，如：运营灵活性、高员工参与度和密切的战略协调，这使得初创企业在业绩上超越更成熟的竞争对手。在开发这一模式的过程中，我们提炼了反映推心置腹会谈基本属性的组织对话的四个要素：密切性、互动性、包容性和意向性。这些因素往往会相互加强。最后，它们形成一个完整的过程。接近意味着更接近员工。这是领导力的一个特征。此外，它描述了对话的质量，这可以缩小他们之间的距离。除了空间，这种距离还包括精神上的接近。领导者应该避免高调和商业式的态度，这是公司化这个词最糟糕的意思。互动，在真正的对话中，你我之间会有讨论。每个人都应该参与进来，不要自言自语。包容意味着所有人机会平等。最重要的创新是公司鼓励员工提供原创内容。在某种程度上，这是对你在商业网站上看到的用户原始内容的改变。这样，员工将真正以正式内容提供商的身份参与对话，而不仅仅是被动的信息消费者。第四点是意向性非常重要。真正的对话是开放的，而不是漫无目的的。真正的对话，甚至是两个人之间的对话，不是闲聊，而是有议程的，因为我们想从对话中得到一些东西。就像普通的推心置腹的谈话一样，你必须确保你能从中获得一些东西。真正有意义的组织对话具有巨大的战略价值。它旨在将对话的每个方面与组织的主要竞争和战略目标联系起来。善良：零距离推心置腹的谈话已经发展到象征性的和实际的地步，所有有关各方都保持密切接触。同样，组织对话也要求领导者将自己和员工之间的对话距离缩短到无限远。这种距离，无论是来自制度、态度还是空间，都会将领导者和员工分开。在亲密感盛行的环境中，拥有决策权的人可以通过多种方式寻求并获得下属的信任(从而获得他们的密切关注)，包括：培养倾听组织各级人员意见的技能，以及学会与员工直接坦诚地交谈。领导者和员工之间的地理接近既不现实也没有必要。相反，他们之间的相互亲和力是必要的。擅长对话的领导者将会下台，并面临与员工透明沟通的挑战。接近有多种形式，比如获得信任、倾听和更私人化。没有信任，就没有亲密感。事实上，反之亦然。没有人愿意向那些有所隐瞒或怀有敌意的人敞开心扉，双方的讨论只有在彼此信任的情况下才会得到回报。说起来容易，但很难相信。在组织中，员工越来越难以信任领导者。只有真诚坦率的领导者才能赢得员工的信任。互动：倡导对话根据定义，推心置腹的谈话包括两个人或更多人之间的交流。显然，一个人单独唱歌是很困难的。只有互动才能点燃火花，组织对话也是如此。它要求领导者与员工交谈，而不仅仅是员工。互动使对话光彩照人，富有成效，避免了一人独角戏。对互动的追求是建立在亲密的基础上的，这将进一步加强亲密：如果员工在系统保护的帮助下能够畅所欲言，互动过程中双方之间的距离将可以忽略不计，沟通效果也会随之而来。在某种程度上，向更强互动的转变反映了向使用沟通渠道的转变。几十年来，(旧的)技术使任何大型组织内部的沟通变得困难和单一。公司用来实现传播规模和效率的媒体，尤其是纸质媒体和广播，只能朝一个方向运行。然而，新渠道摧毁了这种单向结构。社会化技术使领导者和员工能够通过推心置腹的谈话来完成组织对话。然而，交互性不仅仅是寻找和应用适当技术的问题。同样重要的，如果不是更重要的话，是需要用社会思维来支持社交媒体。总的来说，一个组织的主导文化会反对任何将信息交换转化为双向交流的行为。事实证明，对于许多高管和经理来说，很难抵制将每种媒体用作扬声器的诱惑。然而，在一些公司中，领导者们提倡一种真正的互动文化，价值观、规范和行为都为欢迎对话创造了空间。前首席执行官约翰钱伯斯在思科的沟通文化中发挥了关键作用，他举办了各种论坛与员工保持联系。例如，他每两个月为所有生日在此期间的思科员工举办一次“生日论坛”。不邀请高级管理人员，以免他们的出现导致参与者无法打开。钱伯斯还每月录制一个视频博客，通过电子邮件向所有员工发送简短的即兴信息。视频的应用使他能够直接、非正式和即兴地与员工交谈。这也意味着即时性，有助于建立对公司的信任。尽管视频博客有其单向性的局限性，但chambers和他的团队通过视频邀请员工反馈，使得交流更加互动。包容性：沟通通才说到天堂，谈话只是一种体现平等机会的尝试，让参与者分享彼此对谈话的所有权，这样他们就可以毫无保留地发表自己的观点。同样，组织对话也需要员工的参与，并生成构成公司故事的材料。通过将员工视为公司的官方或半官方信息传播者，包容性领导将这些员工转变为完全合格的对话伙伴。在这个过程中，这些领导者普遍提高了员工对公司的情感投入。包容性为亲密和互动这两大要素增加了一个重要的纬度。邻近关系到领导者接近员工的努力，而包容性强调员工在这一过程中的作用。同时，通过允许员工提供他们自己的意见，通常是通过官方的公司渠道，而不是简单地回避其他人的意见，包容性进一步扩展了互动方法，使员工成为第一线的内容提供商。在标准化的企业信息交换模式中，高层管理人员和通信专业人员控制产生通信内容的开关，员工在官方渠道中的书面和口头陈述受到严格控制。然而，当包容精神占据主导地位时，员工可以扮演重要的新角色，创造自己的内容，并充当品牌大使、思想导师和故事讲述者。当然，包容性意味着高管放松对公司形象的控制。但事实是，文化交流和技术变革也减少了这种控制。不管你喜不喜欢，任何人都可以通过电脑直接诋毁(或提升)你公司的声誉。他只需要向记者、博客或一群朋友发送内部文件，或者在网络平台上发表自己的观点。因此，包容性领导正在将这种必要性转化为必要的行动。火山公司的首席执行官斯科特休尼肯斯认为，松散的沟通会使公司变得更加敏捷和高效。因为，信息的自由流动会释放员工的思想。一些公司确实瞄准了这一点，并且有勇气去尝试。例如，印度的印孚瑟斯科技公司承认，它对员工的社交网络参与缺乏控制，只是提醒员工，他们可以保持自己的观点，但不要不高兴。领导者经常发现，员工的自我调节系统可以填补自上而下控制系统留下的空间。如果有些人做出荒谬的声明，团队会自然地做出回应，整体情绪会恢复正常。意向性：实施议程谈话，如果真的丰富和有益，将是坦率和有针对性的；参与者将意识到他们期望得到什么。他们可能追求娱乐，相互劝说或学习。如果没有这些意图，对话将陷入死胡同。意向性可以确保规则和意义最松散和离题的唠叨。这一原则也适用于组织对话。在任何时候，公司内部沟通过程中产生的各种声音都必须汇集到一个统一的沟通意图版本中。换句话说，公司内部的对话应该反映与公司战略目标一致的共同语言。意向性与组织对话的其他三个要素之间的主要区别在于，亲和力、互动性和包容性都旨在促进公司内部的信息和意见流动，而意向性关闭了这一过程。这使得领导者和员工能够从讨论和辩论中汲取战略智慧。对话的意图要求领导者传达战略原则，不仅要公开、坦率，还要清晰、清楚，以获得员工的认可。此时，领导者和员工可以就高级管理层决策背后的愿景和逻辑进行广泛而深入的沟通，从而使各级员工了