百胜集团之肯德基

1百胜集团之肯德基肯德基（KENTUCKYFRIEDCHICKEN肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基有“高价餐厅”和“平价餐厅”的区分，所有优惠券上印制的“原价”都是“平价餐厅”的价格，“高价餐厅”各项单品的售价都要高出“原价”10左右。肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过33万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟已于07年10月在国内结束营业、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。肯德基曾与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。肯德基的成功，源自于全球将近十九万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。肯德基的发展肯德基的起源可以追溯到哈兰山德士，此人于1890年生于印第安纳州的享利维尔。山德士读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，山德士发明了一个烹饪鸡肉的秘方先在鸡2肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。（含11种药草和香料，使炸成的鸡表皮形成一层薄薄的、几乎未烘透的壳，鸡肉湿润而鲜美。随着肯德基的不断壮大和发展，目前这些配方都是通过计算机进行调配，增至40种，而这价值百万美元的11种调料配方目前也放在在路易维尔安全的地方，一个银行的保险柜里,不为世人所知。这就是肯德基最重要的秘密武器，正如可口可乐的配方一样。）这种“南方炸鸡”在加油站深受大家喜爱。到了1935年，山德士的炸鸡已闻名遐迩。肯塔基州州长鲁比拉丰为了感谢他对该州饮食所做的特殊贡献，正式向他颁发了肯德基州上校官阶，所以人们都叫他“亲爱的山德士上校”，直到现在。但是后来原经营店铺的位置因修建高速公路而关闭，于是在1950年山德士决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。在经历了了1009次失败后，1955年山德士上校的肯德基有限公司终于正式成立。与此同时，他接受了科罗拉多一家电视台脱口秀节目的邀请。他身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身南方绅士打扮应邀。从此他的打扮成为肯德基独一无二的注册商标。到1964年为止，他已经售出了700个特许权，这就是世界上餐饮加盟特许经营的开始。1964年，74岁的哈兰山德士最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业。企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者，60岁的杰克马歇尔，他们保证让山德士在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。在此后的5年里，销售额每年平均增长96，1976年达到2亿美元。同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。由于主要依赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必须的高昂成本。同时也保证了股东收益的最大化。不论是对个别店铺还是对一个被特许区域，规模对于赢利水平都至关重要。相应地，赢利性也保证了肯德基公司对未来潜在的被特许人的吸引力。在1971年，布朗和马歇尔以275亿美元的价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩HEUBLEIN公司。海外肯德基肯德基公司的国际化在休伯莱恩公司收购其所有权前不久刚刚开展。作为70年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪设立了第一家分店。到1973年为止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在东京地区。它还迅速进军香港，到1973年已在那里开设了15家分店。肯德基还把市场扩大到澳大利亚、英国和南非等国家。在收购肯德基公司以后不久，休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合并进自己在大康涅州的更为庞大的国际集团中。尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控制肯德基，然而，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的东道国的做法各国经理人员深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自己的菜单。譬如日本的炸鱼和熏鸡，南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。在承受巨大的利润损失后，1975年肯德基公司从香港市场全面撤退。在日本的分支机构在70年代的大部分时间里也处于亏损状态。3各国经理人员和公司管理者关系紧张，70年代肯德基公司在美国也面临着更为严峻的市场环境。随着乔奇炸鸡特许连锁店在全国范围内出现及其他几个强有力的地方竞争者的加入，快餐业的竞争越来越激烈。麦当劳汉堡包日渐增多的市场份额也冲击着肯德基。休伯莱恩收购肯德基公司以后，由于被特许人中产生的混乱，许多被布朗和马歇尔雇佣的高级经理有的被解雇，有的被迫离职，这在特许经营商中造成很大混乱。到1976年，销售额每年减少8，利润每年减少26。更糟的是，快速的膨胀式发展带来的是质量的不稳定、卫生条件差、并迅速产生了一大批令人厌恶的被特许人。而这些人名下的销售额占肯德基销售总额的80。国内肯德基肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1400多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。20年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理一系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。经营转折随着国内外经营的迅速恶化，休伯莱恩公司于1975年秋天任命迈克尔麦尔斯来拯救这个连锁企业。麦尔斯刚开始参与领导休伯莱恩公司族下的国际集团，该集团现由肯德基公司控股。麦尔斯负责肯德基与利奥巴耐特代理商的广告业务10年后，来到休伯莱恩公司。在休伯莱恩公司，他已升为百货商品部副总管。虽然他几乎没有国际经营经验，但他在战略计划方面声名卓著，他在1975年末的主要任务是通过提高公司的支持率和加强控制来提高国际经营的稳定性。他最初所作的决策之一是将肯德基国际部迁4回路易斯维尔，在这儿它可以在公司内部拥有一定的自主权，不到18个月，麦尔斯被要求在18个月内完成包括美国本土在内的全球范围内的经营管理转轨。麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质量、服务及清洁卫生QSC的承诺上回到以前的基本立场上，以保持公司初期的良好声望。这个回归战略预拟对一系列新员工进行训练，对公司所有店铺和特许分店进行随机检查，并做一个“我们的鸡块棒极了”的新广告。这一战略的目的是让消费者注意到一个营养更丰富，更以顾客为中心的肯德基公司，它所经营的产品鸡块其品质是其他任何竞争者都不能比拟的。转轨战略的结果是发生了戏剧性的变化。到1982年，肯德基公司已成为休伯莱恩公司发展最快的部门，其实际增长率为23，从1978年到1982年，公司自营店的销售额平均增加了73。特许分店的销售额几乎平均增长了45。增长主要来自于肯德基的国际经营，公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司的海外分店数。到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23个特许分店。肯德基的企业文化在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。假如你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀你怎么这么长时间没升迁目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从治理一家餐厅，到治理四至五家餐厅和治理七至十家餐厅，甚至治理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供给商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各治理部门与合作伙伴、供给商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。2006年11月，百胜餐饮集团旗下品牌肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌。8129平方米的巨幅山德士上校标识在美国内华达州51区沙漠地带揭开了神秘面纱。这个向世人展现的标识正是肯德基在全球推出的第五代标识。这个史无前例的项目，团队成员经历了意想不到的挫折和磨难。由近50名设计师、工程师、科学家（包括天体物理学家在内）、建筑师及其他专业人员组成的团队，耗时三个月，构思、创作并建造了这一世界上最大的标识。这就是由65000块1平方英尺的彩色瓷砖拼装而成的太空可视肯德基标识。肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经五代，受到全球消费者的欢迎。这次推5出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。全新肯德基标识为肯德基这一世界上极具声誉、备受欢迎的品牌增添了与时俱进的现代感。新标识将应用到餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共享品等所有视觉元素。国际扩张尽管肯德基有了惊人的发展，但其进一步扩张却因休伯莱恩公司严格的资金扩张而受阻。在1982年夏末，温斯顿斯尔姆公司的RJ雷罗斯公司以14亿美元收购了休伯莱恩公司。休伯莱恩公司的领导者支持这次收购，因为他们害怕公司被接管或分割。雷罗斯公司早就开始在消费品工业领域内寻求扩张机遇，在这方面它的市场技能和巨额的资金流转可以发挥作用。雷罗斯公司巨额资金的支持促进了肯德基公司的进一步发展。雷罗斯公司认为有健康意识的顾客将会更多地消费鸡肉类食品，于是她制订了一个雄心勃勃的全球扩张计划，并决定在5年内注入10亿美元的资金。扩张计划的重点在美国本土之外，因为那里的市场很大程度上尚未开发。与国内经营一样，特许经营对肯德基公司的国际扩张中起了重要作用。在许多政治风险较大和文化分隔较严重的地区，特许经营成为许多市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。依赖特许商的缺点它是允许损害系统的整体性。地方特许经营商一般控制着公司的证券，而肯德基公司自营店的收入只占销售收入的一小部分,特许经营商为利益最大化的欲望所驱动，经常会找捷径或进行不利经营，虽然这种策略一般不会危及短期的赢利，但从长远看则经常导致经营的恶化。在国际经营难以控制时，这个问题的严重性就会加剧。竞争20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约4063亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构TECHNOMIC对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额4936亿美元排名第七。6然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。国内肯德基与麦当劳的对比（1）连锁餐厅的扩张速度与数量麦当劳麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢在20022004年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为475家，年增长率仅为25左右，低于开始的38的年增长率。肯德基是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在19972004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业。对比结果除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在20022004年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。2010年，肯德基新开店414家，总数达到了3244家门店（麦当劳计划到2013年才达到2000家）。而麦当劳的餐厅数目前只有肯德基的1/3，新增加的门店数也才不过150家。7（2）连锁餐厅的投资收益与发展质量麦当劳据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至2002年底，麦当劳在中国店铺数543个，销售规模为32亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。肯德基同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元/年。在中国的收入几乎占到肯德基全球收入的30。肯德基能够实现规模和同店销售的双双增长，肯德基依靠的正是令中国消费者印象深刻的本土化创新肯德基的菜单上许多针对本地市场开发的新产品不仅已成为固定品种，而且也引入东南亚国家市场中，比如老北京鸡肉等。产品创新和多元化，是肯德基畅销的法宝，尤其是本土化的新品，几乎成为肯德基的创新主题。“对比结果依照双方2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25以上，差强人意的单竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的状态。3产品竞争一，肯德基与麦当劳推出的产品同质化严重，具体表现在1麦辣鸡翅，这是麦当劳推出的一款新产品，与肯德基专注烹鸡产品不谋而合。这是二者第一次暗斗，硝烟开始弥漫。2甜筒。早期麦当劳凭借仅为2元的甜筒冰激凌占据快餐市场的半壁江山，压制肯德基。2000年肯德基推出模范意味更浓的脆皮甜筒取得骄人成绩。随后，麦当劳见招拆招，在北京等地区推出“一元冰凉价”。而肯德基也随之在广州、深圳报纸推出“一元心动价”和买鸡翅“买二送一”广告。（3）薯条。麦当劳为了强调自己产品的独特性，说薯条原产于加拿大的一种品种夏洛蒂马铃薯，精挑细选，并不是一般街边食物，只有在麦当劳才能吃得到。其他的产品类别也大致相同，如汉堡，鸡块，果汁饮品，只是在名称的叫法、口味上，各公司花了一定功夫。8原先，肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。而麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。二，肯德基与麦当劳都选择以优惠券作为他们促销的手段之一，两者的战争实际上是价格之战，以低廉的价格吸引更多的消费人群。三，战略上，由于麦当劳的窘迫的市场业绩令美国总部颇为不满，为了挽回家门口的颜面，改变多年来在中国市场的劣势地位，麦当劳高层决定把拓展战略的砝码压在了新型模式“得来速”的快速扩充上，以期重振世界第一的快餐帝国，从而和老对手肯德基在开店速度上展开了时间赛跑。与麦当劳为“得来速”结盟中石化相似的是，肯德基为其汽车穿梭餐厅的势力扩张选择了“伙伴”麦德龙。两家同时开出的汽车穿梭餐厅在选址上各有特色。如，南京设立的汽车穿梭餐厅正位于南京市雨花区的麦德龙超市广场上。而无锡的汽车穿梭餐厅位于无锡市高新技术开发区内。4市场定位的不同肯德基品牌占领中国市场后，随之融入中国氛围。加入多种中国元素，吸引的目标人群是由一开始儿童慢慢随之进行改变。肯德基8090的广一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。如在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有作为礼品等。在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。最近肯德基瞄准白领市场。继早餐时间推出稀饭、油条、烧饼等中国味十足的产品后，肯德基又有了最新的举措，日前，“培根蘑菇鸡肉饭”和“巧手麻婆鸡肉饭”两款米饭类产品。据悉，此次肯德基推出的两款米饭，中西口味各一，都精心使用了中国人最喜爱的大米品种，统一售价均为18元。麦当劳的市场定位，主要面向青少年，特别是儿童。目标明确才能形成特色，才能针对青少年、儿童的特点开展各种促销活动，如开心生日会、赠麦当劳玩具。当前，麦当劳把战略转移到的年轻人中间，要在年轻人中间活化麦当劳品牌，以适应未来的品牌竞争优势一、进入中国时机及选址的正确性1986年下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯9德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是第一家肯德基店址应当选在何处这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。二、西方文化和中国特色相结合的战略地制定在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。2、一直坚持做到员工100的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地教育发展中心。3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。三、在成熟期，制定了中西方相结合的战略1、肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。10老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。四、特许经营方式的建立与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。肯德基与麦当劳特许经营方式，两者有相似点与各自的特色。麦当劳的特许经营简介如下1经营理念与规范化管理质量（QUALITY）、服务（SERVICE）、清洁（CLEANLINESS）和价值（VALUE），即QSCV原则。这是麦当劳规范化管理的重要内容。（2）检查监督制度，为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。（3）麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。（4）联合广告基金制度，设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。如，麦当劳优惠券（5）以租赁为主的房地产经营策略。麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。（6）相互制约、共荣共存的合作关系。肯德基的公益事业在肯德基成立之初以及发展初期，企业在努力发展自身的同时，非常关注当时的公益活动。1997年之前，肯德基主要捐助希望工程，从捐助失学儿童到捐建希望小学，从向希望小学教学基金捐款到向希望小学捐赠万余册11图书等进行全方位资助。同时，每当遇到重大自然灾害，肯德基也是身先力行出手援助，如1998年向洪灾地区捐助；2000年参与“保护母亲河”行动；2003年非典期间，竭尽所能捐赠现金和餐券；2008年的全国性雪灾，向商务部捐赠100万元人民币。虽然这些年来，肯德基为中国的公益事业做了不少事情，但更多的是一种补救式捐助。如何能够创造一种自发式公益项目，成为肯德基关注的重点。于是在打造具有肯德基特色公益项目的思想指导下，一个个具有前瞻性的公益项目诞生了。（1）肯德基曙光基金肯德基一直在思索如何建立一个长效体系，更好地帮助需要帮助的人。经过深入调查后，肯德基将目标人群锁定在大学特困生。这是一个特殊群体，很多人因为交不起学费而被迫辍学，但这些人又都即将成为国家的栋梁之才，如果仅仅因为学费问题而终止大学课业，这是件很遗憾的事情。因此，“中国肯德基曙光基金”诞生了，大学四年期间，每学年为每位受助大学生提供5000元资助，以帮助他们安心学业。（2）肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛肯德基一直致力于推广“营养均衡，健康生活”的食品健康政策，并在此基础上提出了“天天运动，健康一生，让我们动起来”的口号。肯德基认为，仅有理念和口号过于空泛，经过反复讨论，2004年做出了一个大胆举动，力邀中国篮球协会共同主办“肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，为全国青少年朋友搭建一个看得见、摸得着，而且是喜闻乐见的运动平台，鼓励青少年朋友们多运动，培养良好的运动习惯。（3）中国肯德基餐饮健康基金肯德基于2007年成立了“中国肯德基餐饮健康基金”。该基金更多从专业领域去资助那些与餐饮食品、营养健康、城市居民三者都相关的科学研究以及宣传教育项目。工程院院士、著名的营养健康专家陈君石教授表示“食物从来就没有好坏之分，关键在于怎么搭配，在于饮食结构是否合理。只要搭配得当，中式正餐、中式快餐、西式快餐，以及任何餐饮食品都可以成为平衡膳食的一部分。但是让社会公众都充分了解知晓并运用平衡膳食的原则是非常不容易的，这需要社会方方面面，包括政府职能部门、专家、媒体、食品和餐饮行业等的共同努力。我们很欣喜地发现，肯德基已经把推动饮食健康、提倡平衡膳食当作是自己义不容辞的社会责任，并在产品开发、普及教育、推动运动等方面做了踏踏实实的努力。“餐饮健康基金”的建立，将进一步推动“平衡膳食”在中国的进展”。广告语集锦（1）20世纪50年的经典广告语“FINGERLICKINGOOD”好吃到让你舔手指。（2）目前，为了打造更加健康的快餐形象，肯德基决定更换广告语，将其改成“SO“SOGOOD”好极了。（3）有了肯德基，生活好滋味（4）感恩回报肯德基20年兄弟在你最需要的时候伸出援手12兄弟自始至终互相鼓励兄弟分享快乐更分担失落超过18万人次的中国青少年在肯德基三对三的篮球场上找到自己的兄弟5氢氦锂铍硼碳氮氧氟氖钠镁铝硅磷硫YO全新肯德基优可思，酸甜优酪味，带来轻松好心情肯德基事件肯德基从秒杀门到肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（1号）成份，再到近期的黄金蟹斗事件（篇名为蟹肉其外，臭鱼肉败絮其中的帖子最近在网上疯传，称“肯德基的黄金蟹斗用臭鱼肉冒充蟹肉，还有鱼骨”，引发了网友和媒体的大量质疑。肯德基就此联合供应商发布了联合声明，重申蟹斗用料为“细点圆趾蟹”，俗称“花蟹”。）肯德基的事件不断。就秒杀门，肯德基（中国）在其官网和肯德基优惠网发布公开信，就秒杀活动向消费者