某集团公司骨干员工管理操作手册

骨干员工管理操作手册某某集团公司人力资源部编制1骨干员工和后备人才工作是企业一把手的重要工作，从战略意义上讲，它甚至比当期经营更为重要，关系到企业长远的发展。企业经营者要时刻关注后备人才的培养，忽视或不善于培养后备人才的领导是不合格的。在公司战略转型的关键时期，面对前所未有的困难和挑战，各级党组织和领导干部必须深刻认识队伍建设的极端重要性和紧迫性，要把队伍建设上升到事关公司生死存亡的高度来对待，列入各级领导班子的重要议事日程，坚持不懈地付出努力，为公司的发展提供强有力的人力资源保障。2目录一骨干员工计划介绍_3（一）骨干员工定义_3（二）集团公司骨干员工定义_3（三）骨干员工管理的责任主体及其责任_4二骨干员工的选拔_5（一）选拔原则_5（二）选拔标准_6（三）选拔程序_8三骨干员工计划的实施_8（一）各单位人力资源部_8（二）集团公司人力资源部_9四现场评估_9五骨干员工的管理_10（一）后备计划_10（二）培训/轮岗计划_10（三）薪酬激励计划_11（四）能力扩展计划_12六骨干员工计划的考核_12七骨干员工计划的相关工具_12（一）矩阵分布图_13（二）领导力考评_14（三）人才梯队图_14（四）骨干员工培训计划_153一骨干员工计划介绍一一一骨干员工定义骨干员工是一个群体，是指那些在公司创造价值的过程中发挥主要作用，创造主要价值的员工。每一个骨干员工都至少具有一个方面的卓越能力，如领导能力、管理能力、业务能力或技术能力，这种能力是企业经营长期需要的，且在短期内难以复制的，对企业经营发挥着相对“不可替代”的作用，同时这些员工又是公司文化价值理念的忠实拥护者和传播者。骨干员工群体及其能力的有机组合形成企业核心能力。骨干员工计划是遴选创造公司主要价值的骨干员工，对其个人成长和发展、业绩表现和行为表现等进行重点关注并实施适当的资源配置倾斜政策，有效激励、开发其潜能，提升其胜任能力，有计划地进行培养发展，为公司战略发展提供强有力的人才保障的管理方法。骨干员工管理工作是各级领导者和人力资源部门的首要工作。一一一集团公司骨干员工定义各单位均应按照集团公司的要求开展系统的骨干员工计划，评估、确定本单位的骨干员工队伍、并开展相应培养培训等工作。集团公司基于集团战略的需要,在各单位开展骨干员工计划的基础上，从各单位的骨干队伍中筛选、确定集团公司的骨干员工并予以重点关注，这部分人员称为“集团公司骨干员工”。“关键岗位员工”是集团公司骨干员工队伍的一部分，系指由集团公司党4组直接管理的人员。在确定骨干队伍的基础上，各单位应为本单位重要的岗位确定后备人选，骨干员工的后备人选可以是现有骨干队伍中的员工，也可以是非骨干员工。一一一骨干员工管理的责任主体及其责任除关键岗位员工外，入选骨干队伍员工的管理主体不变，均由所在单位负责管理。1某某集团各级领导者都有责任为公司挑选其所在职位的后备人才以及对下属职位的骨干员工并进行辅导、培养。2各单位主要负责人是本单位骨干员工计划的第一责任人，对本单位骨干员工的遴选、培养、考核、激励等工作负主要责任。3各级人力资源部门是配合直线管理者实施骨干员工计划的主要责任者。其中集团公司人力资源部负责（1（制订关于骨干员工管理的有关政策、程序和管理办法等。（2（指导、监督各单位骨干员工的选拔、培养、考核、激励等工作。（3（建立集团公司骨干员工档案，对骨干员工进行动态分级管理。（4（关键岗位员工的选拔、培养、考核、激励等工作。各单位人力资源部门负责（1（分析研究本单位战略发展所需要的核心能力，根据核心能力需求制定本单位骨干员工选拔标准，依据此标准选拔本单位骨干员工。（2（根据集团公司的指导原则，结合本单位实际制定针对本单位骨干员工的有关政策、程序、管理办法等并实施。5（3（建立本单位骨干员工档案，对骨干员工进行动态管理。（4（本单位骨干员工的培养、考核、激励等工作（5（协助集团公司人力资源部进行关键岗位员工的选拔、培养、考核、激励等工作。4接受双重领导的员工，如财务人员、人力资源管理人员原则上列入其直线管理单位（集团公司财务综合部/人力资源部）的骨干员工计划，所在单位协助实施。所在单位也可以在征得直线管理单位同意后将其列为本单位骨干员工。兼职设置岗位（如兼职的人事协调员、风险管理员、审计人员等），列入所在单位骨干员工计划，直线管理者协助实施并可同时列入直线管理序列的后备人才。二骨干员工的选拔一一一选拔原则1价值观认同原则评选骨干员工的领导者和被评估列入骨干员工计划的员工都应当高度认同并身体力行公司的价值理念。2核心能力一致原则选拔出的骨干员工必须代表企业的核心竞争力，其个体的能力是企业核心竞争能力的组成部分。3岗位替代性原则骨干员工的选拔，需要优先考虑那些替代起来难度较大的岗位，这些岗位一旦出现员工流失，企业缺失的能力难以在短时间内形成。4总量控制原则骨干员工人数占本单位总人数的2030（劳动密集型企业可根据实际情况调整），选拔过程中要宁缺毋滥，坚决杜绝降低标6准凑数字。5保密原则对骨干员工计划不做宣传，只有参与操作的人员能够了解本单位的计划内容。对骨干员工选拔的结果要严格保密，除总经理、人力资源经理全面掌握本单位骨干员工情况外，各级经理人员只掌握下属员工中骨干员工情况或自己负责的指导对象的情况。6阶段性原则企业所需要的核心能力会随着发展阶段的不同而相应变化，因此在选拔骨干员工时必须考虑到企业在现阶段和未来发展的需求变化。一一一选拔标准某某集团选拔骨干员工的基本标准是忠于公司的价值理念、在本职位上/上一职位上已经获得优秀的业绩、具有良好的专业技能和发展潜力。骨干员工选拔范围应该是与集团公司或下属各单位签订劳动合同的员工。新加入公司的员工，入职6个月内原则上不纳入骨干名单。骨干员工的选拔标准主要从价值观与行为表现、领导力、业绩表现等方面确定。1领导力选拔标准领导力选拔标准的行为描述参见某某集团关键岗位领导力模型，领导力通过360度评估进行考核，主要包括以下五种能力某某集团核心价值观是公司选择骨干员工的一票否决指标。凡不能认同公司文化与价值理念或者行为上不能体现公司核心价值观的员工都不能入选骨干员工。战略能力，包括远见能力、分析决策能力、促进变革能力。7队伍建设能力，包括管理和发展他人能力、沟通和影响力。执行能力，包括计划与组织能力、业务知识与技能。内控能力，包括风险控制能力、关注质量和流程。2业绩表现选拔标准业绩表现最为直接地体现了骨干员工的价值，选拔标准根据工作性质的不同而不同。对于业务人员，其所从事的业务领域应该是本单位的主营业务领域或本单位战略发展方向上将要涉足的重要领域，其业绩表现应该是在该领域（本单位）处于领先地位。评价业务人员的业绩表现不能仅仅依赖于相关财务数据，还必须关注这些经营结果取得的过程和其采取的相关措施，同时还要将这些数据与他的过去业绩、他的前任、他的同事、同行业中卓越的业绩及该领域的市场现状相比较，以判断其个人和所从事业务的成长性及发展潜力。对于职能人员，其所从事的工作领域应该是能够对本单位经营活动产生重要影响的领域，其业绩表现应该是在该领域（本单位）处于领先地位。当期业绩表现不应做为衡量业绩的唯一标准，现阶段业绩表现一般但是符合公司未来战略发展重点方向的并具备较高发展潜质的员工也可以作为骨干员工候选人。业绩表现通过绩效考核系统进行考核。3凡被评定为某某高级专家或某某专家的员工均应纳入集团公司骨干员工队伍管理。按照集团公司标准，各单位可结合本单位的实际情况，制定适合于本单位的、可操作的细则。8一一一选拔程序第一步，明确公司的战略发展所需要的核心能力是什么，由此推断公司所需要的员工应当具备的领导力、业绩表现的标准。第二步，根据公司的战略发展需求及职位的重要性，明确列入骨干员工计划的职位。通常包括集团公司关键岗位、某某高级专家、某某专家、各单位中层以上管理职位、经营单位中重要的业务职位和业务支持职位、其他重要的管理或专业技术职位及以上职位的后备职位。第三步，确定应当列入骨干员工计划的职位后，依据领导力、业绩表现等标准判断以上职位的现职人员是否胜任，胜任者方能列入骨干员工计划的范畴。第四步，集团人力资源部根据各单位战略发展需要、职位重要性及人员胜任能力确认集团公司骨干员工人员名单。在骨干员工的选拔过程中，可采用360度调查、测评工具等作为辅助手段。三骨干员工计划的实施一一一各单位人力资源部1每年3月前完成本单位骨干员工选拔工作，包括确定选拔标准、选拔骨干员工并确定骨干名单、制定后备计划等。2每年4月前制定本单位骨干员工管理计划，包括骨干员工辅导员计划、培训/轮岗计划、激励计划、能力扩展计划等。3根据集团公司安排协助实施本单位现场评估工作。4组织实施本单位骨干员工管理计划。95各单位主要负责人应负责指导、督促本单位骨干员工计划的全面工作，并在确定本单位骨干员工选拔标准、确定骨干员工名单、评价骨干员工等重要工作环节中起到决策性作用。一一一集团公司人力资源部1每年3月前确定集团公司当年骨干员工工作计划，根据计划部署各单位人力资源部相关工作。2每年410月组织实施各单位现场评估工作并考察关键岗位领导力。3指导、协助、监督各单位实施骨干员工管理计划。4培养锻炼集团公司骨干员工。四现场评估现场评估是集团公司与各单位就骨干员工计划进行沟通的重要方式，其主要目的了解各单位骨干员工计划执行情况及骨干队伍情况，主要内容包括1上年度人力资源重点工作完成情况及主要问题。2上年度现场评估发现问题的解决方案及解决效果。3人力资源现状，包括组织机构图、人员结构分析等。4上年度骨干员工计划实施情况及效果。5本年度骨干员工选拔情况，包括选拔标准、初选结果、矩阵分布图、个人评估资料等。6本年度骨干员工管理计划，包括后备计划、培训/轮岗计划、薪酬激励10计划和能力扩展计划等。现场评估的方式包括评估会议、员工访谈、360度评估等。现场评估的内容主要在评估会议上进行沟通。现场评估会议必须由所在单位主要负责人主持，各单位应在会前按照集团公司统一模板准备沟通材料（模板每年年初下发）。现场评估会议应注意保密，应安排在封闭、不受外界干扰的会议室中进行。五骨干员工的管理一一一后备计划骨干员工后备计划是骨干员工计划的核心工作，目的是建立一支能够支持企业长期可持续发展的人才梯队，原则上要求各单位骨干员工的后备率（一职二备）不低于80，其中集团公司关键岗位须一职二备。骨干员工可以互为后备，但重要岗位的后备人员应该是相对次要岗位的现职人员。集团公司对后备人员根据管理关系实行分级管理1集团公司领导班子后备的管理由集团总裁负责。2集团公司下属中心副主任及集团直管二级单位总经理的后备由任职者提出建议并商集团主管领导后，报集团党组会议研究确认。3集团直管二级单位副职的后备由任职者提出建议，商各单位总经理及集团主管领导后，报集团党组会议审核确认。4关键岗位后备人选由集团公司人力资源部考核评估，考评结果定期上报集团公司党组。11一一一培训/轮岗计划各单位人力资源部门应于每年春节前制定本单位骨干员工培训/轮岗计划，并报集团人力资源部备案。制定计划时应考虑以下因素。1公司战略发展规划需要该岗位具备哪方面的能力和经验，该员工能力或经验与岗位要求存在哪些差距（可参考该员工上年绩效考核结果及其直线经理意见）2准备提升的骨干员工与下一职位的要求存在哪些差距（可参考岗位说明书及现岗位或下一岗位的直线经理意见）3骨干员工个人发展需求。4骨干员工的培训/轮岗计划必须是个性化的、有针对性的。5轮岗不仅限于本单位内部，各单位可根据实际需求提出骨干员工跨单位或到集团公司相关职能部门轮岗计划，由集团人力资源部统一安排。6若由于工作安排无法实现轮岗，但又确实需要提升骨干员工的非本岗位技能，可考虑通过内部兼职锻炼提升该员工其他方面的技能。7骨干员工每年参加培训不得少于40学时，若有轮岗计划，轮岗时间不得少于两周。一一一薪酬激励计划骨干员工的薪酬在相同的职级职等中应属于较高水平，平均薪酬调整幅度应高于企业平均水平。各单位应制定针对骨干员工的中长期激励措施，经集团公司批准后负责落实实施。12集团公司人力资源部有建议调整骨干员工薪酬、奖金的权力。各单位制定差异性福利计划时在征得职代会同意的前提下，应优先考虑向骨干员工进行倾斜。一一一能力扩展计划各单位应有计划地将骨干员工能力扩展为公司整体能力，可以通过培养骨干员工成为内部培训师或辅导员，提升骨干员工的带队伍能力，依靠骨干力量提升团队整体的技能和经验。六骨干员工计划的考核集团公司人力资源部作为考核主体对各单位骨干员工计划实施情况进行考核，主要考核指标如下。1骨干后备率不低于80，其中集团公司关键岗位须一职二备。2骨干员工个性化培训计划，骨干员工每年参加培训不少于40学时，骨干员工培训费用不低于各单位培训费用的30。3不低于50骨干员工承担内训师责任，内训师每年培训课时不低于4学时。4骨干员工流失率（淘汰出骨干队伍不算流失）不高于5（物业、酒店等劳动密集型企业结合行业特点可放宽至不高于15）。5骨干员工人数占本单位总人数的2030（劳动密集型企业可根据实际情况调整）。七骨干员工计划的相关工具13为便于各单位更好的实施骨干员工计划，特提供部分管理工具供参考（参见附件）。本手册自2008年4月1日起实施，原2004版骨干员工操作手册同时废止。如您在执行过程中有问题，可以向本单位人力资源管理人员垂询，也可以致电、致函集团公司人力资源部。电话01088079922王晓卿01088079912杜海宇某某集团公司人力资源部二八年四月附件管理工具一一一矩阵分布图（4）具备较强的专业技能的业绩导向型或专家型员工，可考虑往专业方向发展、扬长避短。（2）