基于平衡记分卡的绩效评估

基于平衡计分卡的绩效考核20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因之一。这主要表现在以下两个方面一方面，由于受多种因素的影响，传统的单一财务评价体系只提供了关于企业的有限财务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。例如，各公司经营管理者为了达到预算利润或投资报酬率指标，有意减少研究发展经费、设备更新费、机器维护费、员工训练费等必要支出。尽管存在以上这些问题，从传统的财务经营绩效指标评价看，企业当期仍会表现出较好的经营业绩，所以导致信息的使用者很容易被“达标”的假象所迷惑而不识庐山真面目，而这些问题对企业的长期利益和长期竞争能力也是极其不利的。另一方面，传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力，这导致传统的单一财务评价体系已难以适应信息时代下快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。信息时代提高了无形资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营业绩的反映，不应仅仅体现在有形资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括企业无形资产的管理等多方面的内容。所以，这一时期，在原有利用单一财务评价体系的同时，越来越多的呼声要求重视和利用非财务指标进行经营绩效评价。正是因为这样一些原因，西方很多学者以及实务界兴起对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究，其中较有代表性的是由卡普兰（ROBERTSKAPLAN）和诺顿（DAVIDPNORTON）共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。他们通过对绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的研究之后，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系BSCBALANCEDSCORECARD，我们将之译为“平衡记分卡”。该方法从四个角度关注企业绩效顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。财务测评指标，能揭示已采取的行动所产生的结果；用顾客满意、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效评估体系。例如，电子线路公司（ECI）的经理人员确立了绩效的总体目标使标准产品早日上市；改善顾客的上市时间；通过与顾客建立伙伴关系，向其提供多种选择；开发能满足顾客需要的创新产品。经理们把战略的这些组成因素转化为四个具体目标，并为其一一确定了测评指标。作为一种评估企业经营绩效的有效工具，平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能。自平衡记分卡提出以后，该体系在企业界迅速得以推广。根据1998年的一项调查估计，幸福杂志所评选的1000家企业中约有60左右的企业运用平衡记分卡来设计企业经营绩效的评估体系SILK，1998。不论在哪个行业，平衡记分卡作为一个支撑企业战略发展的绩效评估系统，正在不断被人们接受和完善。企业通过对平衡记分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。一、平衡记分卡的结构我们可以将平衡记分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，在今天，管理一个组织的复杂性，要求组织要能同时从几个方面来考虑绩效。顺应这一要求，平衡记分卡的出现克服了传统绩效评估方法单纯利用财务指标来进行绩效评估的局限。就财务指标而言，它传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。而平衡记分卡在传统的财务评价指标的基础上，还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度（见图表51）。它使企业中的各层经理们能从4个重要方面来观察企业，并为4个基本问题提供了答案我们怎样满足企业所有者顾客怎样我们必须擅长看我们什么我们能否继续提高并创造价值图表51平衡记分卡的基本框架1、顾客角度顾客如何看我们企业为了获得长远的财务业绩,就必须创造出受客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两个层次的绩效评估指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标,主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一层次各项目标进行逐层细分,选定具体的评价指标，形成具体的绩效评估量表。2、内部流程角度我们必须擅长什么这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价,但是往往停留在单一部门绩效上,仅靠改造这些指标,只能有助于组织生存,而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发,从价值链上针对内部的业务流程进行分析,提出了四种绩效属性质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。3、学习与发展角度我们能否继续提高并创造价值这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性,同时并不局限于传统的设备改造升级,更注重员工系统和业务流程的投资。注重分财务角度目标测评指标顾客角度内部流程角度学习与发展角度目标测评指标目标测评指标目标测评指标远景与战略析满足需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上,这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。4、财务角度我们怎样满足企业的所有者作为市场主体，企业必须以赢利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段,而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分,那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。平衡记分卡把战略置于中心地位，它根据公司的总体战略目标，将之分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效评估指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来，同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此可以这样说，平衡记分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。虽然平衡记分卡从财务、客户、内部流程及创新与学习这四个相对独立的角度系统地对企业的经营绩效进行评估，从这四个角度出发设计的各项评估指标彼此间并不是毫无关系的，而是在逻辑上紧密相承的。我们可以从图表52中看出，在平衡记分卡的设计思想中，企业从学习与发展的角度出发，提高员工从业能力，促使企业在学习中不断成长，通过优化企业运作的内部流程，关注客户需求并不断满足客户需求，开拓并巩固企业的市场，最终完成既定的财务目标。相对应的，平衡记分卡的各项评估指标也遵循这一基本的思路。以图中所示为例，企业通过对员工的培训，为客户提供优质的售后服务，使得客户满意度提高，并最终实现销售收入的增长，可见这四项绩效评估指标在内在逻辑上也是紧密相承的。图表52各项评估指标间的逻辑关系二、平衡记分卡的指标体系从平衡记分卡的四个角度出发，常见的一些绩效评估指标在此列举如下销售收入增长员工培训客户满意度高优质售后服务财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度角度指标（一）财务衡量指标体系1财务效益状况指标11净资产收益率净利润/净资产12总资产报酬率净利润/总资产13销售（营业）利润率销售利润/销售净收入14成本费用利润率利润总额/成本费用总额（注成本费用销售成本销售费用管理费用财务费用）2衡量资产运营状态指标21总资产周转率销售收入/总资产22流动资产周转率销售收入/流动资产平均余额12/累计月数23存货周转率销售成本/存货平均值24应收帐款周转率赊销净销售额/应收帐款平均值3衡量偿还债务的指标31资产负债率总负债/总资产32流动比率流动资产总值/流动负债总值33速动比率速动资产/流动负债34现金流动负债率现金存款/流动负债35长期资产适合率固定资产/固定负债自有资本4衡量发展能力的指标41销售（营业）增长率本年度销售额/上年度销售额42人均销售增长率（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）43人均利润增长率（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）44总资产增长率本年度总资产/上年度总资产5常用其他财务指标51投资回报率资本周转率/销售利润率52资本保值增值率期末净资产/期初净资产53社会贡献率工资利息福利保险税收净利54总资产贡献率（利润税金利息）/平均资产总额12/累计月数55全员劳动生产率工业增加值/员工数12/累计月数56产品销售率销售产值/生产总产值57附加价值率附加价值/总产值（二）客导向型指标体系1市场占有率（市场份额）11特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率12第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务）2客户维持率（旧顾客续约率）21旧客户的人数增减情况22进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率23新客户开发率（新顾客成长率）231招搅活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数232衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本24顾客满意度241旧顾客续约率242新顾客成长率243服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、顾客满意等25顾客获利率3产品和服务的属性31时间311迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客312缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望（即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间愈短愈好）32品质321每百万个产品的不良率322服务保证323产品被退回的次数及比率33价格34形象和商誉（三）内部流程指标体系1新产品推出能力，如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例2设计能力，如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数3技术水准4制造效率，如产品及原材料损耗率、定单交货速度、准时交货次数、单位成本、品质标准、生产力5安全性，如意外发生次数、受伤次数6售后服务指标，如顾客满意度、成本、品质、速度（四）学习、创新与成长指标1员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气2信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新程度3员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度4新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例5制造改善情况、废料降低情况尽管有这样一些常见的指标可供参考，但不同的企业在具体各类目标及测评指标的选择上，需要考虑其所处行业，企业竞争的内、外部环境，以及企业发展战略的特殊性。不同的企业有不同的特性，因而有不同的战略；不同的战略又有不同的目标，因而需要有不同的指标体系。所以说，每个公司的平衡记分卡都应该是度身定做、独一无二的。例如美国METROBANK银行采用的各类指标如下财务衡量指标包括（1）投资报酬率；（2）收入成长率；（3）储蓄服务成本降低额；（4）各项服务收入百分比等。顾客导向型指标为（1）市场占有率；（2）与顾客关系的程度；（3）现有顾客保留率；（4）顾客满意度调查等。内部流程指标包括（1）各产品或地区之利润与市场占有率；（2）新产品收入占总收入比例；（3）各种营销渠道的交易比率；（4）顾客满意度；（5）每位推销员潜在顾客接触次数；（6）每位推销员的新客户收入额等。学习、创新与成长指标为（1）员工满意度；（2）每位员工的平均销售额；（3）策略性技术的训练成果；（4）策略性资讯提供率；（5）银行激励制度与员工个人目标相容的比率等。我们经常可以看到，对于其他经常使用的一些评估方法，只要有员工或顾问提出有价值的建议，公司就会增加新的测评指标，这样做的结果就是每个绩效评估指标都有道理，但却是层次不清，重点不明。而平衡记分卡则从四个不同角度向高级经理提供信息的同时，限制了使用的测评指标的数目（每个角度仅使用5个左右的评估指标），从而使信息过载最小化，平衡记分卡迫使经理们关注最关键的几个测评指标。下表为某公司运用平衡记分卡设计的财务部门绩效评估指标体系（部分）维度目标衡量指标任务目标财务总资产回报率内部客户财务分析报告的接受率财务所提供的专业理财意见的采纳率内部客户对财务日常服务的满意度每年36个财务报告的反馈意见85客户外部客户信息披露的完整性，准确性，及时性无重大错漏内部流程预算管理流程资金收支流程业绩披露流程预算完成率资金安全率合法性98100100对内提高业务能力提高管理能力财务经理的资格认证经理层的培训小时一般的财务人员培训小时100100小时/人50小时/人学习及发展对外培养财务部门以外的财务意识财务培训场次除新员工培训3次/年图表53公司财务部绩效评估指标体系三、引入平衡计分卡的基本程序引入平衡记分卡是个非常慎重的工作，决不是一朝一夕就可以解决的。根据设计者的实践，他们认为引入平衡记分卡的时间周期在两年以上，才能发挥它的作用。使用平衡记分卡的企业，不再只将财务指标视为公司绩效的唯一指标。以平衡记分卡为基础建立企业的绩效评估体系，一般需要经由以下四个基本程序（见图表54）。这四个程序既可单独、也可共同为把长期的战略目标与短期的行动联系起来发挥作用。图表34平衡记分卡的四个基本程序第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。虽然最高管理层的本意很好，但“成为出类拔萃者”、“成为头号供货商”或“成为强大组织”之类的豪言壮语很难转化成有用的行动指南。对负责斟酌远景和战略表述用语的人来说，这些术语应当成为一套完整的目标和测评指标，得到所有高级经理的认可，并能描述推动成功的长期因素。第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。在传统上，部门是根据各自的财务绩效进行测评的，个人激励因素也是与短期财务目标相联系的。平衡记分卡使经理能够确保组织中的各个层次都能理解长期战略，而且使部门及个人目标与之保持一致。1说明远景阐明远景达成共识4反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习3业务规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺2沟通沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来平衡计分卡第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。今天，几乎所有的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领袖、拥护者及顾问，都在竞相争取高级经理的时间、精力和资源支持。经理们发现，很难将这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致对各个方案实施结果的失望。但是，当经理们利用为平衡记分卡所制定的雄心勃勃的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采取那些能推动自己实现长期战略目标的新措施，并注意加以协调。第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能力。现有的反馈和考察程序都注重公司及其各部门、职员是否达到了预算中的财务目标。而当管理体系以平衡记分卡为核心时，公司就能从另外三个角度（顾客、内部流程以及学习与发展）来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略。因此，平衡记分卡使公司能够修改和调整战略以随时反映学习所得。对应于平衡记分卡的四个基本程序，以平衡记分卡为基础进行绩效评估的企业可以依以下几个具体的步骤进行实际操作。持续的循环与提高过程图表55平衡记分卡的实施步骤（1）明确企业的使命、远景与战略。企业的使命、远见与战略应简单明了，并对每一部门均有意义，使每一部门可以采用。（2）成立平衡记分卡推进小组或委员会，解释企业的使命、远见与战略，并建立财务、顾客、内部营业、学习与成长四类具体的目标。（3）将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。（4）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（5）开发各经营单位的平衡记分卡。以企业的平衡记分卡作为范例，各经营单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分卡。在此过程中要注意结合各经营单位自身的审视企业战略及竞争目标以平衡记分卡进行绩效评估分析评估结果修正指标及标准设定各级指标的评估标准开发各级平衡记分卡设立绩效指标特点，在各自的平衡记分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（6）制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字或标准，并与公司的计划和预算相结合。这一步骤应注意各类指标间的关联性。（7）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（8）实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、年度监测和反馈。（9）经常采用员工意见修正平衡记分卡的绩效评估指标，并改进公司策略。这一步骤在具体的实施过程中会通过不断的重复循环而使平衡记分卡作为一个整体评价体系更加完善，同时适应不断出现的新问题和新情况。在实际运用平衡记分卡过程中，如何设计平衡记分卡的绩效评价指标体系，也就是如何根据企业的发展战略具体确定各个方面各个层次的评价指标，这是运用平衡记分卡进行绩效评估的重点和难点。如何将企业战略转化成平衡绩效卡的评价指标，以下给出的是一个基本的绩效目标制定、分解和确定评估指标的程序1、根据企业发展战略，确定企业整体年度（或更长一段时间）的绩效目标；2、各部门或管理团队基于公司整体年度目标分解和承担相应的目标；3、各单元基于部门或管理团队年度承担的目标进行目标、评估指标的确定；4、各级团队/个人所承担的目标分解到季度和月度以及评估指标的确定；5、根据各项计划和预算，确定各项评估指标的具体标准。企业在进行从战略到平衡记分卡的评价指标的过渡分解时，应当遵循以下三项原则1、建立因果关系。企业的一整套战略实际上是把有关企业长期健康发展的各方面因素，用因果链条形成一个运动的评估与管理网络。比如说要扩大市场份额，就必须留住老客户、争取新客户，是否能做到留住老客户争取新客户，又要看顾客的满意程度，而顾客的满意程度又取决于企业提供的产品和服务，企业提供产品和服务的质量高低又在很大程度上取决于雇员对工作的满意程度。因此，平衡绩效卡的评估系统将追本溯源，通过类似的一系列因果关系来展示公司的战略，明确各个方面的因果关系，从而管理这些因果关系。每一种评价指标体系都是一系列的因果关系链中的一环，并且把本部门的战略同企业的总体战略连在一起。2、确定业绩的驱动因素。在企业整个战略关系中，建立了因果关系后，平衡记分卡便以业绩为核心目标，评价公司战略的实施结果。具体指标有利润率、市场份额、客户的满意程度、保留客户以及雇员的技能等，不同的业务单位有不同的指数来反映其不同的特点。在评价这些业绩时，也评价原因即这些业绩是如何取得的，从而真正考核公司战略是否实现。总之，平衡绩效卡要求企业的业绩同推动工作表现的因素相结合，如把产量和工作态度相结合考虑。3、同财务指标挂钩。企业经营的最终目标是最大限度地获取利润，使股东价值最大。所以，企业进行的各式各样的改革，如提高产品和服务质量、让顾客满意、改革机构给雇员授权等等，都不要忘记这些改革的最终目标是为了改善企业经营业绩，增加企业利润，而不是为了革新而革新。平衡绩效卡必须强调经营成果，特别应同财务目标联系在一起，如资本回报率和产品增值情况等。因此，每一项改革措施，如总体质量控制、缩短生产周期和提高雇员的满意程度等，改善工作表现的计划，都要同改善客户结构和最终改善公司财务状况相关。另一需要注意的是，运用平衡记分卡的过程不是一个单向的过程，它是一个不断循环和提高的过程（如图表34、35所示），通过对四个操作流程以及各个具体操作步骤的循环往复，企业在优化自身的同时不断超越既定的目标，根据自身成长的实际调整组织的战略与目标，保证组织的可持续发展。卡普兰和诺顿在一家公司通过引入平衡记分卡来建立该企业的战略体系，一共花了26个月，其具体的行动计划如下（图表56）图表56平衡记分卡的导入计划四、平衡记分卡与传统考核方法的比较1、阐明远景新组建的10人管理团队一起工作3个月。设计平衡记分卡，把总体远景转化为可理解的和沟通的战略。这一程序有助于对战略达成共识，并投入战略中。2A、与中层经理进行沟通最高的三层管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，平衡记分卡是沟通的工具。（第4个月第5个月）2B、开发经营单位的平衡记分卡以公司的平衡记分卡为范例，各经营单位把自己的战略转化为平衡记分卡。（第6个月第9个月）3A、取消非战略投资公司的平衡记分卡在阐明了战略上需要优先考虑的事项之后，识别出许多对战略不起作用的正在实施的方案。（第6个月）3B、提出公司变革方案公司的平衡记分卡确认实施跨业务的变革方案的必要性。在各单位准备自己的平衡记分卡的同时，提出这些方案。（第6个月）4、考察各经营单位的平衡记分卡首席执行官和高级管理团队考察各经营单位的平衡记分卡。这一考察使首席执行官以丰富的知识参与塑造各经营单位的战略。（第9个月第11个月）5、重新定义远景在考察了各经营单位的平衡记分卡之后，发现起初公司战略未能包括在内的跨业务问题，进而对公司的平衡记分卡进行更新。（第12个月）6A、向全公司阐明平衡记分卡一年后，当管理团队适应战略方法后，平衡记分卡向整个公司推广。（第12个月，并持续进行）6B、建立个人业绩目标最高的三个管理层把个人目标和鼓励性报酬与平衡记分卡联系起来。（第13个月第14个月）7、更新长期规划和预算为每个评价指标建立5年期目标。确定为实现这些目标所需要的投资，并提供资金。5年计划中的第一年即为年度预算。（第15个月第17个月）8、进行季度和月度考察公司批准了各经营单位的平衡记分卡后，开始月度考察程序，并补充更新战略问题的季度考察。（第18个月，并持续进行）9、进行年度战略考察在第三年初，已经完成原定战略，需要对公司战略进行更新。管理小组提出10个战略问题，要求各单位对此一一阐明立场，作为自己平衡记分卡的更新准备。（第25个月第26个月）10、把每个人的业绩与平衡记分卡联系起来要求把每个人和每个组织的鼓励性报酬与平衡记分卡相联系。（第25个月第26个月）注释第7、8、9、10步是定期执行的。平衡记分卡现在成为管理程序中的一个常规组成部分。与传统考核相比，平衡记分卡的优势在于1、平衡记分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。2、平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等等。3、平衡记分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。具体体现在利用平衡记分卡阐明战略并在整个组织中传播以达成共识；利用平衡记分卡把部门目标、个人目标与企业的战略发展目标相联系；利用平衡记分卡对战略计划加以确认和联系，进行定期的和有条不紊的战略总结；利用平衡记分卡将战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，还可以为了调整和改进战略而及时获得有效反馈。4、平衡记分卡是评估系统与控制系统的完美结合。平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系的协调统一。图表57评估系统与控制系统相结合5、平衡记分卡防止了次优化行为。平衡记分卡迫使高级经理将所有的重要绩效测评指标放在一起综合考虑，从而使其能注意到，某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，提高了公司发展的整体协调性。例如，产出量和一次通过量可能上升，但这种上升也许是由于产品结构发生了改变标准化的、容易生产但毛利较低的产品的产量增加了。五、个人平衡计分卡的设计在实践中，仅仅了解公司目标，还不足以改变众人的行为。组织的高层战略目标和测评指标，必须以某种方式转化为经营单位和个人的目标和测评指标。一家大石油公司的探索小组开发出一种技术，能够激励个人为自己设定与组织目标一致的个人目标。它制造了一个很小的，可折叠的个人平衡计分卡，可以放在口袋或钱包中。这种计分卡包括三层信息第一层描述了公司目标、测评指标和具体目标；第二层留出了空地，可以将公司目标转化为各个经营单位的目标；公司在第三层中要求个人和团队明确表达，他们自己的目标中哪些与经营单位及公司的目标是一致的，他们将主动采取什么行动来实现自己的目标。公司还要求他们为自己的目标确定测评指标（最多5个），并为每一个指标确定一个具体目标。个人平衡计分卡有助于把公司和经营单位的目标传达给执行这些工作的个人及团队，使他们能把这些目标转化为对自己有意义的任务和具体目标。图表58给出了一份细化到个人的平衡记分卡样式前馈控制反馈控制过程控制同步控制连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升目标制定期望建立目标执行行为过程引导绩效评估绩效改进公司目标在7年内使公司价值翻番实现比资本成本高2的内部报酬率以平均每年2的速度增加在下个10年中将产量和储备提高20公司具体目标平衡计分指标经营单位具体目标团队/个人目标与新举措19951996199719981999199519961997199819991、财务100120160180250盈余（百万美元）100450200210225净现金流2、10085807570间接费用和营业费用业务10075737064每桶生产成本3、10097939082每桶开发成本100105108108110年度总产量团队/个人测评指标目标4、1、2、3、5、4、5、姓名单位/部门图表58个人平衡计分卡（部分）六、运用平衡记分卡需要注意的问题（一）应平衡记分卡应注意的问题企业在采用平衡记分卡的实践中，应充分考虑以下方面的内容，以保证平衡记分卡能够达到预期的目标1、高层管理者的充分参与和上下沟通基本上，平衡记分卡的操作方式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后再将战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以便确保全体职员可以努力达成企业的目标。同时，实践也证明必须要由高层管理人员主导整个平衡记分卡的引入，才能保证平衡记分卡的操作不至于半途而废。然而在实际操作中，这种引入方向却往往因为高层管理者所制定的经营战略只有其自己最清楚、最热衷，下属职员不是很了解，就是没有将战略成功地转化成确保能够达成的各种行动方案，甚至没有发展成衡量职员执行各种行动方案的绩效指标，导致平衡记分卡无法发挥其应有的作用。2、在实施平衡记分卡时，要防止使用目的的单一化。平衡记分卡作为一种绩效测评方法可以起到激励和评价绩效的作用，但实质却绝不仅仅是一种绩效测评方法，它更是一个战略管理工具。它的首要价值在于能够保证绩效评估体系将支撑战略目标的达成，它为企业的发展提供明确的目标导向并合理配置资源。为确保平衡记分卡的功能发挥，应避免仅仅将平衡记分卡当作单纯的评估手段来使用。3、要谨慎选择测评指标。测评指标选择的正确与否将会影响到公司战略目标的实现。具体而言，顾客角度的测评指标应选择能真正反映与顾客有关的各项因素的指标内部业务测评指标应选自对顾客满意度有较大影响的业务程序；创新测评指标要集中于公司迅速开发和引入新产品的能力；财务绩效测评指标更要能显示公司战略及执行结果是否有利于股东价值的增加。此外，测评指标的数量不应过多，一般而言，四个角度的测评指标加起来不应超过20个。并且，测评指标还必须是客观和可量化的，便于操作与理解。4、要充分重视平衡记分卡工作的连续性与持久性。采用平衡记分卡进行绩效管理，改变了以往为了考核而考核的方式，多数公司认为，应该经常性的自上至下对战略进行广泛的沟通，以便使职员都能参与到该战略之中，了解为使战略成功他们必须完成的关键目标。5、在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效。财务和经营是公司发展的两个重要方面，不可偏废其中任何一个方面。财务绩效和经营绩效之间存在一定的联系，好的财务绩效是好的经营绩效的结果，但好的经营绩效并不一定能产生好的财务绩效，只有这两个方面都健康发展，公司才能健康、长久的发展。6、绩效指标评价的结果要与激励挂钩，否则将是无效的。绩效考核的结果应当与职员的切身利益相关，将结果与职员的薪酬、奖金以及职业生涯发展相联系，对公司的健康发展以及职员个人发展起到积极的作用。7、需要专人不断关注与跟进绩效指标的变化。采用平衡记分卡进行绩效管理将是长期、持续不断改进的过程，平衡记分卡客观上将公司发展战略作为整体指标中的核心，在实践运用中，一方面可以根据战略不断修正各部门、个人的绩效目标；另一方面也可以根据客观发展及时修正战略。这些工作需要有专门的人对其负责，才能够在第一时间内不断改进与长期战略有偏差的地方，保证公司的稳健发展。（二）利用平衡记分卡将绩效考核与报酬相联系一些公司认为，将员工报酬与业绩表现联系起来，是一个强有力的杠杆。例如，先驱石油公司把平衡记分卡作为计算鼓励工资的唯一依据。公司把经理奖金的60与他们是否实现了一项雄心勃勃的目标联系起来，这项目标是为四个财务指标的加权平均值设定的资本报酬率、盈利率、现金流和经营成本。其余的40是依据顾客满意度、经销商满意度、雇员满意度和环境责任（例如水和大气的排放水平的变化）指标发放的。先驱石油公司的首席执行官说。将报酬与平衡记分卡联系起来，有助于公司就战略保持一致。虽然建立这种联系是有吸引力的，是能发挥作用的，但它们也有危险。例如，公司的平衡记分卡中的测评指标是否正确对于挑选出的测评指标，公司是否拥有有效和可靠的数据在实现为测评指标设定的目标时，是否会出现意料之外的结果这些都是公司应该提出的问题。在传统上，公司在处理报酬计算公式中的多个目标时，是为每一个目标规定一个权重，根据每个加权目标被实现的程度，计算鼓励性报酬。这样做，当经营单位在某几个目标上做得很好，但未能实现其他目标时，仍会得到巨额的鼓励性报酬。比较完善的做法，应该是能为战略任务中最关键的几个指标确定最低临界水平。如果在既定时间内绩效未能达到某个临界点，个人就不能得到鼓励性报酬。这样会促使人们在短期目标和长期目标之间达到更平衡的绩效。平衡记分卡在确定鼓励性报酬时可以发挥作用，这是不容置疑的。随着越来越多的公司尝试将报酬与平衡计分指标联系起来，它将发挥越来越重要的作用。案例布恩国民银行制定的激励计划的目的是承认职员的贡献，支持和奖励职员为了增强银行的盈利能力和促进银行的发展而采取的服务客户需要的行为方式。该银行绩效改进与鼓励指导委员会经过考察，认为反映企业复杂本质的最好方法是在各个考核指标之间使用平衡计分卡的方法。其中的一系列考核指标是初始权益回报率（银行的关键财务指标）存款增长率（反映银行的业务发展状况和市场地位的变化）效率比（一套运营方面的、已经确定的绩效指标）客户满意度（根据用户满意度调查结果确定）对每个家庭的服务次数（反映银行的市场地位、用户保持率和满意率）为了便于沟通、显示和计算奖金，指导委员会设计了如下的绩效计分卡，并利用报酬比例板的方式清楚地将奖金与平衡记分卡的各个指标联系起来最差预算计划目标优秀指标权重5060708090100110120130140得分客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率报酬比例板总分0069270793808949099511010961101197120129913013912140图表59平衡记分卡与报酬比例板总分在将绩效与奖金分配联系起来以后，就会遇到两个问题一是如何在长达一年的时间内，在奖金分配似乎还很遥远的情况下，使职员保持对激励计划的关注；二是一旦激励计划在公司内得到了充分的宣传与沟通，职员也知道了它是如何运作的，职员需要一段时间来理解他们需要做什么才能影响最终的奖励结果，而且仍然会有许多职员根本不知道他们应该采取什么行动。为了处理这两个问题，指导委员会制定了几个有效的行动方案首先，指导委员会为所有职员召开月度会议，让他们讨论银行在本月取得的绩效结果和收益分享计划取得的进展。委员会的不同成员都要在会议上提出相关数据，这样就可以使这个计划得到整个组织的关心，而不只是高级经理们的事。其次是指导委员会在银行内部的时事通讯月刊上发表文章，回顾银行取得的经营结果和描述银行不同领域所采取的改进绩效的活动；再次是采用“头脑风暴法”，每季度各部门经理都要召开绩效改进会议，让大家为改进本部门的绩效出主意。首席执行官要检查会议纪要和每个部门建议的行动措施，而且一些行动措施往往还会拿到高级管理工作会议上讨论，这种方法产生了巨大的影响。七、平衡计分卡应用1、调整长期绩效方面的应用苹果电脑公司设计的平衡计分卡，使高级管理层的注意力集中到