erp培训讲稿1资料

ERP2ERP的形成与发展2ERP原理2ERP实施1ERP的形成与发展220世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。1ERP的形成与发展N20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRPII即制造资源计划产生了。1ERP的形成与发展N20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。1ERP的形成与发展N20世纪40年代库存控制订货点法N20世纪60年代时段式MRPN20世纪70年代闭环MRPN20世纪80年代MRPIIN20世纪90年代ERP1ERP的形成与发展211基本MRP212闭环MRP213MRPII214ERP215ERP的未来11基本MRP2库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量订货点法库存稳定消耗快速消耗慢速消耗订货批量订货点安全库存订货提前期时间订货点库存订货提前期内消耗安全库存订货点法的前提N各种物料的需求是相互独立的N物料需求是连续发生的N提前期是已知的和固定的N库存消耗后应被重新填满订货点法存在的问题N单项库存管理井井有条、帐物相符N需要的物资依然短缺N无用的物资长期呆滞原因何时订货不知道即何时需要物料不清楚11基本MRP2物料需求计划理论（MATERIALREQUIREMENTPLANNING）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念产品结构中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量11基本MRP2产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽MRP原理（MATERIALREQUIREMENTPLANNING合同、市场预测主生产计划MPS物料需求计划MRP产品结构BOM库存管理INV生产什么用什么还缺什么已有什么12闭环MRP闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图主生产计划MPS（MASTERPRODUCTIONSCHEDULEN独立需求与非独立需求N确定独立需求的MPS（计划产量）时区123456789产品23040产品320202020产品结构BOMBILLOFMATERIALS需要什么父项；计算机子项零件号说明每台件数单位B1011个B1021个B1031个物料需求计划MRP（MATERIALREQUIREMENTPLANNING）N毛需求（GROSSREQUIREMENTS）要生产什么预测和订单组合（不是简单相加）N计划入库量SCHEDULEDRECEIPTS前期在制或已订货N预计可用库存（PROJECTEDAVAILABLEBALANCE）已有了什么即每个时区的期末库存余量预计可用库存前一时区的可用库存本时区计划入库量本时区计划订货入库量本时区毛需求物料需求计划MRPN净需求（NETREQUIREMENTS）还缺什么净需求本时区毛需求前时区期末的可用库存本时区计划入库量本时区计划订货入库量安全库存量N计划订货入库量（PLANNEDORDERRECEIPTS）净需求为了满足净需求应生产量（考虑批量）N计划订单下达量投入量，PLANNEDORDERRELEASE）什么时间下达订单即投入生产或订货（考虑提前期、废品率）非独立需求MRP时区1234567净需求50计划订单入库量50计划订单下达量50毛需求50毛需求50净需求40计划订单入库量40计划订单下达量40净需求4040计划订单入库量80计划订单下达量80独立需求非独立需求12闭环MRP闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图13MRPII1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OLIVERWWIGHT）提出了一个新概念制造资源计划（MANUFACTURINGRESOURCESPLANNING），称为MRPII。MRPII是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。主生产计划MPS（MASTERPRODUCTIONSCHEDULEN独立需求与非独立需求N确定独立需求的MPS（计划产量）时区123456789产品23040产品320202020主生产计划MPS（MASTERPRODUCTIONSCHEDULEN独立需求与非独立需求N确定独立需求的MPS（计划产量）时区123456789产品23040产品320202020制造资源计划MRPII（MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING）合同、市场预测主生产计划MPS物料需求计划MRP产品结构BOM库存管理INV能力平衡采购管理PUR车间管理SFCYESNOT成本核算会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRPII逻辑流程图14ERP的形成MRPII的局限性2企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围；14ERP的形成2信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRPII所不能解决的。14ERP的形成20世纪90年代MRPII发展到了一个新的阶段ERP（ENTERPRISERESOURCEPLANNING企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。14ERP的形成概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业资源计划ERP（ENTERPRISERESOURCEPLANNING）MRPIIINTERNET决策支持供应链客户管理14ERP的形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的未来1990年，GARTNERGROUP率先提出ERP的概念，10年之后，GARTNER又提出一个新的概念ERPII。2管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术S思考题S什么是订货点库存控制法它要确定哪些参数S简述基本MRP的计划逻辑。S物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么S什么是闭环MRP计划理论它与基本MRP计划理论有什么异同S什么是MRPII计划理论它与闭环MRP计划理论有何异同S您能画出MRPII的逻辑流程吗SERP是什么是软件还是一种管理理论SERP与MRPII有何异同S您对ERP的未来发展有何看法1ERP的形成与发展3ERP的有关基本概念31物料编码2物料编码2物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。2物料编码文件物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。32物料清单2物料清单2物料清单BOMBILLOFMATERIALS是描述产品结构的文件。零级一级二级AB1E3F2D2H2F1I1C3G1E132物料清单虚拟件2虚拟件2作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。32物料清单虚拟件2简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图33所示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。32物料清单虚拟件2虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB32物料清单2物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工33工作中心2工作中心（WORKINGCENTER,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。34提前期与计划展望期2提前期与计划展望期2提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。2生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。2采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。2生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。34提前期与计划展望期2装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。2累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。2总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。2计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。35工艺路线2工艺路线（ROUTING）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。2独立需求与相关需求36工作日历2工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。3ERP基本概念思考题S思考题S什么是物料编码你们企业有物料编码吗S什么是BOMS制造BOM与设计BOM有何异同S请举一个BOM的例子。S什么是工作中心是车间、班组、设备，还是人员S什么是提前期为什么要设置提前期（您可以读完本书后回答）S工艺路线的作用是什么列举一个工艺路线的构成例子。S工作中心与社会日历有何不同4销售管理2生产类型的划分2按产品使用性能通用生产、专用生产2按生产工艺特点流程型、加工组装型2按生产稳定性与重复性大量生产、成批生产、单件小批生产2按产品需求特性订货生产、备货生产4销售管理2现货生产（MAKETOSTOCKMTS）2订货生产（MAKETOORDERMTO）2订货组装（ASSEMBLETOORDERATO）2工程生产（ENGINEERTOORDERETO）4销售管理2销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4销售管理销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入4销售管理思考题S思考题S你们企业的生产类型是什么样的从多个角度考虑。S请概要描述一下销售管理的主要业务。S想一想，销售管理与其他业务管理的关系。S销售管理处于什么样的计划层次S概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。5主生产计划（MPS）主生产计划（MASTERPRODUCTIONSCHEDULE，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。5主生产计划（MPS）粗能力计划（ROUGHCUTCAPACITYPLANNING，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。51粗能力计划的计算2粗能力计划的计算2建立关键工作中心的资源清单。2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间51粗能力计划的计算2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。52主生产计划理论2相关基本概念2时段（TIMEPERIOD）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。52主生产计划理论2时区TIMEZONE与时界（TIMEFENCE）2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段123456789101112131415161718192021时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻52主生产计划理论2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段12345678910111213141516171819202150台60台30台40台15台35台时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购加工）需求时界计划时界某时刻52主生产计划理论2时区、时界对计划的影响2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区2，需求依据合同与预测，可以取合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。52主生产计划理论2时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。52主生产计划理论2主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES2MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成YESNONOYES5主生产计划思考题S思考题S什么是MPSMPS处于计划中什么样的地位它的来源呢S什么是RCCP它作用是什么你们企业涉及RCCPSRCCP是如何计算的S主生产计划员是什么样的一个岗位你们企业有没有主生产计划员5主生产计划思考题S请解释以下概念时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。S您理解他们之间的关系吗时区1，时区2，时区3从时间上讲，哪一个在前面并结合实际举例说明。S简述时区对计划的影响。S请画出MPS计算流程图。S列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则S请解释以下概念毛需求、计划接收量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。他们如何计算S请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。6物料需求计划（MRP）物料需求计划（MATERIALREQUIREMENTPLANNING，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。6物料需求计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题2要生产什么生产多少（来源于MPS）2要用到什么（根据BOM展开）2已经有了什么（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）2还缺什么计算出结果2何时安排计算出结果6物料需求计划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP6物料需求计划（MRP）2低层码（LOWLEVELCODE，简称LLC）2概念物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。2作用在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。6物料需求计划（MRP）物料A的MRP计算顺序示意图XABCDA0层1层2层6物料需求计划（MRP）2MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息MRP运行方式MRP数据处理的基本方式；N全重排式定期（一般1周）重排全部计划不能及时反映系统变化N净改变式系统随时更新由库存事务处理引起的部分计划数据系统自清理能力差，数据处理效率低，对管理人员的要求高6物料需求计划思考题S思考题S什么是MRP它主要是解决什么问题S生成MRP一般有哪些方式各有什么不同S请画出MRP的计算流程图SMRP子系统与哪些子系统有关系并绘图表示。S您认为MRP的输出报表应有哪些吗S试着列举一个运算MRP的计算例子。7能力需求计划2能力需求计划（CAPACITYREQUIREMENTPLANNING，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。7能力需求计划2能力需求计划解决如下问题2各个物料经过哪些工作中心加工2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少7能力需求计划能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP工作中心CRP能力需求计划CRP（CAPACITYREQUIREMENTSPLANNING）输入生产订单、MRP计划订单、工艺路线文件、工作中心文件、工厂日历1编制工作中心负荷报告2分析评价并反馈调整3能力控制7能力需求计划2无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。7能力需求计划2有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。7能力需求计划2工作中心加工物品的负荷计算如下负荷该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时）2能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。2能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。7能力需求计划2调整能力的方法有2加班；2增加人员、设备；2提高工作效率；2更改工艺路线；2增加外协处理等。7能力需求计划2调整负荷的方法有2修改计划；2调整生产批量；2推迟交货期；2撤消订单；2交叉作业等。编制工作中心负荷报告N编制工序计划从订单交货期开始,顺序减去移动加工准备和排队时间,确定工艺路线上各工序的开工日期如果得到的是过期的开工日期,则压缩提前期或推迟交货期N编制负荷报告按时区累计负荷对每个工作中心,将各订单所需的全部负荷定额工时累加在一起例N由订单、工艺路线、N工作中心文件得N由工艺路线文件得N由工作中心文件得订单订货量交货期部件A60175工序工作中心准备时间单件加工时间10112小时1小时2026小时2小时工作中心排队时间移动时间11天1天22天1天计算负荷工序10工作中心16011272小时工序20工作中心26026126小时计算开工日期日工作时间8小时,时间利用率085,工作效率08880850886标准工时/日工序10加工周期72/612日工序20加工周期126/621日倒排开工日期减去生产移动排队工作中心2工序20为第151日开工工作中心1工序10为第137日开工正排开工日期,从订单下达开始向未来排产例工作中心负荷报告N前面部件A的负荷如下表N订单按时区累计所有订单在工作中心的负荷报告工作中心31描述机床劳动能力180小时/时区设备能力200小时/时区工序号工作中心到达时间排队时间准备时间加工时间移动时间完成时间101137天1天12H60H1天151天202151天2天8H120H1天175天单位工时时区总负荷总准备时间12345678910已下达负荷新计划负荷750100012040905001001008010014008004004058557040120总负荷工时751001601401001802408040401155120可用能力超/欠能力能力利用率180105411808055180208918040771808055180010018060133180100441801402218014022工作中心能力由劳动力小于设备能力决定1802分析评价并反馈调整N对比分析工作中心能力与负荷N调整能力与负荷N调整劳力N安排加班N重新安排工艺路线N外协N平行作业N分批N调整订单N减少准备提前期3能力控制是为了发现存在的问题,并预见潜在的问题,以便采取措施N投入/产出报告N劳力报告N出勤记录N加班N劳动状况效率N设备性能记录N维修历史N停机时间及比例N预防维修规程7能力需求计划思考题S思考题S什么是CRP它的作用是什么S请绘制CRP的运算流程图。S您如何看待有限能力计划与无限能力计划S举例说明CRP的计算过程。S你们企业有没有作过能力需求计划S当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理8采购管理采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。8采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8采购管理采购子系统业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8采购管理采购子系统与其他业务子系统的关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理8采购管理思考题S思考题S采购作业有哪些工作内容S请说出采购子系统的处理流程。S你们企业的采购存在问题吗ERP能否提供解决方案S请画出采购子系统与其他子系统的关系图。S你们企业的用款计划是如何制订的9库存管理库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。9库存管理2库存作用2维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。2平衡企业物流。2平衡流通资金的占用。9库存管理2库存的弊端2占用企业大量资金。2增加了企业的产品成本与管理成本。2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。9库存管理掩盖了企业众多管理问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9库存管理库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息9库存管理思考题S思考题S仓库管理有哪些业务S请概要说说库存的分类。S您觉得库存对一个企业来说重要吗您想过零库存管理吗S什么是定量库存控制模型请联系实际举个例子。S什么是定期库存控制模型请联系实际举个例子。S什么是独立需求与相关需求S请描述一下ABC库存控制法。你们企业用过吗S请绘制库存子系统的业务处理流程。S请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。10车间管理车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系统与其它子系统的关系10车间管理2车间任务下达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10车间管理2加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10车间管理2投入产出控制（或称为输入/输出控制，INPUT/OUTPUTCONTROLI/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。10车间管理2投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品10车间管理2投入产出报表分析2计划投入实际投入，加工件推迟到达2计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达2计划投入实际投入，加工件提前到达2实际投入实际产出，在制品增加2实际投入实际产出，在制品维持不变2实际投入实际产出，在制品减少2计划产出实际产出，工作中心落后计划2计划产出实际产出，工作中心按计划2计划产出实际产出，工作中心超前计划10车间管理S思考题S概要描述车间管理的工作内容。S车间控制处于ERP计划的什么层次S请绘制车间子系统业务处理流程。S理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与完工等）S派工单如何生成S加工单与派工单有何不同S什么是任务优先级你们企业车间任务如何编排S车间的投入与产出有什么作用如何控制2您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗11JIT生产管理2准时生产制造JIT（JUSTINTIME）工作特点2拉式作业方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11JIT生产管理2反冲法核销成本2一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准确率100，生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。2按生产率安排生产计划2传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最终组装计划（FAS），生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。11JIT生产管理2企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块2物料清单准确率100；2库存数据准确率100；2工艺路线稳定；2生产能力稳定（设备良好，人员稳定）；2生产过程中质量比较稳定；2物料供应稳定。11JIT生产管理JIT系统运行流程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11JIT生产管理JIT子系统与其它子系统的关系如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划11JIT生产管理思考题S思考题SJIT是什么SJIT管理与上一章讲的车间管理有什么异同S您认为有没有必要把JIT处理流程移到计算机中处理吗S请绘制出JIT子系统与其他子系统的关系图。12财务管理会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会计（FINANCIALACCOUNTING）与管理会计MANAGEMENTACCOUNTING。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。12财务管理2财务管理分为三大部分2财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理，12财务管理2会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算2制作凭证；2根据凭证记账；2财务报表及财务分析。12财务管理2账务处理流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12财务管理2账务处理的主要内容有2设置账户；2填制和审核记账凭证；2登记账簿对账和结账；2编制会计报表；账务处理的业务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12财务管理财务各子系统关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12财务管理财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息12财务管理思考题S思考题S财务工作有哪些工作内容S你们公司用过财务软件吗S什么是管理会计与财务会计S请画出财务子系统业务处理流程。S请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。13固定资产管理固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。13固定资产管理固定资产管理子系统的基础数据有固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。13固定资产管理固定资产子系统业务处理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13固定资产管理固定管理子系统与其他子系统的关系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理13固定资产管理思考题S思考题S什么是固定资产S请设计固定资产卡片形式。S请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。S你们公司采用什么样的固定资产折旧方式S请绘制固定资产与其他子系统的关系图，并加以解释。14成本管理成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包括成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节。14成本管理责任会计制要求建立责任中心。制造业的主要责任中心有成本中心与利润中心。成本中心只负责对成本的管理与控制，是一个成本积累点，它可以是分厂、业务部门、车间、班组与工作中心等。利润中心是独立核算、有收入来源的部门（或单位），如分厂等。在ERP系统中可以灵活设置成本中心与利润中心。14成本管理各种成本的构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14成本管理产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作成本计算对象确定，成本计算期的确定，材料实际成本核算，各项生产费用的归集和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配。14成本管理产品材料费的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费采购价格采购间接费累计材料费D材料费E材料费累计材料费D材料费E材料费C材料费14成本管理直接人工费卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件（BOM）从底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。14成本管理间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确地计算。14成本管理2作业成本法（ACTIVITYBASEDCOSTING）2非产量相关制造费用比重加大时；2产品多样性程度提高时。2作业成本法的采用应遵循两个基本原则2作业消耗资源，产品消耗作业；2生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。14成本管理成本子系统与其他子系统的关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理14成本管理思考题S思考题S生产成本有哪些构成SERP是如何计算材料成本的S人工成本是如何计算的S间接费用如何分配S什么是ABC成本法S您认为企业实施ABC成本法的难点在哪里S你们企业有条件实施ABC成本法吗为什么S请列举一个按ABC成本法计算的实例。S请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。15设备管理2企业设备管理的工作内容有2建立与执行设备管理制度；2合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；2按规定及时做好维护工作；2认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；2做好设备日常台账管理工作；2根据需要及时地、有计划地改造与更新设备15设备管理设备管理子系统与其他子系统的关系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本15设备管理思考题S思考题S设备管理有哪些主要内容S设备管理与固定资产管理有什么不同S请描述设备管理的系统运作流程。S什么是设备三率如何计算S设备的配件如何管理S请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的关系图。16质量管理ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。16质量管理2质量标准2质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文件等。16质量管理2质量检验2质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16质量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16质量管理2质量分析2排列图项目频数累计百分比ABCDE其它16质量管理2直方图2015105频数件A产品的长度91112212316质量管理2质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。2分层法的数据分层方法参考如下2按时间间隔分，如可以按生产班次；2按操作工位（人员）分；2按使用设备分；2按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等；2按原材料分，如进料批次、供应商等16质量管理思考题S思考题S理解质量标准与抽样方案的概念。S请画出质量检验处理流程。S请列举质量管理的基础数据。S如何生成控制图与直方图S请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统的关系图。S您了解质量管理新、老七工具吗17分销资源计划2分销中的问题2每天卖了什么2在那儿卖2卖了多少2什么价格2还缺什么17分销资源计划分销资源计划（DISTRIBUTIONRESOURCEPLANNING，简称为DRP）解决问题2采取怎样的销售方式直销、代销、代理、特许专卖销售架构怎样2如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况2如何分配销售网络资源人员、库存与管理网络的营运2如何及时收集市场信息产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境2怎样制定销售计划2如何进行销售网络核算，控制销售回款17分销资源计划2分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17分销资源计划2数据收集2数据分析与销售计划2分销网络财务政策与核算17分销资源计划S思考题S分销资源计划主要是解决什么问题S请绘制您知道的分销架构图。S请绘制出分销网络的信息流。S您认为分销资源计划系统实现的难点在那里18人力资源管理人力资源越来越成为企业最重要的资源，世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在”。人力资源管理系统（HUMANRESOURCEMANAGEMENT，简称HRM）与ERP良好地集成，推动了企业信息化的发展。18人力资源管理2人事管理2工种管理；2人员调动；2离职管理；2考勤管理；2住房管理。2职位管理2职位调整2假期管理；2人事档案管理；18人力资源管理2人力资源计划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18人力资源管理2工作分析2工作描述；2工作说明书。2员工招聘2需求申请、审批；2发布招聘信息；2建立测试提库；2测试成绩管理；2录取与招聘评估。18人力资源管理2培训计划2培训计划；2效果评估。2绩效评估2报酬管理2人力资源的测评18人力资源管理S思考题S人力资源管理有哪些工作内容S本书讲述了人力资源子系统的哪些模块S请说说人力资源管理与人事管理的区别。S什么是工作分析S请列出人力资源子系统的基本数据。S请绘制出人力资源子系统与其他业务子系统的关系图。19供应链管理概括来说，供应链管理（SUPPLYCHAINMANAGEMENT，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。19供应链管理2供应链管理的形成2市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力2供应链管理是企业内在管理模式变更的必然N总体设计供应链设计流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19供应链管理供应链结构模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20客户关系管理客户关系管理（CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT，简称为CRM）一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。20客户关系管理2CRM软件的基本功能2客户管理；2时间管理；2销售管理；2营销管理2客户服务2合作伙伴关系管理2知识管理2联系人管理；2潜在客户管理；2电话销售和电话营销2呼叫中心2商业智能2网上营销34项目实施前期工作企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。企业实施ERP系统总体上分为两个阶段前期工作、项目实施。34项目实施前期工作2企业实施ERP系统，一般有以下几个原因2企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。2企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。2市场的导向。如政府机构的指令、建议等；2同行业的实施应用等；还有媒体的