一个高级跟单员的自我修养

高级跟单员强化训练课程框架与核心生产计划的分析与解剖跟单员跟单员角色认知管理好供应商与客户搞掂内部各部门跟单实战技法一、跟单员角色认知跟单是企业管理的灵魂企业的生命是订单管理的灵魂是跟单跟单员权利范围供应商客户生产虽小计划管理沟通协调跟单员的角色定位ORDERMANAGER订单管理者订单经理1、公司观念没有转变，不知道“面向订单生产”是一种趋势；2、老板自己也不明确跟单员的作用，没有提供跟单员发挥的条件；3、跟单员缺乏系统培训，缺乏沟通、压迫其他部门人员的技巧和手段；4、缺少魄力，怕得罪人，不敢与人“叫板”跟单员能力成长模型主管部门经理总经理经办主管部门经理文员经办主管经验知识阅历条理性计划性干练通用能力工作作风行业知识专业技能跟单工作的三种境界境界情形得分第一境界进度在心中，顺手拈来。好第二境界“等一下，我翻开跟踪表再说。”过得去第三境界“不好意思，等我去查一下再给你回话。”差当老板、客户、上司他们向我们跟单员了解客户订单如期出货有没有问题现在进度怎么样我们的回答是跟单工作中的主导意识主导性的你非主导性的你心中不妨把别人看成自己的手下大家平等实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁结果导向，对结果负责对过程的某一环节负责，我尽力了，问心无愧以成败论英雄没有功劳也有苦劳对别人的不配合负责别人不负责，就怪别人没有理由可讲不怪我呀你工作链条你必须明白出的是，在工作链条的每一个节点上都有几种异常1、人不是机器，说一就一；2、人会无意识地对工作打折懒惰、忘记水平有限，异常出错等等；3、有人故意捣蛋“事情做好是你的成绩而已。”；4、没有几家公司能完全做到“令行禁止”跨越环节占住主导二、生产计划的分析与解剖订单排序的优先原则先到先服务规则最短加工时间规则交货期最早规则最短松弛时间规则1、根据客户订单先后顺序，进行排序加工时间由短到长进行排序交货期从早到晚进行排序1、根据松弛时间长短进行排序2、松弛时间指当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差订单排序的ABC原则累计销售额百分数累计品目百分数102030405060708090100102030405060708090100B类C类A类生产计划的产能平衡原则M单FETIM单单台设备生产能力；FE单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；TI单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）1、各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同；2、机器负荷应相等，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；3、特别地，工序瓶颈，或机器负荷大的应予以注意，不可让其中间停产。生产周期与工艺流程原则工序1生产周期工序2生产周期工序3生产周期保险期保险期工序3投入提前期工序2出产提前期工序2投入提前期工序1出产提前期工序1投入提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5工艺流程原则工序越多的产品，生产周期愈长，应重点予以关注。生产计划之日程基准表订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。例如某一产品接受的订单数为5000套，7月1日接单，出货日为9月24日，如果1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天；2、零件、物料的采购购备时间为37天不等（订单订购）；3、材料运输时间为5天；4、材料检验时间为2天；5、材料宽裕时间为3天；6、成品完成到出货存放时间为2天。17523152出货完成入库投产日检验完成材料入库材料运出订购材料物料分析接订单9月24日9月7日8月20日7月1日基准日程表日程基准表的管理内核1、可能只对某些大订单，我们才会严格进行上述规划，但上述规划的原理却适合所有的订单生产；2、如上图，订购日为按出货日提前34天，投产日为按出货日提前17天。你可以不必等到34天前就让供应商备货，但你绝对不可以让供应商提前送货上门，因为这会使付款期提前、库存增加，甚至仓库放不下。投产日也不可提前，人工工资提前付也不合理；3、如果生产周期长，而采购物料体积庞大，则可要求供应商分批送货；4、日程表的作用（1）、生产各环节目标明确；（2）、生产各环节节奏一致，减少积压和短缺，保证按时出货而又不造成浪费。人们对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的制造部门，事实上，从上表我们可以看出，生产时间也只不过是占总时间的1/3罢了，况且生产时间是最难压缩的，我们倒是可以从其它方面压缩时间。如何管理备料和运输时间将产品的材料、零件作分析，各种材料的采购时间是多长，依顺序排列。对于采购时间较长的，可采用（1）、如属于常用材料、共用材料，可考虑用“存量管制采购”。随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料；（2）、如属于经常用料，厂内不备存量，可以协商供应商备料或零件，这样可以消除供应商生产时间；（3）、于订单确定后，即行备料，不待生产计划排定后再备料；（4）、许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施JIT（JUSTINTIME）的及时交货制度，大大地减少了厂内的时间，但先决条件就是要达到STS（SHIPTOSTOCK）品质免检的标准。（1）、对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）；（2）、对少而贵重之材料或零件可使用快速运输方式（空运）。甘特图在计划中的运用时间内容123456789101112131415161718物料分析订购材料材料运输材料检验生产客户名称阳光公司产品名称MT8数量20000件出货时间2007年3月19日计划进度实际进度三、如何与供应商和客户打交道管理供应商的6大原则筹码原则（合同管理）选择、竞争与考核原则（现实、竞争机制、淘汰机制）辅导原则（共同成长、辅导成长）博弈原则（类似危机管理）（谈判技巧）跟踪与控制点原则（介入原则）互惠原则（AB1原则）采购合约的结构首部1、合同名称2、合同编号3、采购双方企业名称4、签约地点5、签约时间正文1、物品名称与规格2、货物数量条款3、货物品质条款4、货物包装条款5、价格条款6、运输方式7、支付条款8、交货地点9、检验条款10、保险11、违约责任12、仲裁13、不可抗拒力等尾部1、合同份数及生效日期2、签订人签名3、采购双方公司盖章供应商考评记分方法交期情况扣分标准总分数（月或季）交货期延迟3天以内每延迟一天扣1分100交货期延迟5天以内每延迟一天扣2分交货期延迟5天以上每延迟一天扣3分交货期考核评分交货期表现分数100累计扣分交货质量表现考核评分交货质量表现分数（一次检验合格率X200）100综合表现考核评分交货期表现分数X40交货质量表现分数X60交货期考评办法供应商级别评审方法综合分数评价级别措施95优秀A可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策8595优良7584良好B督导改善，限量采购6074及格C督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后备供应商60差D取消供应商资格，选择新的供应商谈判取胜的9条规律先信任后谈判遵守等级制度不能违背礼节不过分热情重视闲聊注意谈判环境不要依赖律师通过和谈解决矛盾准确记住对方提供的所有信息谈判的逻辑策略明确回答法苏格拉底问答法逻辑幽默法转移论题法虚拟论据探测法预期理由诱惑法以偏概全法1、尽量避免让对方说“不”2、由是变为肯定1、明确、具体回答2、答必所问1、用逻辑构造幽默2、违反逻辑达到幽默价格VS质量、质量VS服务、服务VS条件、条件VS价格1、故意贬低，虚拟证据2、出假价，赶走对手1、下半年涨价2、签约后不满意可以毁约由其一点推及全面如何面对紧急订单如何告诉客户货期延误如实告诉客户我们错了，千万不要解释，把新的交期斩钉截铁地告诉客户。因为客户要的是结果，而不是解释。订单变更的解决之道订单变更状况应对措施订单数增加未下单1、追加补充计划；2、分批交货已下单订单数减少未下单调整减少计划已下单1、从后工序往前查找及时堵住；2、合同筹码订单数取消未下单立即停止计划已下单1、从后工序往前查找及时堵住；2、合同筹码；3、修改后发给其他客户；4、迅速查清原因四、搞掂内部各部门的法宝不怕得罪人的秘诀1、认识人性的弱点，知道迁就的不良后果就是得寸进尺，“心太软”只会使事情更糟；2、以工作目标和结果导向为原则，严格要求部门，目标是死的，迁就只是意味着放弃和出卖的您的职责；3、认识生存的现实性和竞争的残酷性，公司的生存由不得迁就和放纵，环境的竞争要求你的是尽善尽美；4、不要被别人的表面现象所迷惑，不要以为他们真的怎样怎样，“心太软”的结果是你被愚弄得很惨；5、对别人轻度的逼压他会反弹、叫苦不迭，而把别人逼压到某个程度以后他才会认识到生存的现实性以及竞争的严酷性，这个时候他反而能静下心来与你合作，这叫“置死地而后生”，这也是人性的弱点；6、意识到你的底牌是让他买单走人，因此他没有本钱与你讨价还价，作为跟单员也不该让别人与你讨价还价。人格脱落沟通自如人格牵涉的沟通心态人格脱落的良性沟通“他不来找我，我绝对不去找他”“他又不比我大，我凭什么去找他”“你不找我没关系，我找你”“你有架子，我没有架子”“你有面子，我没有面子”“他不来找我，我绝对不去找他”这些话一旦说出来，就代表是人格牵涉，就代表互相之间别扭；“哎呀，你的东西掉了，我帮你捡起来”这样很轻松，很随意，没什么面子不面子，我帮你捡起来，不是说我就低人一等就是不把人格与相关事务联系起来敬酒的故事如何跟踪各部门工作日期部门名称工作事项工作描述责任人完成日期结案1、预期完成日别人并不会像我们自己一样重视我们交办的工作；2、交办事项记录我们的条理性我们自己什么时候交办的，也许都会忘记。别人也有一个经验你交办的事十有八九自己都会忘记，你不会追我；3、交办的事项是你非要不可的交办工作时，要把对方叫过来，甚至让他看到你在做记录，包括完成日、责任人、交办日期；4、我们自己的角色认知我们是在做工作，不是在家里，工作就要讲究节奏，工作就是对双方都有承诺，对交办者也有约束；5、开会，每天一板一眼。解决部门之间的扯皮的三大法宝五、跟单实战技法跟单管理的主要环节客户订单（销售部）订单评审（生产部）产能负荷分析（生产部）生产排序和排程（生产部）BOM及库存状况分析物料需求月周生产计划（生产部）采购计划（采购部）采购进货进度表（采购部）物料检验（品质部）备料（仓库）（异常及时反馈）生产进度控制（生产部）及时反馈出货计划（销售部）跟单的时间管理生产需要的时间物料分析需要的时间强势介入控制点采购物料信息原材料到厂时间零部件加工完成日期上线组装日期出厂日期跟单就是把订单运转流程里边的过程进行分解，并且把你的控制点找到并通过控制点介入进去。跟单介入就是把控制点抓出来。定期去确认，确认什么时候可以完成原材料的采购信息、什么时候可以把原材料运到厂、什么时候零部件可以加工完成、什么时候可以上线组装、什么时候可以发货。你与各部门沟通时一定要强势，一个优秀的跟单员是一个管理者的形象，而不是一个文员。提前承诺过程督导提前承诺让人提前承诺，事成之前好说，这是普遍人都有的心态。很多事情，你在事情之前同他去谈，甚至让他签个名在上面，都很容易。所以我们在跟单当中要经常使用这种方法。在做之前我们就该设计出一些控制点，跟他达成共识，正好又达到你的要求。让他签名，这很容易。生产进度落后的对策一、提升产能1、增加瓶颈工序的人员或机器；2、必要时增加班次；3、部分零部件考虑外包二、调整出货计划请销售部门与客户协商，可以延后交货时间三、减少紧急订单之插入在做生产计划与销货计划协商时，生产部门应考虑保留5的产能空间作为紧急订单的备用，如进度严重滞后，应减少紧急订单的插入。四、延长工作时间或休息日调班大订单跟踪技巧一、日常观察1、实际进度前锋线记录法；2、图上记录法；3、报告表法二、定期观察1、观察、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现；2、观察、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源；3、检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整；4、有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。三、项目进展报告1、日常报告；2、例外报告；3、特别分析报告总量控制的“香蕉”曲线ES曲线LS曲线实际曲线时间累计完成任务量（）51015202530354012345678910ES最早完成时间