离职面谈技巧经典篇（可编辑）

离职面谈技巧经典篇管理部2006年10月第一版前言我要辞职我找到了另一个机会我们能谈谈吗上面任何一句话都可能敲醒您内心的惊恐或让您的心情直往下沉但您并非唯一有这种感觉的人无论是哪位管理者面对类似的情况都会有如此的反应特别是当说这些话的人是团队里的核心人物时很多人都熟悉员工为公司服务努力工作最普遍的理由这些项目适用于各阶层的岗位以下是某项正式研究发现的员工为公司服务的理由并按普及度和频率由高至低排列我留下来是因为1事业成长性学习与发展的机会2令人兴奋的工作和挑战3有意义的工作可以做出改变和贡献4相处的人很好5成为团队的一分子6好的上司7工作杰出受到肯定8工作中的娱乐9自治对自我工作的掌控1研究显示被问及如何留住人才时89的管理人员的条件反射是用钱他们坚信员工的离职与报酬有很大的关系然而事实是您才是最重要的您比任何一个人都有更大的权力来留住最佳员工为什么因为上述那些驱动员工满意与忠诚的因素多在您的掌握之中有意义具挑战性的工作学习成长的机会好的工作环境受到肯定和尊重但是当您还是意外地收到了某位关键人才的离职申请时是否决定马上找他她谈谈如何才能让他她坦诚地说出离开的原因如何表达出对他她的重视及希望其继续留任的愿望当去意已决时如何正确处理离职员工与公司的关系面谈收集到的信息怎样进行整理使用作为一名主管您是否对上述问题头痛不已希望接下去的阅读及练习能有一定的帮助在您的下属提出离职时展开适当的离职面谈离职面谈技巧手册第一章概述了面谈前的准备工作包括相关资料的收集构思面谈计划第二章是本手册的核心章节细致讲述了在面谈过程中运用说话提问倾听等技巧使沟通更加有效以及如何应对面谈中可能出现的小意外第三章强调的是面谈的结束并不表示任务已经完成接下来资料汇整分析总结思考对策的工作仍然很重要如果您能抽空翻看一下本手册并灵活实践其中一些要点相信能从有效的离职面谈中获益2面谈三部曲之一第一章离职面谈前的准备离职面谈前的准备工作往往被忽视有些主管认为完全可以临场处理好所有事情其实这是对面谈工作和离职人员不负责任的表现如果准备不足不仅无法达到离职面谈的目的还可能出现尴尬的局面造成不良影响明确面谈目的准备面谈资料构思面谈计划明确离职面谈的目的挽留人才在递交辞呈的员工中有一部分是铁了心要走他们通常已有了明确的跳槽计划或求职意向随时准备离去因此对这部分人的挽留相对困难有时甚至毫无可能但说些挽留的话和做些挽留的举措总比什么都不做要好即使这些挽留的话和举措只是表面的客套的但这样可以尽量稳住他经手的业务或客户使其在离职之前继续安心工作而公司也可以利用这段时间寻求继任者进行交接工作还有一部分人却并不是真心想走或者说对离开的决定仍然犹豫3不决如果您真的很在意这些人通过面谈挽留将很有可能奏效因此这部分人是我们挽留的重点很多时候一些员工之所以辞职并不是薪酬和福利待遇的菲薄也不是外界有更好更吸引人的岗位等待他们而是对公司存在误会与隔阂进行面对面一对一的倾心交谈可以沟通公司与员工主管与下属之间的情感达到化解矛盾澄清疑虑消除误会的目的争取员工的回心转意由于是有针对性的沟通挽留效果往往比较理想核心员工对于企业来说是所谓的有常之士非常之才从8020原理来看核心员工通常占企业总人数的2030集中了企业8090的技术和管理能力创造了企业80以上的财富和利润是企业的灵魂和骨干但同时核心员工也是人才市场上主要的争夺对象跳槽的机会最多可能性最大他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量4探寻离职原因如果说入职面谈是向员工打开了一扇关于公司文化和发展图景的窗子那么离职面谈的任务就是在员工脑海中完成关窗子的工作窗子里的景色一定不完美但离职者曾经参与了它的创造诚心诚意的沟通会使离职者在离职时摆脱许多人事的干扰而具备更客观的心态留下特别有价值的信息提出让您意想不到的建议离职面谈是企业进行经营管理的反思和内省的机会其中对员工离职原因的统计和分析将为人力资源管理提供第一手资料一般情况下如果被坦诚对待一个即将离开的员工有可能将对公司的一些看法包括在职时不敢讲的负面看法讲出来这是直接的难得的资料有力于公司的改进和提高员工成长沟通员工成长沟通可以细分为入司前沟通岗前培训沟通试用期间沟通转正沟通工作异动沟通定期考核沟通离职沟通离职后沟通等八个方面构成一个完整的员工成长沟通管理体系建立友好关系一个前任雇员的负面评论对于公司形象的杀伤力是无法评估的成功的离职面谈有可能减弱甚至消除离职员工脑海中存留5的阴影或坏印象或者至少在一定程度上达成谅解使其离职而不离心是离职面谈的最高境界在过去的一年里财富杂志向美国工作环境最佳的100家公司的雇员做了一次为什么你留在现在的公司的调查得到的答案五花八门如有先进的技术激动人心的工作在同一公司变换职业的机会执行有挑战性的海外任务在公司内部提升的前景工作时间灵活等等离职面谈的主要目的挽留人才探寻离职原因建立友好关系61成功的面谈应该是2不成功的面谈的影响是7准备面谈资料收集离职员工的资料首先准备好员工的个人基本资料如年龄籍贯家庭状况毕业院校曾经的工作经历何时进入公司历年考绩等另外准备好员工的离职签呈并事先与其周围的同事进行了解以便正确掌握其离职的真正原因如果您不是离职员工的直接主管在面谈前与其直接主管进行沟通也是十分必要的准备要提出的问题面谈中您需要提出一些适当的问题来了解下属离职的真正想法未来的发展规划对公司的建议等信息所以事先设计恰当的问题很重要当然在面谈过程中根据实际状况有时需要对设计好的问题进行适当调整准备应对下属的提问下属可能也会对您提出问题更多的是对公司或任职单位现有问题的看法所以您必须事先对公司及本单位现状做出一个合理的分析并对下属可能提出的问题准备好一个初步答复8离职面谈前您需要准备的资料有离职员工的个人资料要提出的问题下属提问的应对前面所提到的准备工作您在平时是怎么做的考虑怎么完善自己的做法并根据自己的分析填写下表准备工作现在的做法完善自己的做法面谈的目的下属的资料提出的问题下属提问的应对9构思面谈计划如果您想进行一次成功的离职面谈一定要提前做好充分的准备尤其是对于核心员工准备工作至少包括以下几项制定详细的面谈工作辅助表除了主管及离职下属之外面谈通常还会涉及到其他的人员物品或应注意的小细节这些细微的方面同样需要事先做好准备以下是一份提醒您进行准备工作的辅助表项目具体细节应与哪些相关人员了解情况人员需要提前通知他们吗选择的地点合适吗地点地点需要预定吗需要笔记本或其他的小物品吗物品需要准备茶水吗大概要进行多长时间时间具体定在什么时间能保证中途不被打断吗书写您是否已经准备好所有的相关资料工作需要做记录吗关于正如确认别的资源已经到位一样您也要保证自自己身的准备工作已经做好10预测可能遇到的异议和争执面谈中遇到异议和争执是很正常的如果能在面谈前预测到这些异议和争执周密地做好各种应对的准备您就可以在实际面谈过程中妥善地解决这些问题使面谈顺利进行离职面谈前构思面谈计划应制定详细的面谈工作辅助表预测可能遇到的异议和争执假设您准备与一位申请离职的下属进行面谈他是您所在单位的核心人才您希望通过面谈说服他改变主意或者能够了解他离开的真正原因在此之前您该做哪些准备11面谈三部曲之二第二章离职面谈技巧经过必要的准备与计划就可以实施面谈了谈话的经历人人都有要么是作为约谈者要么是被约谈者可是并非人人对谈话的技巧都熟练掌握运用娴熟比如营造适宜的面谈气氛让离职下属感受到您的真诚如果他觉得只是在例行公事面谈不会得到有价值的回馈先帮下属倒杯茶水营造轻松的气氛以善意的动作卸去彼此对立的立场随时察言观色试着将自己与下属放在同一阵线专注倾听其所抱怨的人或事当下属产生防卫的情形应该及时关心他她的感受不要唐突地介入问题不要让下属觉得您在编造一些关于公司的美好故事也不要让面谈成为揭人疮疤的地方以开放性的问题为主避免问具引导性的问题实际上恰当的运用一些小手段能够大大促进面谈的过程与效果12如何开始面谈营造良好氛围消除戒备心理应对不同行为营造良好的面谈氛围有实验表明面谈的环境氛围和好感是成正比的离职下属和您面谈时总会带有紧张的心理为了缓解下属的紧张使下属在轻松的环境中和您进行交流需要适当地做一些工作选择合适的面谈环境面谈环境要保持清洁整齐地面要干净要把会议室里的东西摆放到适当的位置上不要过于零乱给下属留下一个清爽明目的感觉不要把邋遢的形象永远地留在将要离职的员工的记忆中面谈环境要安静没有干扰谈话的过程中应该把门关上如果有必要可以在门上挂上请勿打扰的字牌还可以使离职员工感受到您对此事的重视合理安排座椅桌子不要和下属面对面的分坐在桌子两边这样容易在两人之间形成无形的心理障碍最好选择桌子的拐角分别落座座椅的安排不必太严肃可以稍随意的放置可以使下属能13很放松地和您进行交流有人做过实验将两组人员分别置于一间舒适的房间和闷热的房间内然后让他们审查同一个陌生人的简历并做出评价结果被安置在舒适的房间里的那组人作出的评价明显好于另一组用微笑营造气氛微笑是显示个人魅力的艺术也是缓和沟通气氛放松下属紧张心情的有效手段从和下属见面开始一直到面谈结束都要尽可能的保持一种微笑的神情在下属表达清晰的时候微笑着点头示意在下属因紧张而语无伦次时微笑着说别紧张慢慢来只有真诚的微笑才可以达到真正的效果微笑必须发自内心只有让下属感受到您的平易近人才能使他她愿意和您进行积极的交流沟通机械式的虚假微笑只会适得其反如果您不太喜欢微笑那么在与离职下属面谈前可以多想想这14位下属的优点和过去你们之间共同努力工作的场景无论如何都要从心底发出会心的微笑您可以通过如下方法营造和谐的面谈气氛让环境轻松和谐用微笑营造轻松气氛仔细看一下您部门的会议室设想一下如果您是一位将要离职的员工与上级在这样的环境中面谈会有什么样的感受如果您发现确实存在问题那么现在就着手试着改变一下屋内的布置吧把自己的具体感受和做法写下来15打消面谈下属的戒备心理面谈开始时可能出现这种情形您挖空心思想和下属亲切交流而他她却抱着戒备的心态这时必须运用一些方法打消下属的戒备心理平等交流由于职位高低的不同下级对上级往往有一种畏惧心理在意上级主管对自己的表情态度把主管的反应在心里反复推敲深怕揣摩不出主管的深层用意而吃亏这种思想一直存在直到他们离开公司但沟通不是职位的交流是心与心的交流在这个意义上您和下属是平等的同时必须让下属明白这一点在与他她面谈时降低自己的姿态真诚谦虚不要以先知者和必知者的心理自居不要老是一副严厉的面孔不要盯住下属的眼睛不放用一种朋友间沟通时的平等心态去和他们交谈等级观念是产生障碍的第一要素注意方法的变通面谈没有严格的统一范式为解除面谈下属的戒备心理需根据其情绪状态和个性而采取适当的沟通方法或者直接提出问题表达16自己的态度与观点或者旁敲侧击暗示对方或者转移注意在谈笑之中让面谈对象明白您的意思甚至有时在进入正题之前可以让下属先发泄一下抑制已久的情绪戒备心理主要表现为紧张焦虑沉默不语态度不好充满敌意多表扬存在戒备心理的下属会十分顾忌您对他她的态度在面谈一开始就对其提出表扬和赞赏会正面引导他她放下戒备表达尊重另外您更需要用尊重去打动他们为了做到尊重必须注意以下几点不能抓住下属过去一点过失大做文章不给对方下台的机会在同一个问题上必须一视同仁不能用讽刺嘲笑挖苦的口吻和下属沟通不要流露出对他的不信任17打消下属戒备心理的方法和下属进行平等交流变通沟通的方法多表扬向下属表达尊重1请您询问和您关系不错的一位下属之前他她与您面谈时存在哪些戒备心理为什么会有这些戒备心理2针对这些戒备心理设计消除它们的方法3再次让那位下属回忆过去是您什么样的举措使他她消除了这些戒备根据他她的回忆和上面您所设计的方法进行比较综合完善您的做法18应对面谈下属的不同反应由于下属的个人习惯和谈话过程中的异常问题他她可能出现各种妨碍沟通的状况导致这些状况的原因不同您应该区别对待下属紧张或焦虑告知下属您将对访谈内容严格保密和下属建立相互信任的关系态度友好轻松自信下属滔滔不绝适当减少开放式问题将其分解成具体的小问题内容力求明确具体适时打断无关议题下属沉默不语和下属建立相互信任的关系找出共同语言避免问封闭式问题利用开放式问题引导下属的思路下属态度不好充满敌意当下属对我们生气时勇于承认错误或在可能时作些让步避免反过来生下属的气解释自己的感受消除不快当下属因其他人而生气时不偏不倚巧妙的更正错误信息不要质问下属的坦诚意见19依据下属的不同反应采取对策紧张焦虑滔滔不绝沉默不语态度不好充满敌意对于上述状况您还有什么解决之道吗20面谈核心过程中的小技巧倾听的学问阐述观点发问技巧听意见提问题面谈推进眼睛传情注意谈话声音破解谎言倾听的学问不同的倾听心态会产生不同的倾听效果同一个意见有的人听完兴奋不已有的人听完火冒三丈您应该时刻注意自己在面谈过程中倾听下属意见时的心态及时调整提取有益的意见坚定的心态在听取意见的时候告诫自己要坚定地听完下属的话不能出现不耐烦的情绪而中途打断谈话只听一半常常是产生误解的根由肯定的心态告诉自己下属的话都是值得咀嚼思考和借鉴的不能随便加以否定您只要表露出明显的否定意思离职下属就会立刻把嘴闭上再想打开就不容易了开明的心态有些下属的思想很激进提出的意见包含很多新的资讯和新的潮流主管不要因为自己没有接触过就不愿意接受要采取开明的态度21积极和下属进行探讨谦虚的心态常言谦受益满招损主管也不是万能的即使您再出色在决策的时候也难免出纰漏而下属则可以根据自己的知识经验提出其他的想法您应该谦虚地向下属请教让下属无保留的将他们的意见告诉你平静的心态无论离职下属在面谈中怎么批评您怎么没有给您留面子您都不能当着下属的面动怒您应不断地告诫自己他是在帮助我他是在为公司着想把怒气化为感激之情分析的心态不听不可取全听同样是错误的态度要冷静地分析离职下属所提意见中合理与偏激的成分过滤掉不该接收的信息把有效的信息保留下来指导自己改进工作听亲也听疏很多主管对自己不熟悉或者有抵触的离职下属的意见怀有戒心这种心态会极大的挫伤下属与您坦诚交流的积极性同时可能会让下属之间产生摩擦和冲突一个善于听取意见的主管应该听亲又听疏对平常较熟悉较亲近的下属离职时所说的话不首先往好处想对那些不熟悉的下属在离职时所提出的意见不首先往坏处想22兼听不专听对待一个问题要听取尽量多的不同角度的意见做出全面合理的分析否则很容易被即将离职的下属的特有心态所影响君之所以明也兼听也其所以暗者偏信也是故君通必兼听则圣日广矣庸说偏信则愚日甚矣汉潜夫论明暗倾听时您应该具备的正确心态是坚定的心态肯定的心态开明的心态谦虚的心态平静的心态分析的心态听亲也听疏兼听不专听23一把错误行为和需要调整的心态连线行为少于心态数A坚定的心态不喜欢听犯过错误的离职下属的意见B肯定的心态听了不到一半就觉得自己懂了C开明的心态他们的意见太超前了无法接受D谦虚的心态听了离职下属的意见觉得自己一无是处E平静的心态听到的意见就应马上修改F分析的心态G听亲也听疏H兼听不专听二依据您在离职面谈中倾听下属谈话时的具体情况在下面问句的括号内填写是或者否1您是否与面谈下属在表面上和心理上发生过争执2您是否有意回避听一些复杂的话题3您是否拒绝与离职下属的观点发生关联4您是否更关注离职下属的讲话内容而不是他的感情5当您倾听下属谈话时是否经常想着别的其他事情6您是否经常关注下属讲话的腔调或者习惯动作而非信息本身7您是否总是专注于下属讲话时的各种细节24准确阐述自己的观点有些主管认为表达自己的观点是非常容易的事情甚至不需要考虑什么只要心里想什么说什么就可以了但是实际去做时有时会发现没有达到预期效果其实很可能是面谈主管忽略了下面的要点观点阐述要清晰表述清晰是面谈中应该具备的起码要求如果您说的话本身就不清晰下属很难从中获取所要表达的有效信息当然也就不清楚您到底在说些什么了阐述观点时您可以从以下三方面来把握语句要清晰您所表达的语言在结构上要尽量完整除非在双方非常熟悉的情况下可以省略一部分句子成分一般情况下都应把句子说完整条理要清晰在阐述自己的观点时应把想说的话在心里先梳理一下应该先说什么后说什么不要给下属语无伦次的感觉吐字要清晰要做到吐字清晰发音一定要标准可以针对自己所存在的发音问题做反复的练习例如可以对着镜子练习发音的口型观点阐述要全面内容要全面当您准备阐述自己的观点时首先要考虑一下您对这个观点的看法是否比较全面客观而不是自己的一时冲动如果您不是很确定请再仔细地考虑一下这个观点还有哪些内容没有考虑周到表述要全面确认自己的观点比较全面之后就要把这种观点阐述清楚按照前期的思路归结出几个内容要点在您讲完后再重25新回顾一下所表达的内容这样一方面更能让下属了解您表述的主要观点另一方面又可以检查一下您是否漏掉了部分内容如果有些内容确实没有提到还可以及时的补充观点阐述要讲究艺术围绕中心重点明确阐述观点时要求内容清晰全面但并不是所有的内容都很重要表述过程中要突出主要内容可以用比较多的语言来详细地表述或者配合语气眼神等各种辅助手段共同把重要的信息准确无误地传达给下属所有的内容不是一一平等的但是它们都是为了能更好地阐述您的观点而服务的所以内容必须和您要表达的主题密切关联一定要避免把无关内容也搀杂进来否则既容易跑题也浪费您和下属的时间可以把要阐述的观点进行条理化分解按照目的原因时间地点措施人员等各种项目进行归类这样就可以总结出您要表达的所有信息和重点内容在沟通中准确地阐述自己的观点要做到观点阐述要清晰观点阐述要全面观点阐述要讲究艺术26请您思考并回答下面的问题在一次离职面谈中下属提出工作太单调乏味您不妨模拟按照本章节中的要求来阐述自己的观点掌握发问技巧提问看似简单实则可能决定离职面谈的成功与否与其他技巧无异提问也讲求艺术选择适当的时间提出适当的问题能为您提供有力的工具去探索发现和解释您聚焦的问题把握发问的时机发问应该选择恰当的时机不能很随便的打断面谈对象的思维需要发问的时机是访谈对象所述内容不能全面涉及预期目标的各方面自己觉得现在说的话必须让下属加深记忆的时候27把叙述转化为问题很多情况下的提问不是事先可以预料的是根据当时的情况而安排的这就需要您能及时调整说话的方式把要表达的内容用问题的方式表达出来例如当您在交谈过程中引用了悲惨世界中的一段话您大可不必直接说出来是什么而可以向下属提问你看过悲惨世界吗在下属做出回答以后再顺势引导下属思考这段话的含义表现出想要得到答案不要频频发问无休无止也不要不待下属回答就转入新的话题或者自问自答这样会让下属觉得您忽视他的存在在提出问题以后一定要停下来表现出很希望得到答案的样子用肢体语言鼓励下属回答既然提出了问题就要鼓励下属做出回答不加理会嗤之以鼻都会给下属的积极性造成很大的伤害应该对他点头示意表示对他的赞许然后再提出相关的问题不要用问题压制下属的意见在面谈的过程中有些主管会这么发问你反对吗不反对的话就表示同意我的意见了他其实并不是在征求意见而是在限制下属说话前面的问题只能表现上级的虚伪28确定提问方式2930开放式问题的利与弊耗费时间和精力难以控制面谈节奏难以记录或整理答案更难核查结果下属很难把握回答的深度了解下属认为的重点问题表明下属的观点判断标准给下属更多的思考空间给下属组织答案的自由提供更广泛更深入的答案可能引出意料之外而宝贵的信息鼓励下属畅所欲言有助于了解下属对该议题的深度认知封闭式问题的利与弊所获得的信息有限下属无法对自己的回答做进一步解释或说明较难辨别出虚假信息31节省时间和精力最大程度的控制面谈节奏在您知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式更容易整理和归类帮助缺乏经验的面谈主管有助于重新组织面谈结构鼓励内向不爱直截了当说话的下属阐明自己的观点用更少的时间完成更多的工作在不需要解释时的最佳提问方式离职面谈中尽量使用开放式的问题32选择正确的问题类型避免落入典型的提问陷阱双重提问你为什么这样想对该制度有深入的了解吗关联性问题怎样才能使你满意你会留下来吗导向性问题你不喜欢XX主管吧尖锐问题难道你不认为应该发问的目的是为了吸引下属的注意力增强谈话效果巧妙地运用提问可以起到意想不到的效果但是切忌应该慎重使用正确的发问技巧是把握发问时机化叙述为问题表现出想得到答案鼓励下属回答不要用问题压制下属的意见确定提问方式了解开放式与封闭式提问的利弊采用正确的问题类型避免提问陷阱34假设您正在与一位提出离职申请的下属进行面谈请将下面的文字改成提问的形式正确引导下属说出离职的真正原因并表示挽留的意思你在企业工作的时间不短已打下了坚实的事业基础算到新企业发展一切将从头做起若不是你想象中的自由舞蹈的舞台可能会碰到更大的困难35听取意见时提出问题在离职面谈中对下属所提出的意见您难免会有一些疑问但是提出疑问时应该注意方式和时机不要因为自己的提问而打断下属的思路甚至陷入争论的局面适当提出引导性问题您可以把提问作为维持倾听过程的一种方式在下属的思维不清晰的时候或者在下属无话可说的时候适当的运用提问引导下属继续自己的思路提出引起下属思考的问题您提出的问题必须是引起下属思考的问题不要提出一些表达自己不同观点的问题多用一般疑问句少用反意疑问句提出与下属意见紧密联系的问题提出的问题必须是和当前所谈的内容紧密联系的不能提出不相关的问题不要把下属的思路引导到其他方向提出问题要看时机为了维持面谈过程的顺利您的提问必须选择时机不要在面谈下属思路清晰淋漓酣畅表达自己观点的时候强行提问最好是在下属不说话或者下属的表达告一段落的时候才提出问题提问之前先征询提问之前最好先征询一下下属对不起我先提个问题好吗这样的话下属会有一个心理准备也会对您的尊重表示感激愿意去听您的问题36注意提问的语气提问时尽量使用商量的语气不要在问题中夹杂着责备和自以为是的口气尽量使用平缓的语速提问在面谈的过程中提问必须特别小心否则将会极大的影响倾听的顺利进行学会如何在不影响面谈效果的前提下提问也是提高主管沟通水平的一个有效训练点在离职面谈过程中提问应该学会适当提出引导性的问题提出引起下属思考的问题提出紧密联系的问题提出问题要看时机提问之前先征询注意提问的语气37在离职面谈时提问尤其需要注意语气的运用要学会变换句式来改变语气让下属能够心平气和地接受一般用为什么和反问句式来提问的时候经常含有浓郁的责备语气不适合离职面谈中提问请把下面的问题变化问法以使问题的语气平缓你为什么非要这么想呢变换为为什么一定要加班做这些不重要的事情呢变换为难道你认为他是对的吗变换为除了为什么和难道以外您还可以总结出其他一些不适合离职面谈中提问的词语38推进面谈中的相互交谈在面谈中相互的交谈可能会陷入困境如何才能成功地打破困境继续推进双方的谈话呢要有及时的反馈和跟进本质上离职面谈是沟通的一种情况沟通要继续下去需具备六个要素信息传递者需要传递的信息通过何种方式来传递信息接收者信息要有反馈反馈要有跟进一般情况下前四个要素都能具备只有后面的两个因素对面谈的继续推进会产生很大的影响如果下属以某种表达方式把意见及想法传递给您而您却没有给出相应的反馈那么面谈便可能终止如果下属对您的提问做出了反馈而您没有对他的反馈进行及时跟进面谈也有可能就此终止深度面谈也就不可能进一步展开了掌握必要的闲谈艺术面谈中加入适当的闲谈也许可以帮助摆脱困境闲谈的话题很广诸如问候天气健康兴趣目前的情况以后的发展等这些话题可以贯穿于整个面谈过程如果您对下属有一些了解可以使闲谈更个人化例如我很欣赏你上周在部门例会上的发言闲谈能使双方感到放松以便进行进一步的沟通避免说一些冒犯他人的话一般而言冒犯性的话语是故意说出的打击侮蔑贬低他人的一些语言例如瘪三黑鬼傀儡等类的话语就属于冒犯性的语言在面谈中一定要避免出现这样的恶性语言以免伤害了别人也贬低39了自己使面谈没有办法再继续下去尽量弥补后悔说出的话语我们不时会听到有人说我真后悔说这些话有时在无意识的情况下可能会把本来不该说的一些话也随意说出来结果透露了机密或者伤害了别人使面谈双方陷入十分尴尬的境地当您意识到这点后一定要进行及时的补救可以根据具体的情况采取以下措施向下属道歉及时的更正或者重新来表达刚才的意思最大限度的减少刚才的话造成的负面影响使面谈得以继续下去在离职面谈中您可能会遇到很多因意想不到的原因使沟通陷入窘境这时就需要冷静下来依据具体的原因来采取不同的措施推进面谈中的相互交谈时要注意以下几点面谈双方需要密切配合要有及时的反馈和跟进掌握必要的闲谈艺术避免说一些冒犯对方的话语尽量弥补后悔说出的话语40小李是某大型企业的一名资深工程师当初来公司应聘时公司规模还很小在近十年的打拼中小李和公司一同成长起来今天主管收到了小李的离职申请在震惊的同时主管更是满腹疑问并及时邀请小李进行离职面谈面谈中主管真诚的表达了对小李的赞赏并感谢他这么多年来的协助同时表示非常希望了解小李辞职的原因小李也坦诚的说出了自己的真实想法主管当即表示愿帮助小李澄清和公司之间的误会希望他能收回离职申请经过小李和主管的共同努力原先的误会澄清了问题得到了解决小李继续为公司效力至今在上面的案例中您认为小李为什么会改变决定留下来请列出上面案例中小李和主管之间沟通的六要素沟通六要素信息传递者具体信息信息的表达方式信息的接受者信息反馈信息跟进41巧妙运用眼睛表达感情心理学研究表明目光与谈话之间有同步效应人内心的隐秘情绪的波动总是自觉不自觉地在变幻的眼神中流露出来所以目光是最富于表现力的一种体态语言您可借助目光表达丰富的感情增强谈话的效果把目光停留在面谈下属身上切勿戴着深色眼镜和下属面谈或者长时间把目光从面谈下属身上移开这样都会造成一些隔膜和不悦用和善的目光安定下属微笑着用一种平和的目光看着对方的眼睛和脸部表达自己的谦和与亲切用赞许的目光鼓励下属当对下属的谈话表示肯定的时候可以不打断说话的进程用赞许的目光附加微微颔首来肯定和鼓励他她用不解的目光提示下属当对下属的表述有疑问或者对他她的谈话稍有不满时可以眉梢上挑用不解的目光询问下属告诉他她现在说的话似乎有问题用理解的目光关心下属如果面谈过程中下属谈及生活工作的困难主管应该用理解的目光安慰关心下属善意的目光会拉近自己与下属之间的距离42不要眯视斜视下属这反映出的是不友好的语言除了给人以轻视与傲视的感觉外也代表一种漠然的态度拉大您和下属心灵之间的距离孟子认为存乎人者莫良于眸子眸子不能掩其恶胸中正则眸子膫焉胸中不正则眸子眊焉听其言也观其眸子人焉庚哉运用眼睛辅助表达感情的正确方法包括目光停留在下属身上和善的目光安定下属赞许的目光鼓励下属不解的目光提示下属理解的目光关心下属不要迷眼斜视下属43注意自己的谈话声音面谈的内容固然重要但说话的声音在某种程度上能反映出您的态度也需要给予充分的注意说话要清晰如果您有说话含糊的现象就需要在平时多锻炼清晰地吐字多锻炼自己的嘴唇不要低声嘟囔尽量用清晰的语言表达自己的意思语气要积极诚恳积极诚恳的语气会在面谈下属身上产生积极的回应慵懒高傲的语气无法激起下属坦诚相待的沟通欲望说话速度要适中您可能有说话很快的习惯但下属不一定有听快言快语的本领而且下属即使没有听清也不一定敢请您重复不过说话的速度也不能太慢如果说话速度太慢会使下属产生漫不经心的感觉合适的语速应该根据不同的说话内容来调整音量要适中过于大声说话会给面谈下属被训斥的感觉而过于低声地说话不但影响下属对您语义的理解也影响整体沟通的顺畅音调要有变化要根据面谈进行的实际情况调整音调来表达自己内心的情感变化不要一个调子说到底否则面谈下属不会听出您说话的重点甚至体会不到您的良苦用心44和善中肯是通过声音抓住面谈对象的秘诀出色的声音运用可以很好地配合您传达自己的信息并从听觉上给下属留下良好印象面谈时正确的声音运用方法谈吐清晰语气积极诚恳语速适中抑扬顿挫45美国前总统林肯在谈话中强调某一点时最喜欢的方法就是在说到要强调的词语或者句子的时候把声音拖长一字一句说得很重然后闪电般把剩下的句子说完从林肯的这种做法中您体会到正确运用声音的什么技巧来试试这个技巧的作用迅速平静地说出你最近表现很好不但能按时完成任务而且还能带动团队共同进步然后再拖长声音说一遍并加入自己的感情比较两次的效果写出自己对声音运用的体会46破解谎言怎样知道谈话的对象在撒谎其实用于检测撒谎的标准多于事无补例如所谓诡诈的眼睛也许只是紧张或害羞的表现敢于直视对方眼睛的人也许是精神病患者有关方面的世界级专家保罗埃克曼认为这个问题既可能比想象的难也可能比想象的易欺骗行为根本无迹可寻没有手势没有面部表情没有肌肉痉挛没有任何迹象证明某个人有欺骗嫌疑然而事实与嘴上说的一套相背离口是心非却是有迹可循的注意叙述是否前后一致埃克曼认为说谎的迹象也许能在失语及口误中找到假定某人说我不赞成这种说法啊我的意思是我的确同意这种观点此时可以考虑认为他的头一句话是大实话寻找声音漏洞根据埃克曼的研究有两大类漏洞极易辨察一是说谎时停顿的次数口误的次数多于平时二是声音趋高这是一种紧张的表现当然要找出这两大线索需了解此人平时不撒谎时的说话方式埃克曼强调要想知道一个不熟悉的人是否在玩弄欺诈手段可能性基本不存在一般而言相熟的下属说谎相对容易发现寻找身体上的漏洞当靠声音无法鉴别时也并非毫无办法有两条线索一条是手势象征性手势是指特定文化中表示特定含义的手势比如一位下属竖起中指挠脸这可能是生气不满的表现还有如解说员手47势这些手势缺乏具体含义如人们说话时惯用的挥手舞臂的动作人在激动时会更频繁的借助此类手势表达自己如果过于频繁也许就是说谎的表现假设一个正常情况下行为矜持的下属突然之间过量使用手势语言小心有诈另一条线索来自面部通过对说谎者进行录像然后慢动作重播他们的面部表情埃克曼证实撒谎时流露出的表情与正常的用来表达情绪的表情有细微差别但这需要一定的观察能力方能明察秋毫运用埃克曼的真知灼见可提高面谈中去伪存真的能力鉴别面谈下属是否说谎可从以下几个方面观察注意叙述是否前后一致寻找声音漏洞寻找身体上的漏洞48请在任何沟通中使用上述方法观察沟通对象将观察到的现象记录下来49打造完美结局结束面谈临别印象结束面谈离职面谈的结尾和开始一样重要它同样会影响整个面谈的效果正如一篇美文如果开头和正文都写得很好就更需要一个好的结尾给予陪衬如果前面的效果不是很理想一个好的结尾仍然能够挽救全局所以您应该重视面谈的结尾部分您可以通过以下方式结束一次离职面谈提出最后一个开放式的问题在面谈结束时不妨向下属提出最后一个开放式问题例如有没有什么没有谈到的问题你想补充的或者还有什么好的改善意见或建议可以帮助公司提升下属往往在这时心态最轻松也最容易表达出内心最真实的想法总结呼应在面谈