pdca管理循环培训_(免费114页)

1管理循环培训管理循环培训天津汉邦企业管理咨询有限公司课程目标2学员学习本课程后应能1、充分了解管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依管理八大步骤提升管理职能4、因管理循环运用将组织效益极大化天津汉邦企业管理咨询有限公司课程内容天津汉邦企业管理咨询有限公司3管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4单元1、管理原则和过程天津汉邦企业管理咨询有限公司4组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值人力财力机器设备原物料技术信息时间管理功能投入INPUT产出OUTPUT转换过程TRANSFORMATIONPROCESS5天津汉邦企业管理咨询有限公司管理的意涵组织（企业、学校或部门是一种开放式的系统（OPENSYSTEM，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。管理MANAGEMENT的意涵是管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。管理是有效能地（EFFECTIVELY与有效率地（EFFICIENTLY与他人共同完成任务的过程（PROCESS管理是点点滴滴追求企业合理化运作的过程6天津汉邦企业管理咨询有限公司管理的对象天津汉邦企业管理咨询有限公司7对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于DDDD“爱拼才会赢”，不重视方法。完全用ZJD（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法。天津汉邦企业管理咨询有限公司8管理活动的分类按目的分类，管理活动分维持改善天津汉邦企业管理咨询有限公司9维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环。能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，单位的QCDMS（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。管理的目标提升组织部门产出的效能EFFECTIVENESS做对的事DOTHERIGHTTHING组织发展方向经营策略的选择决定组织应该做什么事排定事情的轻重缓急是组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运部门的效率EFFICIENCY把事情做对DOTHETHINGRIGHT做事方法的选择组织之投入资源与产出比10天津汉邦企业管理咨询有限公司天津汉邦企业管理咨询有限公司11彼得杜鲁克PETERDRUCKER做对的事比把事情做对更重要DOTHERIGHTTHINGSISBETTERTHANDOTHETHINGSRIGHT情景测试地上有一滩水当你发现地上有一滩水时找找看那里漏水设法清除另抽时间仔细了解看看是什幺样的水想想看（或问问看）该不该有水天津汉邦企业管理咨询有限公司12你会怎么做天津汉邦企业管理咨询有限公司低效能、高效率再其次必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率最佳组织管理永续追求的目标。低效能、低效率最差必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率其次必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能组织效能与组织效率天津汉邦企业管理咨询有限公司13过程输入/输出的思路天津汉邦企业管理咨询有限公司14系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点策划计划实施检查处置小结天津汉邦企业管理咨询有限公司15“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善KAIZEN精神，运用PDCA循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。单元2、PDCA管理概述16天津汉邦企业管理咨询有限公司PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（WEDWARDSDEMING）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。天津汉邦企业管理咨询有限公司17PDCA源由源由什么是PDCA循环PDCA循环分为四个阶段P计划根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D实施实施行动计划C检查根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A处置指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。或设定新的改进目标。天津汉邦企业管理咨询有限公司18PDACPADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询有限公司191、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询有限公司202、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询有限公司213、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段解决问题的流程PROBLEMSOLVINGPROCESS改善循环改善维持质量水平质量水平时间时间维持1管制5M2纪律/落实标准3第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善1设定目标2行动方案3消除浪费PDCA运转运转维持维持VS改善改善22天津汉邦企业管理咨询有限公司PDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询有限公司23步骤1分析现状，找出存在的质量问题11确认问题12收集和组织数据13设定目标和测量方法步骤2分析产生质量问题的各种原因或影响因素21寻找可能的影响因素并验证步骤3找出影响质量的主要因素31比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划41寻找可能的解决方法42测试并选择43提出行动计划和相应的资源PDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询有限公司24步骤5实施行动计划51按照既定的计划执行措施协调和跟进52收集数据PDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询有限公司25步骤6评估结果分析数据61结果同目标相符吗62每项措施的有效性如何63哪里还存在着距离64我们学到了什么确认措施的标准化确认新的操作标准PDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询有限公司26步骤7标准化和进一步推广71采取措施以保证长期的有效性72将新规则文件化设定程序和衡量方法73分享成果74重复解决方法交流好的经验步骤8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环81总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环PDCA应用之一应用之一供应商管理供应商管理使用文件1QSA2QPA供货商评鉴SURVEY选择供货商分级A级B级C级D级使用文件1分级标准2厂商分级LIST订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件1定期稽核计划2稽核报告供货商评比/大会1IQCLRR2产线LOSSRATE3品质异常件数4落实度5配合度使用文件1评比标准2供货商评比表使用文件1协辅手册PDCACTION厂商重新分级厂商列入QVL合格供货商名录27天津汉邦企业管理咨询有限公司PDCA应用之二应用之二项目管理项目管理PLAN计划项目需求及推展计划制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化按照检讨后的信息传递机制COWORKDO实施CHECK检查ACTION处置28天津汉邦企业管理咨询有限公司PDCA应用之三应用之三ISO系统系统ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的29天津汉邦企业管理咨询有限公司天津汉邦企业管理咨询有限公司30世界航空竞赛活动目的透过竞赛测试任务管理能力与执行力。背景你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。你们决心为公司而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是纸飞机天津汉邦企业管理咨询有限公司31说明每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负责此次任务的某一部份。任务目标完成一架飞行最平稳的纸飞机。程序5分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，10分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。竞赛方式每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点朝前发射，以最後落点、滑行时间、飞行距离三项为计分标准，评选最佳纸飞机。天津汉邦企业管理咨询有限公司32活动讨论与分享优胜者的成功因素为何从PDCA管理循环的观点，你们小组做了哪些与各阶段相符合的行动天津汉邦企业管理咨询有限公司33单元3、PDCA循环八步骤详解34天津汉邦企业管理咨询有限公司计划步骤11确认问题天津汉邦企业管理咨询有限公司35目的对问题进行切实可行的定义输入管理层设定和提出的最初的问题过程1评审现有的描述问题的数据2收集团队的反馈其它实际数据3如果可能，去调查一下问题4完整的描述何事/何地/何人/何时/如何六何法5确认如果问题得到解决，情况会有什么变化天津汉邦企业管理咨询有限公司36输出何事问题描述有什么现象何地发现了问题何人同这个问题有关何时从何时开始重复发出为何问题是重要的如何用,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义记录在项目记录上流程图天津汉邦企业管理咨询有限公司37工具问题陈述5W1H流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司38请正确描述及定义一个问题。伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。计划步骤12收集和组织数据天津汉邦企业管理咨询有限公司39目的收集数据以便更好地理解问题过程1用头脑风暴法收集所需要的数据2画流程图3准备数据收集计划何人/何事/何时/如何4执行计划5用直观的形式组织数据图表,曲线,排列图6分析组织好的数据天津汉邦企业管理咨询有限公司40输出步骤13的输入所有描述问题的图表对问题完整的描述天津汉邦企业管理咨询有限公司41工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明UPPERCONTROLLIMITAVERAGELOWERCONTROLLIMITOUTOFCONTROLTIMEUNIT控制图用于数据采集及分析的工具天津汉邦企业管理咨询有限公司42DEFECTMOTUWETHFRTOTALA3B1C5D15E18TOTAL17866542WEEK/MARCH26RESPSUPERVISORGLENDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表RANKINGOFPROBLEMSNUMBEROFEVENTSFREQUENCYDEFECTS/WEEK排列图天津汉邦企业管理咨询有限公司43直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具检查表收集和组织数据天津汉邦企业管理咨询有限公司44作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因如何将我们对问题的看法转化为事实检查表用于活动起始时捕获事实数据检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计L17866542周/MARCH26负责主管XXX最终装配工位的缺陷情况排列图描述问题的相对重要性天津汉邦企业管理咨询有限公司45各类问题的排列事件的数目频数缺陷/周缺陷各类问题的排列成本返工成本/周,以美元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何问题解决的出发点应该是什么我们应该将注意力放在什么地方控制图了解在一个工序中的变异情况天津汉邦企业管理咨询有限公司46作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶波VS异波作用某个具体影响出现的频率是多少分布的形状如何是正态分布还是某些其它统计分布超出规格的频率是多少考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数直方图描写质量特性数据的分布状态天津汉邦企业管理咨询有限公司47其他图表分析和表述不同类型的数据天津汉邦企业管理咨询有限公司48趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态均值随着时间变化了吗结果随时间变化吗具有周期性吗同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生雷达图计划步骤13设定目标和测量方法天津汉邦企业管理咨询有限公司49目的清晰地界定和确认目标过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标天津汉邦企业管理咨询有限公司50输出步骤2的输入管理层认可的、可测量的目标天津汉邦企业管理咨询有限公司51举例说明何事对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人客户X和Y,货仓运输包装何时对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少客户X是500PPM,9月份跳到3800PPM,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900PPM目标在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司52请清晰地界定和确认目标。伙伴彼此检查，是否清晰真正的目标。计划步骤2分析原因天津汉邦企业管理咨询有限公司53目标寻找可能的原因和确认根本原因过程1用头脑风暴法找出所有可能的原因2组织数据因果图3根据因果图选择通过小组讨论2至3个主要原因4对主要原因进行进一步的分析,5WHYS5通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因根本原因天津汉邦企业管理咨询有限公司54输出步骤3的输入经过确认和测量的问题的原因天津汉邦企业管理咨询有限公司55工具头脑风暴排列图因果图散布图5WHYS提示不要匆匆忙忙就排除原因PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图RANKINGOFPROBLEMSNUMBEROFEVENTSFREQUENCYDEFECTS/WEEK排列图VARIABLE1VARIABLE2散布图确认问题的主要根源WHYWHYWHYWHYWHYROOTCAUSE5WHYS头脑风暴分析原因可以使用的工具天津汉邦企业管理咨询有限公司56头脑风暴所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估激发灵感，集体创造思维的方法57天津汉邦企业管理咨询有限公司作用N用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因N哪些是造成这个问题的根本原因N在规模上哪些因素是重要的N哪些因素是可能被项目小组所解决的N在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的问题法料机人环因果图特性要因图天津汉邦企业管理咨询有限公司58描述造成某个具体问题的可能原因散布图天津汉邦企业管理咨询有限公司59作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相关关系5WHYS天津汉邦企业管理咨询有限公司60作用打破沙锅问到底，连续的WHY越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源WHYWHYWHYROOTCAUSEWHYWHY创意性思考天津汉邦企业管理咨询有限公司61训练创意易开罐空罐使用旧报纸回纹针时间以十分钟为准进行方式给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类等）。评量方式量（流畅力）分类（变通力）实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司62请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。应遵从头脑风暴相关规定。实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司63请设定一主题，并与伙伴进行因果图，找出造成某个具体问题的可能原因。因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销态度不佳采购质量方便计划不周协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求天津汉邦企业管理咨询有限公司64实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司65请设定一问题，与伙伴进行5WHYS，以确认此问题的主要根源。计划步骤3找出影响质量的主要因素天津汉邦企业管理咨询有限公司66目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程1收集所有的影响因素2收集和整理所有的末端因素3评估是否这些末端因素是可控的4对末端因素逐条确认5找出真正影响问题的主要原因天津汉邦企业管理咨询有限公司67输出步骤32的输入主要原因天津汉邦企业管理咨询有限公司68工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示原因仅限于那些对质量有直接影响的关联图天津汉邦企业管理咨询有限公司69作用N表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系N使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因N它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响N一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术亲和图天津汉邦企业管理咨询有限公司70作用L归纳思想，认识事物L打破现状，提出新的方针L计划组织L贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用N确定系列产品的研制或改进的着眼点N寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系N拟定与市场相关联的产品战略方案N明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系N明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等矩阵图天津汉邦企业管理咨询有限公司71以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系实验设计天津汉邦企业管理咨询有限公司72作用N一种组织实验和发现显着因素的方法N实验的目的是什么N应用什么指标去估量实验的结果N达成实验目标的因素是什么N每个因素应选择什么样的水平N如何修正显着因素一种组织实验和发现显着因素的方法实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司73请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因计划步骤41寻找可能的解决方法天津汉邦企业管理咨询有限公司74目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程1用头脑风暴法获得所有的解决方法2针对主要原因验证所建议的解决方法3选择那些最佳的备选方法4明确描述解决方法5决定简单的验证是否可能天津汉邦企业管理咨询有限公司75输出步骤42的输入关于解决方法的简明清单天津汉邦企业管理咨询有限公司76工具头脑风暴和投票法提示解决方案限制在10个以下投票法1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留选择解决方案的一种技术77天津汉邦企业管理咨询有限公司计划步骤42测试和选择天津汉邦企业管理咨询有限公司78目标选择将要实施的最终解决方法过程1决定和执行针对简便验证方法的验证计划2确认验证结果3建立挑选矩阵图4作出最终选择5如有必要，同管理层确认所选方法天津汉邦企业管理咨询有限公司79输出步骤43的输入按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）有待执行天津汉邦企业管理咨询有限公司80工具数据收集散布图决策矩阵提示制订准则以便优先顺序的统计天津汉邦企业管理咨询有限公司81决定评估准则决策矩阵评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权评估准则4X加权评估准则5X加权总分评分得分评分得分评分得分评分得分评分得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵N过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题处置步骤8天津汉邦企业管理咨询有限公司99提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个P