人力资源职位分析与职务说明书

人力资源职位分析与职务说明书职位分析与职务说明书课程构成1、战略性人力资源管理整体认识2、职位分析与职务说明书编制职位分析的价值如何进行职位分析如何编制职务说明书成果固化学习的过程初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式培训/学习的观点每个人注意力是有限的既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思一个月后人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略对员工的要求（质量）员工的需求（数量与结构化）人力资源效能员工满意客户满意核心价值人力资源策略与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所HR职能具战略能力的HR专业人士HR系统高绩效基于战略的雇员表现战略聚焦的企业价值评估目标战略员工满意考核和评价招聘培训薪酬裁员述职竞聘企业文化等等虚拟化外包分拆并购重组等等企业层面工具及其结构产业层面工具及其结构HRM目标与实现手段/工具数量控制与发展招聘、裁员、外包、并购重组、虚拟化等等质量维系与提高竞聘、轮岗、述职、培训、例会、招聘、企业文化建设、并购、考核、虚拟化等结构构建与优化人力资源规划、应变方案、数量控制和质量提高的所有工具效能持续发展绩效管理、报偿体系、职业生涯等管理体系与任用机制建设、企业文化建设等企业战略是什么为以下5个基本问题提出解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择与行业选择相关的人力资源问题行业选择进入什么行业退出什么行业与进入一个行业相关的人力资源问题这个行业有那些竞争者在雇佣劳动力它们的相对力量怎样这个行业的劳动者的工资水平怎样这个行业的劳动者需要那些特殊的能力能力水平怎样作为一个新进入者，如何在这个行业的劳动力市场上竞争，才能获得竞争优势与退出一个行业相关的人力资源问题如何调整已有人员转型、培训、换岗、裁员与产品选择相关的人力资源问题如何根据四种不同的产品策略来采取相对应的人力资源战略深化战略如何增加人手增加多少人手增加什么人手如何加强本企业在对应产品市场上的人力资源竞争力收获战略如何从现有人力资源中获得最大的生产效率如何在未来裁减着部分人退出战略如何裁员与转型试水战略如何试探性地雇佣劳动力如何处置试探性雇佣的劳动力与定位选择相关的人力资源问题雇佣什么样的人和多少人能够满足我们的定位要求如何动态地处理位置变化与人力资源雇佣政策之间的变化与竞争方式选择相关的人力资源问题如何发展与竞争要点相对应的人力资源能力如何在管理活动上作出与核心能力配套的人力资源管理活动与优化内部管理相关的人力资源管理如何使人力资源管理活动最优怎样利用人力资源管理活动使企业内部管理最优基于战略的HRM设计高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值核心人力资本薪酬绩效考核培训开发人员配备工作设计丰富工作内容、授权ENRICHEDEMPOWERED量身订制CUSTOMIZED资质（学习能力）内部晋升持续的在岗培训ONJOBTRAINING公司特有的特殊培训关注对战略的贡献能力提升外部公平（高工资）为知识，经验、资历付薪股权和额外的高级福利基于承诺的人力资源管理系统普通人力资本基于生产率的人力资源管理系统清晰定义工作内容适当授权外部招募已取得的成绩ACHIEVEMENT薪酬绩效考核培训开发人员配备工作设计仅培训公司的特有的关注短期能力提升关注绩效外部公平（市场工资率）为绩效付薪辅助人力资本基于服从的人力资源管理系统准确定义范围有限外包（可能的话）为一项特别的任务签劳务合同局限于规章、流程服从性薪酬绩效考核培训开发人员配备工作设计按工作付薪特殊人力资本合作性的人力资源管理系统基于团队丰富工作内容/强调自主善于合作已取得的成绩ACHIEVEMENT面向团队完成目标团队为基础的激励合同、工资、为知识付薪薪酬绩效考核培训开发人员配备工作设计持续的在岗培训ONJOBTRAINING公司特有的企业人力资源管理体系建立与发展标准/工具（建立/选择管理标准与工具）职能定位/胜岗位职责/任特征标准/招聘标准/培训目标与标准/工作评价标准/绩效标准。程序/机制（建立/完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性）（目标/目的）沟通寻求共识/方法培训、讲解/组织与控制/程序步骤/。人的选择与管理（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）人的适合性/能力胜任性/行为误差。人力资源体系的有效性目标一致性（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要）组织/部门/个人利益共同体（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联）均衡组织融合力文化/团队/合作/人际/氛围体系构建体系发展企业使命与目标组织机构与职位设置高绩效素质模型（职位关键成功要素）任职资格标准职位描述岗位评估人力资源计划人员甄选与招聘绩效考核与管理报酬分配与管理奖惩与激励员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划HR专业人士直线经理解决员工绩效不佳的三种情形促进内部三种人的转化HRM工具组合企业人力资源体系架构一个标准基于战略的员工胜任标准二个规划人力资源规划员工职业发展规划三大机制员工资格评价与任用机制员工竞聘与淘汰机制绩效考核与薪酬激励机制四大基础组织责任体系与合作资源职位分析/职位说明书HR管理制度/手册HR信息管理系统五大模块体系招聘/甄选绩效管理薪酬福利培训发展员工关系有效人力资源管理体系推进思路规范化建设第一阶段提升组织与员工执行力实现“点”效率能力建设第二阶段提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整职能/责任权力分配与定位职位分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队宽带工资与激励激活“27FF66FF如操作一个计算机程序,设计一个方案FF66FF职责RESPONSIBILITY指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动FF66FF如人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”,这项任务职责是由以下任务组成的设计调查问卷,调查,统计分析等FF66FF相关重要术语（续）职位POSITION是在一定的时间内,由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的FF66FF如市场部经理,这是一个职位FF66FF工作JOB指一组主要职责相似的职位所组成FF66FF如软件开发FF66FF职业PROFESSION指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成FF66FF如会计,教师等FF66FF机构与职位要了解职位，先要了解环绕该职位的组织职位不是孤立的组织架构的基本单位属于组织重视结果动态的任职者正从事的任务及活动组合任职者与职位“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的职位分析的结果职位描述（JOBDESCRIPTION）职位描述也被称为职位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。职位描述是职位分析中工作活动和工作条件分析的结果职位分析的结果（续）职位规范（JOBSPECIFICATION）说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。职位规范是工作要求和任职条件分析的结果职位分析是人力资源管理工作的基础工作说明书工作责任/目标设定工作评估业绩表现评定制定薪酬策略和政策员工事业发展规划公司期望员工能力职位分析二、为什么要做职位分析提高管理和工作效率。将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。为人力资源管理工作提供必要的、有效的信息，为人力资源各领域工作提供支撑。实现战略传递明确职位设置目的与战略责任明确职位边界消除职责重叠和避免扯皮推委提高流程效率理清角色、权限与关系，消除流程不畅实现权责对等根据职责，合理确定授权和分配强化职业化管理依据工作规范与任职资格，有效牵引与约束合理的职业生涯发展职位说明的作用（一）战略意义企业因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”的文化每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟“推委”成为人们的习惯目标达不成非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。惩罚代替一切人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态目标/绩效无法落地，形同虚设人员选、用、育、留，全凭主观臆断表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少解决之道强化责权制，全面提升组织执行力，促进工作效率责权制的本原之一责权是一份个人的承诺与誓言你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务责权制要求每个人“各司其责”将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法责权制的本原之二责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知正确做事与做正确的事是同时的要求愚蠢忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”防止或找到财务漏洞“执行培训”提高组织效益续责权制的本原之三履行责权需要个人判断和决策空间如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存你实际做的应该远多于按规定必须做的事追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责续责权制的本原之四责权不可分摊或预设条件切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断清晰和完善你责权的责任续责权制的本原之五组织整体的责权属于组织中的每个人每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任全力配合或牺牲“属于”自己的资源个人责权并不代表个人的山头主义企业人力资源管理师职业资格考试题目甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。续责权制的本原之六没有后果的责权毫无意义后果就是双方事先同意的履行责权的诱因种什么因，得什么果正面结果如果成功履行责权所得负面后果如果不能履行责权的惩罚后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础续职位说明书的作用（二）CAREER/SUCCESSIONPLANNER职业/发展计划者JOBANALYSIS职位分析APROCESSOFUNDERSTANDINGJOBS了解职位的流程TRAINER培训师APPRAISER评估人JOBHOLDER任职人ORGANIZATIONPLANNER组织计划者LINEMANAGER直线经理JOBEVALUATOR职位评估人RECRUITER招聘人为相关人力资源管理者提供广泛信息职位说明书的作用（三）为相关人力资源管理工作提供广泛支持职位设置设置目标最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要职位分析的内容设置的方法工作内容、工作资格、行为要求与报酬结合起来职位名称分析职位任务分析职位职责分析职位关系分析知识、技能、经验设置的原则数量最低/岗位配合/效应发挥经济、科学、合理、系统化三、实施职位分析职位分析与职位设置职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理收集信息分析信息编写和整理信息YOUXI职位分析的主要工作（一）职位分析的参与者信息提供者信息收集者专家顾问一般为HR人员构成任职者2将精确,多元的知识原理及实践经验运用到任务和相关领域当中FF66FF对产生的问题和工作方法能做出独立的决定,保证必需的资源FF66FF可以代表机构参加由专家组成的论坛或会议,阐明目前正在组内讨论的问题FF66FF高级研发人员对工作标准技术,程序,范围所需的评估,选择,调适和修改能做出独立的判断,依靠本专业的以往知识及相关专业的原理实践进行工作FF66FF设计新的方法解决所遇到的问题,在常规指导下进行工作实践,可以结合复杂的新技术,遇到异常和复杂的问题时要遵循技术指导FF66FF参与主要项目或中等程度的大工程中某些具体阶段的计划起草,日程安排,工作引导和协调,应担负起监督对业务不太熟悉,只从事某方面工作的专业人员,技术人员或是援助人员的责任FF66FFFF66FF质量监督经理控制所有质量控制程序的实施情况，以确保完全包括公司产品和服务。监督质量控制程序和检查程序，并决定现有检查程序和文件管理要求的适应性。管理内部审计程序，以确保职员根据规定编制文件并实现质量控制程序。调查缺陷数超过许可范围的产品，以确定如新程序和职员培训等补救措施。为职员培训提供必要的建议，以确保产品和服务满足质量要求。为实现公司质量控制和担保目标进行培训和修正作业，以监督专业人员和技术/检查人员。与质量文化保持一致，定期复核现有程序和检查程序，以确保这些程序与最新发展同步。主要职责的书写有时，为提高编写效率或能力，职位说明书可以按一定结构进行1、战略性/目标/计划责任2、制度/文化建设责任3、资源发展/维护责任4、业务管理/发展责任5、界面/客户支持责任6、团队建设、员工/人员管理责任策略执行行政总裁主要工作责任1、战略与规划建立与发展L00000000统领、审批/决定企业重大发展战略规划L00000000建立/批准公司经营计划与目标并督导执行与落实L00000000适时组织业务组合、资本投资决策、企业兼并/重组、分拆与建立企业联盟等重大工作2、组织创新与管理机制/制度建立L00000000建立、创新/完善组织结构与运作规则并督导完成企业制度建设与关键岗位的人员配备L00000000适时发起和主持企业流程再造与业务重整等重大变革3、企业文化建设与发展L0000000建立、持续发展良性企业文化，增进组织凝聚力L0000000宣贯企业文化，导引良好组织氛围4、资源整合与公司品牌发展L00000000有效整合企业内外部各种资源，提升企业价值与竞争力L00000000适时发起和主持企业形象工程、品牌运作等重大活动5、其他工作L00000000关注、维护、深化公司与各利益相关体的关系L00000000主持董事会，并提交经营检讨报告L00000000对外代表企业参加各种重大活动L00000000适时与总经理沟通、表达期望与交流工作L00000000考核、发展、督导、检查各方面工作完成情况人力资源经理职责1、0制定并依据公司经营计划持续调整人力资源工作计划以及人力资源部的工作目标。L00000000理解并把握公司的战略发展与经营计划的要求，建议/落实人力资源目标。L00000000理解、落实和执行公司的人力资源发展规划，（如，人员配置、员工编制、培训发展等）。L00000000制定/批准、落实本部门下属的工作计划。L00000000把握和理解国家相关的人事与劳动政策，以确保实践的符合性L00000000清晰了解外部劳动力市场状况与变化趋势，以适时应对和调整相应政策。L00000000有效把握内部员工满意度与动态的信息，以针对性改进管理并促进员工凝聚力。02、0构建并持续改善整个企业的人力资源管理体系框架。L00000000把握组织对人力资源的管理需要，落实、理顺人力资源管理组织结构与业务流程。L00000000把握组织对人力资源的激励与发展需要，组织制定人力资源吸引、保留、发展的系统化管理制度与程序。L00000000确定并保证人力资源管理体系对企业文化强力促进的因素。L00000000检讨整个体系、制度运作过程中的有效性及其对管理的促进作用。L00000000督导整个人力资源管理体系在组织中得到有效的实施。03、0执行/监控或领导人力资源管理业务人力资源规划、职位分析/职位描述、招聘与任用、绩效管理、薪酬管理、培训与发展04、0审核、批准下属的具体工作计划L00000000沟通、交流工作期望L00000000确认下属工作计划对目标的符合性。L00000000协调并有效配置资源。05、0有效进行部门间的协调与支持L00000000组织、宣贯公司的人力资源政策、程序，并向其他部门提供相关的咨询。L00000000适时保持与组织相关部门的沟通。L00000000组织本部门及时回应其他部门对人力资源的需求。06、0部门队伍建设L00000000甄选和合理任用下属。L00000000确认和回应下属员工的满意度。L00000000指导、培养下属，促进下属胜任力与发展力的提高，并支持员工职业生涯发展。07、0控制员工有效的行为和结果。L00000000确认和强调法定、组织与部门的要求。L00000000审定下属的工作报告、费用与报表。L00000000督导员工按时、按质、按量地完成工作计划。考察员工实际完成状态与表现，并根据规定予以恰当的奖惩。行为动词（举例）政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交3、关键绩效衡量指标“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效可以定量的，也可以定性的名词着重于最主要的绩效指标4、职位的影响范围获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围岗位的影响范围大小以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如年度预算年度花费运营成本年度销售额年度净收入下属的数量（直接与间接）客户数项目数5、任职者的资格条件学历与专业学历/专业资格要求某领域的技术经验工作经验与本职位工作相关的工作的内容工作的时间知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应具备的技能素质（个性或行为）在本职位所需达到的最低水平要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。6、职位组织结构图直接主管本职位同僚直接下属编写一份职位说明书五、职位说明书有效性固化建立责权协议建