以西门子公司为例的企业供应链管理探析

学校代码10036同等学力人员硕士学位论文以西门子公司为例的企业供应链管理探析培养单位国际经济贸易学院专业名称金融学研究方向国际金融与投资实务方向作者温丹指导教师刘晓惠副教授论文日期二一四年五月THEANALYSISOFENTERPRISESUPPLYCHAINMANAGEMENTTOSIEMENSCOMPANYASANEXAMPLE学位论文原创性声明本人郑重声明所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。特此声明学位论文作者签名年月日学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。学位论文作者签名导师签名年年月月日日摘要当今的市场竞争激烈，竞争主体也不再是单独的某个企业与另一单独的企业，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链将上下游的公司串联在一起，企业管理的内容不仅仅局限于企业自身的供应链管理方法、流程设计、质量控制、市场反应速度、库存管理等内部管理，还将眼光放到了企业的外部，如供应商库存管理、供应商关系管理、供应商的发展战略等。本文研究的对象是西门子（中国）有限公司医疗事业部，它的总部位于德国爱尔兰根，是西门子医疗系统集团在中国的全资子公司，主要销售医疗设备，如X射线诊断设备（AX），X射线计算机断层扫描设备（CT），核磁共振成像设备（MRI），核医学设备（MI），体外诊断设备和试剂（DH），X光系统（XP）等。西门子公司已经根据自身特性建立了一套较为完善的供应链管理制度，率先应用了科学的SCOR模型、先进的SAP系统和完善的供应商选择、评估、发展方案，本文对此做了详细的论述，并在此基础上，结合供应链管理的相关理论，分析出该公司的成功之处和需要进一步完善的地方。关键词SCOR模型，供应链管理，供应链金融IABSTRACTTODAYSMARKETCOMPETITIONISFIERCE,ANDTHEUNITOFWHICHISNOLONGERTHEASEPARATEENTERPRISEWITHANOTHERINDIVIDUALENTERPRISE,BUTAMONGTHESUPPLYCHAINTHEUPSTREAMANDDOWNSTREAMCOMPANYOFASUPPLYCHAINLINKEDTOGETHERTHEIRMANAGEMENTISNOTONLYFOCUSONTHESUPPLYCHAINMANAGEMENT,PROCESSDESIGN,QUALITYCONTROL,MARKETREACTIONSPEED,INVENTORYMANAGEMENTOFTHEMSELVES,BUTHAVEANOUTLOOKINTOTHEWHOLESUPPLYCHAIN,SUCHASVENDORINVENTORYMANAGEMENT,SUPPLIERRELATIONSHIPMANAGEMENT,SUPPLIERDEVELOPMENTSTRATEGY,ETCTHEOBJECTOFTHISSTUDYISSIEMENSCHINACO,LTDMEDICALDIVISION,WHICHHEADQUARTERLOCATEDINERLANGEN,GERMANY,AWHOLLYOWNEDSUBSIDIARYINCHINAOFSIEMENSMEDICAREGROUP,MAINLYSALESOFMEDICALEQUIPMENT,SUCHASXRAYDIAGNOSTICEQUIPMENTAX,XRAYCOMPUTEDTOMOGRAPHYEQUIPMENTCT,MAGNETICRESONANCEIMAGINGEQUIPMENTMRI,NUCLEARIMAGINGEQUIPMENTMI,DIAGNOSTICEQUIPMENTANDREAGENTSDH,XRAYSYSTEMXPANDSOONSIEMENSHASESTABLISHEDASETOFSUITABLE,COMPREHENSIVESUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMITSTHEFIRSTAPPLICATIONOFASCIENTIFICSCORMODEL,ADVANCEDSAPSYSTEMANDEXCELLENTSUPPLIERSELECTION,EVALUATION,DEVELOPMENTPROGRAMSTHETHESISINTRODUCETHOSEPARTSINDETAILS,ANDCOMBINEDWITHSUPPLYCHAINMANAGEMENTTHEORY,AFTERANALYSIS,THEAUTHORPOINTEDSUCCESSOFITANDCONCLUDEDSOMESUGGESTIONSKEYWORDSSCORMODEL,SUPPLYCHAINMANAGEMENT,SUPPLYCHAINFINANCEII目录第1章引言111研究背景112研究内容113文献综述214研究方法4第2章供应链管理的介绍521供应链管理的产生与发展522供应链的结构及特点823供应链的类型824库存管理1025我国的供应链管理的发展阶段1126SCOR模型的一般介绍12第3章西门子公司供应链管理策略1831西门子公司历史及业务介绍1832西门子公司供应链管理部门的设计1933西门子的供应商管理策略2434SCOR模型的应用28第4章西门子公司供应链管理中的局限性30第5章西门子公司供应链管理问题的解决方案36第6章西门子的供应链管理给中国企业带来的启示38参考文献39致谢41个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果42III第一章引言11研究背景介绍随着全球化进程的不断推进和市场竞的争日益激烈，企业面临更为严峻的挑战。想要把挑战变为机遇，企业需要不断地提高自身竞争力。那么，如何才能提高企业整体的竞争力水平呢工业革命用机器的标准化流水作业代替了传统手工业的生产制造，使企业的生产能力大大提高。现代企业管理更倾向于通过流程再造、整合内部资源、供应商管理等方法实现对供应链的管理，从而应对新世纪市场的变化趋势，更从容地满足顾客个性化的需求。当前，企业之间的竞争已不再局限于企业自身，而是整条供应链的竞争力的高低。对于供应链管理的研究正在被越来越多的企业所重视。这种管理方式将企业管理范围延伸到上下游企业和整个供应链的各个节点，指导管理者通过与其他企业合作、充分利用信息化技术、激励上下游企业提高竞争力等方法来实现自身的良性发展。理论界认为供应链管理是继企业生产管理、人力资本后的第三个利润增长点，企业之间的竞争已经演变成为供应链与供应链之间的竞争了。12研究内容供应链管理是当前企业管理的主流发展方向，进入二十一世纪以来，公司管理者们在试图改进企业性能、增强企业市场竞争力的同时常常提及供应链管理，然而它的真正含义并未被人们所理解。什么是供应链，它都包括哪些内容，有效的供应链管理方法有哪些，供应链管理模型在企业管理中是如何应用的，有何利弊影响，如何发挥积极作用的同时将负面影响降到最低，在供应链管理方面较为成功的企业采取怎样的方法和措施进行管理。这些问题是我们需要研究和讨论的。本文对世界前50强的大型跨国外资集团西门子公司的供应链的管理方法、供应链现状及存在的问题，做了全面的了解和深入的思考。在研究的过程中，作者经历了从书本中来到实践中去，再落到纸上的过程，将供应链管理理论与具体案例的时机情况相结合，深刻理解了供应链管理对企业战略化管理的影响，分析肯定了SCOR模型在应用中发挥的作用，讨论了供应商管理方面的方式方法，也发现了该公司供应链管理中的一些有待改进之处，希望可以能够为供应链管理的研究提供一个很好的案例，也希望能够给我国大中型企业的供应链管理带来一些启示。113文献综述研究人员已从不同角度对全球供应链和企业经营战略的关系问题进行了研究，尤其是在管理学领域对企业供应链管理进行了大量研究。从研究内容和方向来说，理论研究成果集中在一下四个方面第一，以VMI为代表的库存管理理论，关注于供应商库存方面的管理；第二，供应商的评估与选择方面的研究，倾向于供应商选择标准和评估方法的研究；第三，供应商关系管理方面的研究，将供应商关系提升到企业管理的战略高度上来；第四，供应链金融方面的研究，挖掘供应链在资金融通方面的潜力。131VMI库存管理理论的研究VMIVENDORMANAGEDINVENTORY,供应商管理库存），该理论是供应链管理发展到一定阶段的产物，华中科技大学的马士华6教授首次提出供应商管理库存的概念，他在著作供应链管理中将VMI定义为在同一协议中，买卖双方以成本最小化为共同目标，在执行协议的同时不断检测执行情况并不断修正协议的内容，以使库存管理最优化。不同学者关于VMI虽有不同定义，但归纳起来却有相同的三个原则合作型原则，互惠原则、目标一致原则和持续改进原则。BAKER198516认为VMI中的上下游企业可通过紧密的结合、更多地分享信息、共同参与规划来减少库存膨胀，并由这样的合作与事前相关需求信息的获得，降低不确定性现象。VMI也有其局限性。零售巨头沃尔玛最早成功应用了VMI库存管理方法，证明了它对于大型跨国连锁经营企业的库存管理是有效的，但是国内对于它的理论研究和案例分析较少，成功的案例更是寥寥无几，让我国的对于VMI的理论发展的研究缓慢滞后。132供应商评估与选择的理论研究最早研究供应商选择与评价的是DICKSONGW19，他总结出23条供应商评价标准并指出产品质量、交货的准时率和历史绩效是衡量供应商最重要的三个指标。AGHOBADIAN199315则认为供应商选择的标准，按重要性排序应为价格、产品质量、准时交货率和服务质量。这一观点由ELLRAM（1990）20在后来的研究中得到补充。ELLRAM认为除了上述三个量化标准之外，还要考虑到供应商的非量化特点，如目标的一致性、经营理念的一致性、供应商的战略方向等。中国加入世贸组织以后，供应商评估与选择的理论迅速发展，评估内容也不局限于传统的质量、交货期和价格等基本因素，信息技术、供应商的信用以及电2子商务环境等，也被纳入到供应商评价标准中来。在众多学者的辛勤耕耘中，目前对于供应商评价与选择的标准呈现出研究对象细化和评价标准系统化的特点。133供应商关系管理理论的研究BUZZELL在流程服务对象看来，越简便越好。一切流程的再造以此为目标和要求。不久，企业管理人员和学者从更多方面来研究供应链管理，财务管理被引入了供应链管理的范围，常用的是ABC成本法ACTIVITYBASEDCOSTS、产品及服务的交付的净交货成本法；这些方法的应用使得企业在内部管理上从计划、执行到优化和决策，都在BPR的基础上更上一层楼。（4）供应链管理的成熟和全面发展阶段进入二十一世纪以来，供应链管理的核心任务体现为供应链协同运作的系统化管理、生产资源的优化管理、信息共享程度对于需求不确定性的应激反应速度、快速决策等。新的模型和理论方向的研究，如供应商管理库存VENDERMANAGEMENTINVENTORY，VMI，协同预测与供给COLLABORATIVEFORECASTINGANDREPLENISHMENT，CFAR，协同计划、预测与补给COLLABORATIVEPLANNINGFORECASTINGANDREPLENISHMENT，CPFR，分销商集成DISTRIBUTORINTEGRATION，DI，以及第三方物流和第四方物流THEFOURTHPARTLOGISTICS，4PL推动了供应链管理的发展。722供应链的结构及特点图21供应链的结构模型从上图供应链结构模型可以看出，供应链以某一个企业为核心，由它的上下游企业组成。供应链上的企业在市场需求的推动下经过沟通与配合，实现以资金流、物流或、和服务流为媒介的整个供应链的增值。因此，供应链具有复杂性、动态性、面向用户需求和交叉性等特点。23供应链的类型按照不同的分类标准，供应链大致可以划分为以下几种类型。5231动态的供应链和稳定的供应链根据供应链呈现出的稳定性划分，可以分为动态的供应链和稳定的供应链。动态的供应链是相对于稳定的供应链而言的。由相对单一、稳定的市场需求所组成的供应链，稳定性也相对较强，属于稳定的供应链，而基于相对复杂、变化频繁的需求所组成的供应链，变化较大，动态性较高，属于动态供应链。在企业的实际运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。232内部供应链和外部供应链按供应链涉及的范围划分，供应链可分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所设计的采购、生产、仓储、销售等部门组8成的供需网络。内部供应链易于管理、协调性好。外部供应链涵盖了与企业相关的产品生产和流通过程中所设计的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终用户所组成的供需网络。外部供应链灵活性强，维护成本低，对于新业务的拓展，弹性需求的满足表现出很强的适应性。233生产推动型和需求拉动型按驱动力不同划分，供应链可分为生产推动型供应链和需求拉动型供应链。生产推动型供应链是根据长期需求预测，对生产计划进行分析，面向库存生产（MAKETOSTOCK，受市场需求导向所影响。这种策略可以稳定供应链的生产负荷，提高设备利用率，缩短交货周期，增加交货的可靠性，但是它需要较多库存，占用的流动资金较大，沿用此法的企业越来越少了。需求拉动型供应链是按实际消费需求协调生产，面向订单生产（MAKETOORDER）。这种策略有利于降低库存、减少流动资金的占用，但是会存在反应速度低、面临缺货的风险。234产品生命周期与供应链策略产品，特别是功能型产品，从生产投放市场到果实淘汰，一般经历引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。产品生命周期个阶段有其显著特征，供应链按产品生命周期可以相应的分为引入期供应链、成长期供应链、成熟期供应链、衰退期供应链。引入期的特点表现为需求量无法准确预测，促销活动多，零售商可能在提供销售补贴的条件下才同意储备新货，产品未被市场认可且中途退出市场比列高。供应商在新产品的研发阶段就参与进来，积极制定供应链支持计划为新产品进入市场做准备，在产品研发和试生产阶段，多批次、小批量采购原材料和零部件，初步试探市场时采用高频率小批量的发货节奏，以求保证供货的及时灵活性，避免产销数量差异大而形成大量库存，积极建立产品召回应急预案和产品识别追踪系统。成长期是需求稳定增长，营销渠道简单明确，竞争性产品开始进入市场的阶段。这一阶段的供应链策略需要满足大批量生产，批量销售，多备库存已保持攻击弹性，也可以减小供应链成本；传播企业经营理念，树立良好市场形象，提升企业知名度和美誉度；明确目标客户群体，突出产品特色，完善产品的设计、包装等，提高目标客户对产品的认可度；通过供应链各终端企业的努力，提高产品的性价比，使产品或服务的成本趋于优化。产品成熟期的显著特征是竞争加剧，销售增长放缓，一旦缺货将被竞争性产品所代替，市场需求相对稳定，市场预测较为准确。这一时期的供应链也要以“稳”9为主，建立以第三方物流公司为主，以本公司为辅的仓储配送中心，建立和维护成熟稳定的销售渠道，降低供应链成本从而降本产品成本，为顾客增加价值，通过个性化定制来提高服务水平，减少成品库存。任何产品都有衰退期，衰退期的信号表现为市场需求与价格双降。此时，逐步紧缩的供应链有助于产品的平稳退市。评价配送支持力度，按照对市场变化的预期调整供应链，如供应商、经销商等数量和分布的调整，这些调整工作是这一阶段的必要任务。24库存管理为了降低成本，提高货物流转速度，人们开始对库存管理进行研究。库存管理的方法和模型有很多，现代库存管理理论的讨论是美国FW哈里斯1915年发表的关于经济订货批量的模型引起的。在此之前，较为著名的理论是意大利的V帕雷托提出的帕雷托定律，该定律侧重于研究世界财富分配问题。随着企业管理理论的发展，库存管理的理论有了很大的发展，在实践中也得到良好的管理效果。241零库存管理零库存管理是现代物流的发展趋势，它可以降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题。零库存的概念和其字面上的意思是不相同的，它并不是指没有储备，而是指生产所需原材料、办成品、成品等在采购、生产、销售、配送环节中，不以仓库堆存的形式存放，而是出于快速流转的状态。零库存的形式也分为很多种，供应商管理库存、委托保管、协作分包、轮动方式、准时供应、看板方式、”“水龙头”方式等。其中较为应用较广泛的是零库存管理和准时制造。242供应商管理库存供应商管理库存（VMI，VENDORMANAGEMENTINVENTORY），这一概念是由MAGEE,JE在1958年发表的名为的23文章中提出的。宝洁和沃尔玛最先开始实施VMI。实践证明，实施VMI显著提高了供货效率，加速了库存的周转频率。VMI的实施给供需双方带来了三个优势它可以减轻长鞭效应。如图所示，长鞭效应是对扭曲的需求供需信息在供应链中传播扩散的一种现象，即所谓的“需求放大效应”。10图22长鞭效应第二个优势在于VMI可以对市场需求波动作出快速应对措施，从而抢占市场先机。不仅如此，它还可以分散风险，使供需双方共担风险、共享收益，因此它也可以被称为联合管理库存（COMANAGEDINVENTORY,CMI18。243准时生产准时生产JUSTINTIME，又被称为实时生产系统，简称JIT。JIT就是“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产方式。JIT提倡采用对象专业化布局，通过准确的生产来减少生产、存储和运输中的浪费，如生产过剩、在制品积压等，并且强调在现有基础上不断提高生产质量，减少通过时间、降低不良品率。25我国的供应链管理发展阶段我国供应链管理的发展历程可以分为三个阶段，20世纪70年代以前的无供应链概念阶段，80年代至90年代的供应链名呀阶段和90年代以后的供应链蓬勃发展阶段。251无供应链概念阶段20世纪70年代，欧美等发达国家已经有人提出供应链的概念。当时的中国，第二产业刚刚复苏，生产水平较落后企业对“供应链”这一新鲜词语未曾听闻。计划经济时代下的企业不需要考虑生产什么、生产多少、产品销往哪里，这些都由国家按年度统一制定计划，再将生产额度分配给各个工厂，造成生产以国家计划为导向，生产与市场需求脱钩，销售量与真实需求存在较大偏差。这个年代又被称作供应链的“推式”时代。252供应链管理的萌芽阶段进入80年代，中国实行经济改革和对外开放政策，首先在沿海地区设立经济开发区，废除计划经济政策，引入市场机制。中国的对外贸易也是从那个时期开始发展的。为了争夺市场，企业纷纷注意到充分利用内部资源的重要性市场11开始从卖方市场向买方市场转化，客户的需求也被越来越多企业所重视。从那时起，企业加强了对整个经营活动的计划和控制。这又被称作供应链的“拉式”时代，也是所谓的“供应链”的雏形阶段。253供应链管理的蓬勃发展阶段20世纪末，中国加快了由计划经济体制向市场经济体制转变的步伐，商业活动活跃起来，在“自负盈亏”、“薄利多销”等市场机制的作用下，产品的质量因素在竞争中的优势有所减弱，成本优势逐步显现出来。在这样的时代背景下，企业被迫思考如何从进货渠道、采购原料、仓储运输等方面加以管理和控制，以压缩成本、加大利润空间，从而在激烈的市场竞争中立足。企业在经营活动中的不断探索和总结，慢慢的有一些企业开始将供应链的管理定位于供应商管理、制造商管理。虽然这只是供应链中的一部分，研究的对象也主要局限于供应商的选择和评价、降低成本的空间、品质控制、保证供应链的连续性和稳定性等方面，但是为后来的理论发展和实践活动奠定了基础。我国的供应链和供应链管理起步较晚，但是进入二十一世纪以后发展速度很快。随着国内产业经济的高速发展以及全球化进程的不断推进，我国已经具备了快速发展供应链和物流管理的基础条件。我国的供应链管理正在改变企业的竞争力格局，企业之间的竞争正悄然的转向供应链管理策略。企业纷纷开始对现有供应链进行整合，也在有选择的应用现代信息技术手段，如POS系统、EOS系统、数据库系统的共享、EDI和VMI的广泛应用。现代物流的快速发展推动了企业供应链的发展。供应链管理与现代物流是在现代经济中共生的新的学科领域。它们的发展具有互相促进的作用。供应链管理的发展离不开现代物流的进步。26SCOR模型介绍261SCOR模型的提出1996年春，以两个美国著名的咨询公司PITTIGLIORABINTODDMCGRATHPRTM和AMRRESEARCHAMR为主，加上美国其他几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会。供应链运作参考模型SUPPLYCHAINOPERATIONSREFERENCE，SCOR是由供应链协会SUPPLYCHAINCOUNCIL，SCC牵头开发的供应链运作参考模型，旨在帮助企业实施供应链管理。到目前为止，SCOR模型是供应链运作及管理的实际操作中公认的最有效的参考模型。供应链协会将供应链参考模型作为说明和完善运营流程及效率的工业标准。SCC成员同意将SCOR模型作为供应链管理的参考依据。12SCOR模型是第一个被行业协会认可的，可以被广泛应用于企业的生产实践中的标准化供应链模型，是供应链设计的重要参照对象，它的适用范围涵盖了各行各业。企业间有关供应链问题能够凭借SCOR模型准确地进行交流，企业对其性能可以做出客观地评估，明确改进目标，确定改进方案。SCOR模型的出现对今后供应链管理软件的开发方向产生了重要的影响。至今为止，SCOR模型最高的版本已经开发到了80版。SCOR模型是企业流程再造、标杆比较以及流程绩效评价等概念方法集成进一个跨功能的框架之中。这三个概念在SCOR模型中分别发挥着作用企业流程再造用来分析流程的现状，设定对未来理想状态的描述；标杆比较对类似企业的相关流程进行分析，将该类型中的领先企业的绩效定量表示，并据此建立内部的绩效目标；流程绩效指标最优实践分析对最佳管理实践与IT解决方案进行分析，描述能够使流程绩效达到最佳目标的管理实践。计划采购采购运输采购运输采购运输运输制造制造制造退回退回退回退回退回退回退回退回供应商的供应商供应商你的公司顾客顾客的顾客内部或者外部内部或者外部SCOR模型图23SCOR模型图如图23所示，SCOR模型描述了一个组织中流程的以下方面供应链包含了供应商的供应商，供应商，供应链的核心公司、核心公司的顾客和顾客的顾客，每一个经营主体都包括采购、运输和退回等流程SCOR模型的应用使每个管理流程的描述标准得到统一；使管理流程之间的联系网络以标准化的形式表现出来；对管理流程的绩效标准做统一规定；并且为管理实践设立了与绩效标准相匹配的目标。262SCOR模型的结构8SCOR模型按照流程定义可分为三个层次。如图24所示，这三层分别为最高层、配置层和流程要素层。每一层次都可用于分析企业供应链的运作。在第三13层以下还可以有第四、第五、第六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，也被称为实施层，它定义了企业在竞争中取得优势的条件和适应企业变化的要素。这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型之内。供应链参考模型不在项目范围项目范围层次描述最高层配置层流程要素层实施层（流程类型）（流程目录）（流程分解）（流程要素分解）示意图企业微调建立的运作战略。第三层定义企业在选定市场上成功竞争的能力。包括流程要素定义第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础。一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略。企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。含义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力图24SCOR的四层结构各层的定义第一层最高层。它提供了一个广泛的定义，对计划、采购、生产、配送、退运等环节做了概括性的描述，是企业供应链目标建立的基础。SCOR中的每个功能概括了一个不同类型的供应链活动PLANSOURCEMAKEDELIVERRETURN，如图25所示。PLAN计划SOURCE采购MAKE制造DELIVER发送RETURN回收RETURN回收图25供应链运作模型他们具体的含义如下计划（PLAN）按照需求配置资源的业务流程。是供应链的基础环节。企业14需要制定一套流程、制度来管理公司资源，使资源的消耗与创造的价值成同方向变化。而计划的关键在于制定出一套指标，用于监测、控制供应链、使其效率更好、成本更节约、产品与服务的质量更高。大型公司通常都会专门设立一个职位，用于管理销售量与产出量的平衡。采购（SOURCE）关于采购物料和零部件的业务流程。按照公司选择供应商的标准，从众多供应商中筛选出最适合企业生产经营的供应商。企业与供应商一起就产品定价、交货、运输及付款期限等共同制定出一套方案，以合同协议的方式确定。除此此外，还应能宏观地干预供应商联合库存。采购任务的制定要结合预期销售量和生产计划，确保满足生产的需要又不会产生过多库存、占压资金。生产（MAKE）用于生产制造或维修的业务流程。它指的是在制造阶段中，详细列出生产、测试、包装与运输准备活动所需的时间表，运用各种物料，按照工艺要求和生产步骤进行生产的过程。这是整个供应链运转过程中最适合用量化指标来衡量成果的部分，企业应针对品质标准、产量、产能、废弃率和生产时间等要素对生产环节加以分析。配送（DELIVERY）外向物流有关的发运、配送业务。它又可以分为订单管理、仓库管理、运输管理、传递设施管理等。订单管理它包括产品报价，产品配置，管理和维护顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收账款、信用等。仓库管理分拣、包装，产品配置，生成标签或条形码，核对订单内容，发货。运输管理管理车辆，装车，运输，进出口。进入分工合作时代，大多数制造商选择委托第三方物流公司代为管理运输工作，以求服务高效、快捷、成本可控。传递设施管理管理渠道管理制度，订单制度，管理传输库存，管理传输质量等。退货（RETURN）退货方案不是常用方案，而是备用的操作流程指南。企业除了考虑如何有效地将产品或服务送至客户手中之外，也应建立一套完善的问题产品追踪、召回制度，在发现问题后能够快速的向客户发出警报或召回产品。退货方案是应急预案的一种，当生产厂商发现存在缺陷甚至安全隐患时，要启动警示用户或积极上门维修的应急预案，必要时，需将产品召回。第二层SCOR模型的第二层是配置层，它定义了26种核心过程目录，这些都有可能成为供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程中按需选择，构造15出实际的或理想的供应链。在第二层也就是配置层中，SCOR模型中的每一个流程（PLAN计划，SOURCE采购，MAKE生产，DELIVER配送与RETURN退货）都被分为三个管理阶段进行详细描述。计划阶段PLANNING对预期的资源进行调整，以满足预期需求量。计划流程要达到在整个计划周期内总需求的平衡。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。执行阶段EXECUTION计划或实际的需求通常会引起产品形式变化，需要执行的流程包括进度及先后顺序的拟定、原材料及服务的转变及产品搬运。各采购专员要实时关注销售预期的变化，并及时做出相应调整，以适应业务变化的需要。准备、支持阶段ENABLE支持阶段是对计划和执行过程中所产生的信息和内外联系的准备、维护和管理，它贯穿于供应链的始终，发挥着传播沟通、联络协调的作用。如下图所示，将每一个管理流程与三个管理阶段进行参考，可以得到第二层中的各种流程第三层为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设定目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题的诊断、行业目标的选定、系统软件功能等。如图26所示，流程要素层定义企业在目标市场上与对手竞争的能力。通过输入采购执行资料、采购计划和补货信息，形成采购订单，向供应商发出采购信息。得到供应商的回复后，确认订单信息。输入物料移动信号、原材料库存位置、在制品库和成品存位置，使库存信息完整。第3层输入流程元素输出采购执行资料采购计划补货信号计划原物料发运采购信号原物料订单SL1接收和验收原材料SL2SL3收据验证库存物料移动信号原材料库存位置在制品库存位置成品库存位置发运原物料图26SCOR模型第三层示意图16第四层实施层，强调的是制度的实施与执行。每个企业都具有自身的特点，没有固定的要素可以参考，因此它不在SCOR模型里。企业需要根据现有条件和设定的目标进行调整。运作模式价值定位核心竞争力绩效目标和标杆外购、自制决策生产能力合理化54321供应链最优管理流程计划制造外购交货系统和支持工具组织决策图27SCOR以流程为中心的供应链管理示意图如图27所示，以流程为中心的供应链管理企业要依照运作模式、企业绩效目标和标杆，运用系统和支持工具，经讨论制定供应链的最优管理流程。263SCOR模型的优势SCOR模型的优势在于其拥有强大的绩效评价指标。SCOR为应用企业提供了用于评价企业绩效水平的最佳实践以及最佳绩效等指标，并将绩效指标分级，使企业不仅清楚了自己的量化指标，还对自己的绩效指标的高低有了更清晰的认识。作为一种自上至下的结构化流程分析模型，SCOR实现了企业对自身供应链的所有部分进行递进式的、高效的分析。通过与同类行业竞争对手的绩效指标进行比较，SCOR的第一级绩效评价指标能够对企业的业务流程和运营水平进行评估。同时，绩效评价指标和标杆法，使得企业能够得到经实践验证的解决方案，同时为供应链的所有内部及外部组成部分建立了良好的结构，并用统一的语言来表述出来。17第三章西门子公司供应链管理策略31西门子的历史和业务介绍西门子集团的前身是西门子哈尔斯克电报机制造公司，以维尔纳冯西门子研制出了全球首台指针式电报收发机闻名于世。从1846年到现在全球前50强的大型跨国连锁企业，西门子走过了170年。中国是从1872年向德国西门子购买了第一台指针式电报机开始的，至今已有140年了。直至今日，仍然保持着强劲的发展势头2013财政年度中（2012年10月1日2013年9月30日），西门子公司在中国的总营业收入高达614亿欧元，西门子公司中国雇员超过32，000人，建立了19所产品研发中心，76家运营企业和66个地区办事处，是中国最大的外商投资企业之一。西门子公司的业务范围涵盖了城市建设的各个主要方面，如工业、轨道交通、能源、楼宇、基础设施建设、医疗和金融等行业，为我国城镇建设和现代化建设作出了贡献。西门子医疗集团在医学影像、实验室诊断、医疗信息技术和听力仪器等领域占据重要市场地位。西门子医疗的产品及服务涵盖了公、私立医院、卫生所、疗养院、体检中心的各科室，致力于向客户提供覆盖整条供应链的解决方案从预防、早期检测、诊断到治疗和后期护理。通过优化以重要临床图像为导向的临床工作流程，提高医疗服务速度和质量，同时降低服务成本。西门子医疗在全球拥有51,000名员工，业务遍及全球。2012财年（2011年10月1日2012年9月30日）西门子医疗实现销售额136亿欧元。中国总销售额超过德国、英国和法国等发达国家，位于全球第二位。据2013财年结束后的销售额统计，仅中国的北区销售额就位居世界第四名。1989年，位于北京总部大院的北京西门子技术开发有限公司（STDC）成立，专门为西门子在中国的医疗设备提供服务支持。1992年，位于上海医疗园区的上海西门子医疗器械有限公司（SSME）落成，20年来，它自主研发和制造了单排、双排、16排、64排螺旋CT，以及数字X涉嫌城乡系统、数字胃肠机、数字血管机、骨科C臂等多种影像设备，已成为子门子医疗全球X光基础医疗产品的研发中心和生产中，约70的产品销往中国以外地区。1995年，西门子听力仪器（苏州）有限公司（SHIL）在苏州工业园区建成，目前拥有600多名员工，6个办事处，是西门子听力集团在中国的售后服务及技术支持的中心。181998年，坐落于深圳高新技术园区的西门子（深圳）磁共振有限公司（SSMR）成立，成为MR事业部德国总部意外的最大研发及生产中心。2003年，位于无锡新区的西门子爱克斯射线真空技术（无锡）有限公司（SXVT）成立，主要负责X射线管及管组件的研发、制造和销售，也是西门子在德国本土之外的唯一一家医用X射线管及管组件的生产工厂。21世纪的前六年，西门子收购了美国诊断试剂公司，拜耳医药保健集团诊断部以及美国德灵公司，并与2007年成立了北京西门子医疗诊断设备有限公司。公司的产品及服务覆盖免疫、生化、血液学、分子诊断、尿液检测、糖尿病及血气分析，同时还配有实验室自动化、信息管理及顾问服务，为不同的实验室提供长远的解決方案。32西门子公司供应链管理部门的设计西门子供应链管理部门是由董事会设立的，并兼顾可持续发展以及全球服10务事务。由供应链董事带领的管理团队共有100多名员工，其中包括工业、能源和医疗技术集团三个事业部的欧洲地区总裁、东北亚地区总裁、采购总经理和财务总经理。供应链管理组织由物料采购、财务支持、战略研究和统筹计划以及全球统一采购等部分构成。在供应链管理部门设立之前，西门子的供应链是垂直分布的，各事业部拥有自己独立的供应链，且各供应链独立运行、互不干涉。直至2008年4月，集团管理层审议并通过了供应链管理的议案。半年后，供应链管理部门成立了。为此，董事会设立了专门的董事职位用于负责供应链管理、研究可持续发展以及统筹、协调全球服务事务。供应链管理团队是集团采购的最高决策部门，是公司发展战略的重要组成部分之一。西门子供应链管理的口号是“效率更高、品质更优、更具创新、更加环保”。西门子的全球采购委员会，如图31所示，从宏观上统筹各地区、各业11务集团和部门的需求，通过目标设定、战略性认识管理、需求计划、IT工具实现资源的战略布局与高效配置。19全球采购委员会目标设定需求计划战略性人事管理IT工具部门地区图31西门子全球采购委员会组织架构321西门子的采购网络全球采购委员会委员会控制执行支持生产设备信息与通讯生产材料IT工具领导采购者采购委员会采购服务生产材料采购网络管理生产设备信息技术部门全球采购机构图32西门子采购网络示意图如图32所示，全球采购委员会从控制、执行和支持三个层面开展工作。控制层面是基础工作，包括对生产材料和生产设备的管理、信息通讯与IT工具的管理。在执行层面上，它集结了众多优秀的采购者，领导他们共同为采购事业服务。在支持层面上，对生产材料和生产设备提供保障，对信息技术和采购网络进行维护和管理。20322西门子全球采购的管理理念21降低采购成本衡量采购环节成败的两大关键要素，一个是质量，一个是成本。在西门子发展壮大的过程中，采购部门发现了采购环节存在着这样的特点不少的元部件需求是重叠的，工业集团会用到，能源集团也会用到，可能医疗集团也会用到。单个集团购买数额有多有少，选择的供应商、产品价格、产品质量与服务可能会存在很大差异。为减少这样的隐形的“采购成本”，西门子设立了一个采购委员会，协调各业务集团的全球采购需求，把各大产业部门所有采购需求汇总起来，这样一来，自身优势在谈判中就增加了。2降低采购风险采购风险存在于采购行为中的各个环节，西门子是通过制定和执行统一的采购行为标准来规避执行中的风险的，一是在采购过程的商品标准和操作标准；二是在供应商管理过程建立的标准；有标准就有了操作和检查的依据，风险自然就降低了。另外缩短供应链，减少中间环节也是降低采购风险的重要途径。以高压注射器为例，在全球采购委员会成立之前，各集团自行采购所需物料，采购数量分散，西门子只能从代理商那里订货。全球采购委员会成立以后，采购需求得到整合，采购数量集中了，生产厂商愿意直接提供货源。这样，就可以从订货周期、货物流转、资金流转和价格等方面进一步降低采购风险了。3降低汇率风险、鼓励本地采购、技术支持和投资如果仅仅是国内的采购，用本币进行结算，不涉及货币币种问题，也就不存在汇率风险的问题了。但是对于全球统一采购的大型公司而言，汇率风险是一个值得注意和防范的风险。汇率风险属于交易中的隐形风险，汇率波动大且不可控。以人民币为例，汇改以来，人民币对美元持续上涨，且双向波动幅度有所加大。2013年，人民币对美元交易中间价最高为61050元/美元（12月27日），最低为62892元/美元（2月25日），波幅达到1842个基点。见图33。以采购金额一亿元人民币为例计算，最大损失约为18,420,000元人民币。西门子应对此类汇率风险通常采用远期外汇交易。21图332013年2014年人民币对美元外汇牌价4维护、提升西门子形象西门子注重企业形象，积极履行企业社会责任，集团内部也非常重视绿色环保，低碳减排。集团已投资启动了绿色生产计划，目标是使供应链每年节能13亿欧元，降低二氧化碳排放120万吨。并从2013年起，陆续派出环境专家指导、监督、检查供应商的环保情况。2010年底，西门子为采购经理设计了一套“供应链的可持续发展”网络教程，采购经理在上岗前均需参加此课程的培训，测评合格后才有资格上岗。323西门子采购策略西门子实施的是全球统一采购策略，其策略是由其供应链管理部门的组织结构决定的。所谓的全球统一采购策略并不是一味的求大求全，它也兼顾了采购的灵活性、时效性和特殊性。全球统一采购又被成为供应链管理的“602520”战略。12其中“60”表示各事业部门在2010财年内全部采购数量的60由采购委员会统一进行采购，其余40的采购任务，各事业部门有权自主完成，形成以统一采购为主，自主化采购为辅，集约化供应链管理网络，采购部门与各事业部门紧密协作。用接下来的五年时间，要努力提高在新兴市场的采购比例，争取从目前总采购额度的20提高25，同时，精筛供应商，从数量上来说，淘汰20竞争力不强的供应商，只保留原有供应商数量的80。西门子的采购战略中倾向于发掘新兴市场，这些国家的市场规模增长迅速，市场潜力大。2007年，西门子在新兴国家的销售额占集团销售总额的三成，而22在采购额占总采购额的比例不足两成。这样的购销比列证明了，新兴国家拥有更大的包容性，更适合实施激进的、扩张性的采购策略、324使用先进操作系统的策略SAPSYSTEMSAPPLICATIONSANDPRODUCTSINDATAPROCESSING,是一款功能非常强大的企业管理系统和平台，它包含了F1财务会计模块、TR财务管理模块、CO管理会计模块、EC企业控制模块、IM投资管理模块、PP生产计划模块、MM物料管理模块、PM工厂维护模块、QM品质管理模块、PS专案管理模块、SD销售与分销模块、HR人力资源管理模块和开放式咨询仓储等，具有灵活性、开放性、可靠性、逻辑性高效益低成本和跨国界的适用性等特点，为供应链各环节的科学管理奠定了基础。其中EDI（ELECTRONICDATAINTERCHANGE）电子数据交换是物流采购工作中会用到的模块。它也是一种无纸贸易，一种电子传输方法。集团内部和商业伙伴之间适用的EDI一般是封闭式的EDI，通过预先约定协议来实现。用这种方法传输的信息具有准确性高，规范标准，及时高效等特点，系统中的提示会有效降低人为错误的发生概率。EDI的主要功能是在相关各方之间传递订单信息、订单修改、订单确认、发货通知、发票、运输情况和状态报告等重要信息。ORDERORDERORDERCHANGEORDERCHANGEEDISERVICESIEMENSLOGISTICTEAMORDERCOMFIRMATIONDISPATCHADVISEINVOICESUPPLIERGROUPORDERCOMFIRMATIONDISPATCHADVICEINVOICESHIPPINGORDERSSHIPPINGORDERSSTATUSREPORTSHIPPINGORDERSSTATUSREPORTFORWARDER图34EDI订单处理如图34所示，EDI系统会将订单和订单的修改内容发送给供应商，并及时得到反馈。在系统中可以查看到订单的预计发货日期，发票是否已开出。企业可以依照系统中的信息安排物流服务和开发票的时间。企业可以在系统中将货物信息和发货计划发送给物流公司或承运人，并能够查看到订单的运输状态。在此系统中可以查看有关订单物流的全部信息，并可以导出报告，方便订单的跟踪、执23行。33西门子的供应商管理策略西门子的供应商管理战略包括管理目标、供应商的选择、供应商的评估和供应商的发展，整个战略的内容是层层深入、目标明确，操作性强。331管理目标易于供应商管理目标，西门子要求所有供应商一定是要通过ISO质量体系的认证的，并且在实际业务操作中要不断地改进、完善优化工作流程，降低运费，缩短订货时间，及时送货。供应商还要与西门子签订规范的质量标准监督检查协议。为实现上述目标，西门子对现有的百余供应商进行了更为科学的评估，经筛选保留其中一半的优秀厂商作为其主要供应商，并积极地与他们建立战略合联盟，统一供应链发展策略。332供应商的选择一个好的供应商是保证原材料质量、价格和交货期的前提条件。西门子分五步来选择供应商，选择的步骤分别是询价前的准备工作，向供应商询价，对报价进行分析，风险分析，确定是否成为合作伙伴，如图35所示。准备询价报价分析风险分析合作伙伴的选择从供应商分析中挑选出来者询价询价的进行在到期之后风险评估（评分）费用位置的平湖与风险评估供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表确定询价的结构确定询价的材料确定询价的范围确定对话伙伴确定日程任务供应统计供应日期的协调分析潜力评估（以及其他）风险分析政治上范围确认日程监督确定潜在的供应商（先前的供货商的职责范围）回复问题的解释货币上地理上必要时采取下列措施（供货商的拜访，）部门后续措施有潜力的供货商排名风险平衡之后的供货商排名结果供应商的询价供应商的报价将谈判的供货商图35西门子供应商管理供应商选择的步骤准备工作是至关重要的。俗话说，好的开始是成功的一半。选择供应商的准备工作是后续一切工作的基础，它包括记录供应商的回复，一般供应商会在准备24概括的介绍，也有供应商会提供报价以外的补充资料加以说明；确定询价、报价标准、询价对象及日程安排。询价工作的主要任务是明确采购意图并向目标供应商索要报价，提出疑问或回答供应商的提问。拿到报价后需要对价格的结构等作出分析，协调供应日期，评估供应商潜力。风险分析是整个供应商选择的核心环节，不仅要考虑业务上的风险，还要考虑政治风险、货币风险和地理风险等。上述初步筛的工作都完成之后，采购部要同选出的供应商进行洽谈。一个好的商业谈判需要遵循如下的步骤进行。333供应商的评估与分级每个成熟的公司都有一套自己的供应商评估方法。供应商的选择关键在于对供应商科学、全面的评估与准确分类。全部供应商都需要进行全面的考查、系统的评估与严格的分类。西门子邀请各相关业务部门的骨干精英组成评估小组，制定出科学合理的供应商评价体系。该体系从采购、质量、物流和技术四个方面、