营销渠道的深度开发与管理

营销渠道的深度开发与管理营销渠道的深度开发与管理培训的目的就是学会管理自己的思维，思想是一切行动的指南。端正思想，摆正态度。那么有了一个良好的心态之后，就要学习正确的方法来指导我们的行动。这就是今天选用这个内容来培训的目的。培训是中手段而不是目的，“授之以鱼，授之以渔”。老子原文“授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之及，授人以渔则可解一生之需。”实践理论，改进与坚持前言学习总结实践今天的内容大多来自于实践，并与相关营销理论相结合。大家在平常的工作中肯定已经涉及到大量的内容，但未必全都做的很好，今天我们在此交流和分享，在一边听的过程中一边思考，看看我们哪些地方还不到位，还需改进如果说您全部都已经做得很好了，那我就告诉您，你需要继续做的就是，从实践中继续思考，在变化的市场中继续前行，并坚持下去，您一定会做的更好渠道成员的合作与冲突深度营销渠道管理与维护目录营销渠道的设计与选择认识营销渠道渠道成员的选择销售人员自我管理营销渠道指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”营销渠道的基本模型消费品营销渠道营销渠道的基本模型生产制造商代理商用户批发商批发商工业品营销渠道为什么在大多数情况下生产制造商需要依赖中间商呢为什么中间商会一直存在简化交易形式商品的聚集、分类、分装和搭配交易的规范化搜寻创造价值简化交易形式有N家生产制造商直接向M个消费者供货，那么总共需要NM次交易如果通过一家中间商向消费者供货，则需NM次交易如果中间商不止一家，假设K家，并且每一个中间商都直接从每一家生产制造商提货，都直接向每一个消费者供货，那么需要的交易次数就是KNM商品的聚集、分类、分装和搭配解决市场的供求矛盾在商品品种和批量上，生产制造商希望少品种大批量生产，而消费者或用户则多是小批量购买，并且希望有较大的挑选余地在空间与时间上，很多商品是一地生产，全国、甚至全世界消费（如某些世界名牌产品）；很多商品是一年的某一时段生产，常年消费（如大多数农产品）；还有很多产品是常年生产，季节消费（如过冬或过夏的衣服）虽然直接的营销渠道也能够解决这些矛盾，但是由中间商出面协调供求，往往效果更好交易的规范化买卖双方的每笔交易都涉及订货、定价、收货、付款等环节买卖双方必须就商品的数量、型号、价格和付款时间等问题达成一致，交易才能顺利进行但是如果每一个环节都要在买卖者之间进行讨价还价才能商定，那么洽谈成本就很高中间商的出现，使交易涉及的这些环节规范化了，从而大大节省了洽谈成本搜寻如果没有中间商，买卖双方都会花很多时间和精力寻找对方搜寻的过程充满了不确定性，因为生产制造商不确知消费者的需求是什么，而消费者也不确知他们能否找到他们想要的商品或服务中间商专门从事交易活动，一方面为生产制造商寻找购买者，一方面为消费者寻找适用的产品它们从两个方面节约了搜寻成本中间商除了帮助实现产品价值和通过提供时间、地点及形式的便利性降低消费者成本以外，还向消费者提供附加在产品之上的服务价值、人员价值和形象价值比如，一个原本价值平平的商品，可能因为放在一个名店里而价值倍增这源于消费者对于这个名店服务价值、人员价值和形象价值的认同，而且有可能是生产制造商力所不及的创造价值实际的商业活动中营销渠道的类型类型举例以生产制造商为主导生产制造商直销渠道、生产制造商下属批发渠道等以零售商为主导零售商特许渠道、采购俱乐部渠道、仓储式零售或批发俱乐部等以服务提供者为主导仓储运营商、跨码头运营商采购商、联运商等其他形式上门推销、购买者合作采购、机器自动售货或提供服务等营销渠道的参与者营销渠道的功能功能收集与传送信息、促销、接洽、组配、谈判、物流、风险承担和融资使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应与消费需求之间在时间、地点、产品品种和数量上存在的差异营销渠道的功能流实体流所有权流促销流洽谈流融资流风险流订货流付款流市场信息流营销渠道的功能渠道表现为各种流程，这些流程将组成营销渠道的各类组织机构贯穿起来庄贵军版权实体流实体流实体流购买者零售商批发商生产制造商所有权流所有权流所有权流促销流促销流促销流洽谈流洽谈流洽谈流融资流融资流融资流风险流风险流风险流订货订货订货支付流支付流支付流信息流信息流信息流定义营销渠道管理的内涵通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，与他们合作，有效和高效率地完成分销任务目的为了使整个渠道的运行过程有更高的效率（EFFICIENCY）和富有成效（EFFECTIVENESS）对象营销渠道中所有参与者，既有可能是企业内部的员工或外设机构，也可能是其他的企业（如中间商）或个人（经纪人）具体内容营销渠道的各种功能流，实物、资金、信息、促销等主要措施计划、组织、激励和控制，渠道管理者通过执行这些职能，协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动营销渠道管理的特征交叉着企业内部管理的跨组织管理有一个跨组织目标体系（共同目标各自目标）从管理职能上讲，也有自身的特点计划，不仅仅要考虑本企业做什么、怎样做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎样做组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分配领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥在管理方式上，较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或一些规范营销渠道管理的特征渠道成员的合作与冲突深度营销渠道管理与维护目录营销渠道的设计与选择认识营销渠道渠道成员的选择销售团队建设渠道结构与渠道组合渠道结构有两层含义企业某一条渠道的层级、参与者和覆盖范围的构成状况，其本质是渠道功能在渠道参与者之间的安排或分配企业使用的渠道类型以及各类型渠道在企业销售中所占的比重，可以被更精确地称为“渠道的组合结构”渠道结构长度营销渠道中处于制造商和消费者或用户之间中间环节的多少宽度渠道的覆盖范围，意味着渠道可以使企业产品抵达区域的多少或大小密度企业在某一区域内销售网点的数量，意味着企业在某一区域的销售力度中间商类型中间商的种类很多，既可能处在不同的渠道层级上发挥不同的作用，也可能处在相同的渠道层级上采取不同的经营方式发挥相同的作用渠道宽度和密度宽度覆盖范围密度网点数量多少广（1）宽而密的渠道渠道的覆盖面广，且每一区域内的销售网点数量多（2）宽而疏的渠道渠道的覆盖面广，但每一区域内的销售网点数量少窄（3）窄而密的渠道渠道的覆盖面窄，销售网点多（4）窄而疏的渠道渠道的覆盖面窄，销售网点少中间商的类型批发商指从生产企业购进产品，然后转售给其他批发商、零售商、生产用户或各种非营利性组织，一般不直接向个人消费者销售的机构批发商的功能（1）销售与促销功能（2）商品采购与搭配功能（3）整买整卖功能（4）仓储服务功能（5）运输功能（6）融资功能（7）风险承担功能（8）提供信息功能（9）管理咨询服务功能批发商的类型独立批发商专营批发商是一种独立的批发机构，专业从事批发业务，并且在经营业务时获得商品的所有权。代销商、代理商和经纪人也是一种独立的批发机构一般只帮助沟通产销，在商品交易中，一般不获得商品的所有权。生产制造商的分销机构和办事处，由生产制造商自己开办并进行经营，是生产制造商的下属批发机构，但独立于生产制造商的生产机构。零售商零售是将商品销售给最终消费者，以供个人或家庭消费的商业活动零售的四个含义零售商经营活动的特点一，零售活动是将商品提供给消费者用于直接消费，而不是用于生产消费或者转售；二，最终消费者主要是个人或者家庭；三，零售活动不只涉及有形商品的销售，也包括服务性劳动的销售；四，零售活动不局限于在固定的营业场所进行的销售活动，很多无店铺的销售活动也是零售，如自动售货机、邮购等。一，交易规模小。零售商面对的主要是众多的个人消费者，他们一次购买的数量小，但购买次数频繁。因此，零售商一般是批量购进，零星售出。二，交易频率高，即在一定时间内交易的次数比较多。三，零售交易中消费者购买呈现出较强的随机性，即消费者事先计划好的购买只占一定比例，很多情况下是即兴购买。四，消费者购买受情感因素影响比较大。渠道组合结构与复合渠道组合结构一个企业所使用的各种渠道及其在企业销售中占的比重和覆盖范围示例海尔空调的渠道模式复合渠道是相对于单一渠道，一家企业同时利用多条渠道销售同一种产品，也称为多渠道或混合渠道示例2贵州茅台的复合渠道策略“专卖店区域总经销特约经销商”渠道策略根据企业在渠道的长度、宽度、密度、中间商类型以及使用渠道的多少等方面做出的选择，企业的渠道策略可以分为直接分销、独家分销、选择分销、广泛分销和密集分销可以更恰当地称为“渠道结构策略”企业的渠道策略渠道策略渠道结构因素长度宽度密度中间商类型渠道数量直接分销零层次短渠道覆盖面小密度小无中间商单一独家分销不确定，取决于代理商的渠道层次不确定，取决于代理商的网点范围密度较小地区独家代理单一选择分销不确定，取决于代理商或经销商的渠道层次不确定，取决于代理商或经销商的网点范围不确定，取决于代理商或经销商的网点密度同类型或不同类型多家代理不确定，取决于选择的代理商或经销商是否属于同一类型广泛分销渠道有长有短覆盖面大不确定，取决于经销商的网点密度不同类型经销商复合渠道，同时使用多种渠道密集分销渠道有长有短不确定，取决于经销商的网点范围密度大不同类型经销商复合渠道，同时使用多种渠道渠道的组织形式与渠道治理大多数企业的营销渠道都是由许多企业参与的一种“超级组织”，各个参与者要密切合作，共同努力，才能保持渠道的高效和畅通这就要求渠道有一个相对稳定的组织结构，从而涉及渠道治理问题渠道治理就是通过某一种形式把渠道参与者组织起来，为“超级组织”的共同利益密切合作，共同努力，并建立对其他参与者的约束机制，防止其他参与者针对自己从事投机行为公司治理与渠道治理的比较涉及问题公司治理渠道治理治理性质组织内部治理跨组织治理约束者产权所有者和董事会渠道成员之间互为约束者被约束者经理和董事会渠道成员之间互为被约束者约束内容经理人和董事会人员的投机行为渠道合作者针对自己的投机行为投机行为的原因利益不一致且产权所有者授予了经理人控制权；信息不对称所造成的监督困难利益不一致且渠道成员之间相互授权；信息不对称所造成的监督困难约束机制经理报酬（利益相容）；董事会（代表股东把握公司的大政方针）；股东大会（股东表决权或控制权争夺）；购并和接管；监管机构；社会舆论监督权力及其使用；合同；关系规范（但不如公司治理那样成熟，表现在无专门的监管机构监管；社会舆论监督也很弱，表现为小团体内的舆论）约束机制发挥作用的环境监管机构制定的游戏规则信息透明；出现争议后的法律追索机制国家和公司文化；人们习惯的行为方式；法律体系的完善程度（影响出现争议后的法律追索机制）垂直渠道系统垂直渠道系统契约型公司型（格力）管理型中华轿车由华晨营销公司统管批发商连锁系统特许经营组织零售商合作社垂直渠道系统在大多数情况下，营销渠道由制造商、批发商、零售商或其他类型的中间商通过纵向联合而构建，所以垂直渠道系统是其主要形式根据企业对渠道的治理形式和控制程度，分为关系型水平渠道系统处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充分利用各自的优势与资源所进行的横向联合渠道结构设计和策略选择企业的渠道结构设计和策略选择，实际上就是企业在渠道结构、渠道策略和渠道治理形式的各种因素中进行权衡、取舍和组合渠道结构和策略变量因素变量长度渠道层级数0，1，2，3,，N宽度覆盖范围县、市、省、大区、全国、大洲、全球密度渠道终端的数量和网点商圈的交叉情况少，不交叉；多，不交叉；多，交叉中间商类型批发商综合批发商、大类商品批发商和专业批发商；零售商百货商店、超级市场、专营店、专卖店、便利店、仓储会员店、家居建材商店和其他；其他类型的中间商经销商、代理商和经纪人渠道数量性质不同的渠道条数0，1，2，3,，M渠道策略直接分销，独家分销，选择分销，广泛分销，密集分销，不同策略的组合治理形式垂直渠道系统公司型、契约型、管理型和关系型；水平渠道系统；市场化的渠道交易设计渠道备选方案的步骤确定渠道的治理形式和渠道策略确定渠道的宽度、密度和渠道数量确定渠道的长度确定中间商的类型渠道方案的评估渠道方案的适用性评价评价因素方案方案1（宽而疏的独家分销）方案2（宽而密的单一渠道选择分销）方案3（多渠道区域密集分销选择分销）渠道任务中等能够完成销售任务较高能够较好地完成销售任务高能够很好地完成销售任务渠道建设目标中等覆盖面大，但渗透率不足较高覆盖面大，渗透率高高覆盖面大，区域渗透率高渠道服务目标较低当独家经销商的网点数量不足时，等候时间、空间便利和服务支持等方面都会存在问题较高在等候时间、空间便利和服务支持等方面没有太大问题中等在重点区域的服务没有问题，在电子网络渠道覆盖的非重点区域会有问题渠道治理目标高容易控制，协调成本低，但是独家经销商的权力较大中等需要协调同一区域不同经销商的利益，协调成本较大中等在重点区域需要协调不同经销商的利益，另外还需要协调不同渠道的利益，成本较大渠道成本适用性高相对其他两种方案，成本最低较高相对其他两种方案，成本较低中等相对其他两种方案，成本较高目标市场与市场定位难以确定取决于选取的经销商难以确定取决于选取的经销商难以确定取决于选取的经销商产品与价格高产品的特点和价格水平对渠道没有特别的要求高产品的特点和价格水平对渠道没有特别的要求较高电子网络渠道对物流要求较高宣传与信息沟通较高经销商能够主动地帮助企业宣传产品和进行信息沟通较高经销商能够主动地帮助企业宣传产品和进行信息沟通高电子网络渠道不仅对非重点区域销售，而且是一条重要的信息传播渠道中间商较低对经销商的要求很高，既要有实力，还要愿意接受制造商的特殊要求，合适的经销商难求较高对经销商的要求不是特别高，相对比较容易找到合作者较高对经销商的要求不是特别高，相对比较容易找到合作者环境适用性高无限制高无限制高无限制渠道成员的合作与冲突深度营销渠道管理与维护目录营销渠道的设计与选择认识营销渠道渠道成员的选择销售团队建设内容寻找渠道成员的途径对渠道成员的评价与选择渠道功能任务的分配渠道成员选择是渠道管理者所要执行的渠道组织职能有各种不同的角度，如生产制造商选择中间商、批发商选择零售商、中间商选择生产制造商、零售商选择批发商以及中间商之间的相互选择寻找渠道成员的途径（1）普访法（地毯式拜访法）（2）顾客介绍法（连锁介绍）（3）社会关系法（社团组织）（4）人名录法（名簿利用法）（5）资料查询法（企业黄页）（6）市场调研法7电信访问法（电话薄、邮件）（8）报刊、广告等对渠道成员的评价（能力、可控性、适应性）是否真的对我们的产品感兴趣经销商的实力如何在目标顾客群体中的声誉如何在供应商中信誉如何是否具有开拓精神同时经销哪些其他的产品财务状况如何规模如何经营某类产品的能力如何要求货物清单必须清晰准确么它的消费群体有哪些哪些人群对他的商品从不过问他认为价格需要保持稳定么过去五年的销售业绩如何销售区域有多大业务员经过培训么外勤人员有多少内勤人员有多少团队精神如何经销企业的产品有什么优惠条件渠道成员的能力中间商的市场覆盖范围中间商的产品政策中间商的地理区位优势中间商的产品知识预期合作程度中间商的财务状况及管理水平中间商的促销政策和技术中间商的综合服务能力渠道成员可控制性控制内容从哪些方面控制某一渠道成员控制程度在某一个方面控制某一渠道成员可以达到的程度控制方式在哪些方面可以用什么方法控制渠道成员评估方法以定性评价为主通过访谈，了解一个渠道成员的经营理念和发展思路，判断它融入企业原有营销渠道的难易程度；通过分析它的发展历史，判断它的危机处理能力和应变能力；通过实地考察，了解它的基础设施和人员素质，判断它在基础设施和人员素质方面与企业要求相适应的程度对渠道成员适应性的评估，主要是分析、评价渠道成员对企业原有营销渠道的适应能力，以及环境变化的应变能力回答两个问题第一，渠道成员适应企业原有渠道结构的程度如何第二，渠道成员适应环境变化的程度如何渠道成员的适应性经销商选择的标准选择经销商考评要全面。1、经营思路坐等靠还是主动出击，问现状、察现场、观早晚2、网络实力下线网络、阶层、是否能快速推向和占领市场3、销售实力门店规模、生意、资金、营运、团队4、管理能力物品陈列、人员分工、信息记录、执行效率5、口碑同行的、下级的、合伙人的、甚至家属的6、公关能力对突发事件的处理（爆管、漏水）7、合作意向经销商的选择原则优秀经销商的特质是否有激情决断能力年龄阶段学习能力服务意识（售前、中、后）是否遵守游戏规则合作意愿大的不一定适合、适合的才是最好的。（同行，同业，合伙人）（热情，挑剔）调查方式扫街逢店必问，知己知彼知环境竞品跟随听观点、辨评价、得思路、知人品自下而上乡镇县市，沿着产品的逆向流动方向追根溯源，寻找最佳借力通过第三方了解1、知环境通过向零店/批发店老板询问、同行其他业务员询问，以及查阅资料等方法对当地市场基本情况建立概念，再通过实地走访观察建立初步的感性认识，掌握以下资讯A、当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业；B、建材市场主要分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在（有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区）；C、当地其他市场特点（如有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。2、知己自然销售是指厂家在某地还没有设经销商，而当地已经有几个批发商从外地自提该厂家的产品在当地销售。了解当地市场是否有“自然销售”现象，如果有，要落实三件事A、本品的哪一个品项在当地自然销售；这个品项是自然流通进入该市场的，说明该市场对这个品项有需求，也许下一步攻打该市场，这个品项就是先头部队第一炮。B、谁在从外地自替本公司产品进行销售；这个客户主动自提经营我公司产品，说明对我公司产品有兴趣，而且已经从中赚到利润，他也许就是未来的经销商候选人。C、在自然销售阶段，我公司产品在通路各阶售价和利润是多少一般而言，自然销售阶段，从外地自提产品的一批商利润较高，二批、零店利润较低，要想在开设经销商之后销量有所提升，必然重新调整渠道利润，让一批/零店利润有明显改善。3、知彼市场走访过程中锁定自己的主竞品（包装、价格、使用功效与本品相近）。了解三件事A、竞品在哪个渠道销售卖的最好和最差产品品项是什么竞品已经在当地销售了一段时间，他的市场表现可做为我们的“指路明灯”，研究他什么品项卖的好、什么品项卖的差、目前他在哪个渠道表现好、哪个渠道尚有空白、对下一步制定我们的产品/渠道策略极有参考意义。B、竞品各阶通路的价格和利润。我公司产品要想在当地后来者居上，必须借助通路力量，针对竞品的各阶通路利润设计我们的价格体系，至少讨好一个通路（如二批利润高于竞品），在该通路形成排斥竞品主推本品的格局。C、竞品在当地手伸了多长竞品在当地有没有经销商厂方有多少人驻守在这里有没有设办事处、分公司他们已经直接拜访到哪一层通路了解竞品在当地的人力投入，知道竞品已经控制到哪一层渠道，对我公司在当地的兵力部署可起比照功用。调查内容分析整理基本情况公司名称、地址、电话、传真、负责人、接洽人、年龄经营情况目前产品销量、价格、销售范围、基本设施、同行评价、经销态度财务状况公司资产、资金信誉、投资领域、债权债务个人情况关键决策人、资历、能力、兴趣爱好、个人资产员工构成人数、构成、销售能力1、知环境通过向零店/批发店老板询问、同行其他业务员询问，以及查阅资料等方法对当地市场基本情况建立概念，再通过实地走访观察建立初步的感性认识，掌握以下资讯A、当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业；B、有多少个批发市场，分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在（有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区）；C、大约有多少零店、超市、酒店、进店费等渠道费用的大致情况；D、当地其他市场特点（如有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。2、知己名词解释自然销售是指厂家在某地还没有设经销商，而当地已经有几个批发商从外地自提该厂家的产品在当地销售。了解当地市场是否有“自然销售”现象，如果有，要落实三件事A、本品的哪一个品项在当地自然销售；这个品项是自然流通进入该市场的，说明该市场对这个品项有需求，也许下一步攻打该市场，这个品项就是先头部队第一炮。B、谁在从外地自提本公司产品进行销售；这个客户主动自提经营我公司产品，说明对我公司产品有兴趣，而且已经从中赚到利润，他也许就是未来的经销商候选人。C、在自然销售阶段，我公司产品在通路各阶售价和利润是多少一般而言，自然销售阶段，从外地自提产品的一批商利润较高，二批、零店利润较低，要想在开设经销商之后销量有所提升，必然重新调整渠道利润，让一批/零店利润有明显改善。3、知彼市场走访过程中锁定自己的主竞品（包装、价格、使用功效与本品相近）。了解三件事A、竞品在哪个渠道销售卖的最好和最差产品品项是什么竞品已经在当地销售了一段时间，他的市场表现可做为我们的“指路明灯”，研究他什么品项卖的好、什么品项卖的差、目前他在哪个渠道表现好、哪个渠道尚有空白、对下一步制定我们的产品/渠道策略极有参考意义。B、竞品各阶通路的价格和利润。我公司产品要想在当地后来者居上，必须借助通路力量，针对竞品的各阶通路利润设计我们的价格体系，至少讨好一个通路（如二批利润高于竞品），在该通路形成排斥竞品主推本品的格局。C、竞品在当地手伸了多长竞品在当地有没有经销商厂方有多少人驻守在这里有没有设办事处、分公司他们已经直接拜访到哪一层通路了解竞品在当地的人力投入，知道竞品已经控制到哪一层渠道，对我公司在当地的兵力部署可起比照功用。经销商成长的不同阶段和需求坚持耐心和永不言弃实现你的目的，你可以使用耐心的方法。一次不行就二次，三次不行，四次再去，每次拜访的时间尽可能长些，通过多次的拜访你可发现他的真正需要，找出双方利益一致的地方，从而为达到目的铺平道路，但是一定要避免客户的反感。记住只要坚持，梦想总是可以实现的你的恒心、努力不仅是您个人的财富，也是公司的财富。例如，某公司决定在某地区采用独家分销渠道模式建立自己的营销渠道经过考察，初步选出了3家比较合适的零售商公司希望选取的零售商具有以下条件理想的地理位置；有一定的经营规模顾客流量较大；声望较高；与制造商积极协作主动进行信息沟通；货款结算信誉好每一位“候选人”都有一定优势，但是没有一个在各方面均具有优势公司采用加权评分法对三位“候选人”进行评价和选择渠道成员的确定法（定量/定量）评价因素权数零售商1零售商2零售商3打分加权分打分加权分打分加权分地理位置020851700701400801600经营规模015701050801200851275顾客流量015901350851275901350市场声望010757508080085850合作精神015801200901350751125信息沟通005804006030075375货款结算020651300751500601200总分100545775054078255507775渠道任务的分配最初的任务分配可能只是基于一种口头上的“君子协议”或基于一种约成俗成的默契，对双方的约束力都不是很强。法制社会对于经济行为的一个基本要求是，交易各方一旦签订正式合同,只要没有不可抗力导致的不能履约，合同就必须履行。渠道任务在渠道成员之间的分配，也可以通过企业管理规范的方式加以明确。一般而言，渠道任务在渠道成员之间的分配，可以通过价格政策、交易条件、地区划分和其他特定的内容（如促销、信息、培训等）等渠道功能事项，明确界定。渠道成员的合作与冲突深度营销渠道管理与维护目录营销渠道的设计与选择认识营销渠道渠道成员的选择销售人员自我管理内容渠道合作渠道纵向的深度开发渠道横向的深度开发渠道冲突与解决办法渠道成员的合作与冲突包括渠道合作的内容与形式联合促销联合储运提供专卖产品信息共享联合培训地区保护做业务简单交易关系（短期行为）做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）粗放式扩张的市场运作提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作单枪匹马的猎手业余选手种田的行家里手职业化团队纵向深度开发三个基本转化深化关系做市场职业化渠道深度营销的方向与思路向铺市要销量向终端要销量向陈列要销量向促销要销量向管理要销量向关系要销量买得到，买得起，乐得买知名度，美誉度，认可度横向深度开发区域滚动销售是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。系统的、有组织的努力掌控终端客户关系价值滚动式培养与开发市场冲击区域市场第一关键词概念要点（1）有组织的努力通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。有组织的努力涉及四个方面发育组织营销功能，强化过程控制反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率集中资源于关键区域与关键因素营销队伍的建设与管理（2）掌控终端而不是拥有终端从成本资源市场覆盖面风险发展战略等诸因素考虑嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端通过持续的综合支持，提高对终端的影响力（3）提升客户关系价值在分销的终端上构筑强有力的支持体系通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系通过营销链的协同，提升客户关系价值概念要点整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好的沟通效果（顾问式与知识型营销）在深化关系中，强化营销人员认识、运作市场的能力深化关系在分销的终端创造接触和沟通机会，密切接触顾客深化顾客关系的两个基本点为顾客创造价值顾客有效沟通与接触客户集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。深度营销战略核心要素区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施深度营销战略的四个核心要素。集中原则攻击弱者与薄弱环节原则（切入市场）巩固要塞，强化地盘原则掌握大客户原则未访问客户为零原则区域滚动销售的五大原则切入市场的选择一、竞争角度1、竞争对手相对薄弱二、市场角度2、有较好市场潜力三、企业改革角度3、特征典型，有指导意义4、地位重要，有影响力5、原有队伍认同先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进标准特征销货状态。竞争对手铺货率低。我司铺货率接近或不低于对手渠道占有。竞争对手掌握的经销商联盟较弱。我司的销售重心较低品牌地位。竞争对手品牌知名度、美誉度与信任度较低。我司产品的消费偏好较明显客户资源。竞争对手对客户的支持力度较弱。我司拥有良好的客户，以及良好的客户关系市场容量。市场容量较大。我司的销售实绩较好市场潜力。市场增长速度较快。人口多且收入水平增长较快队伍素质。有若干具有深度分销经验的要员。有若干具有服务意识与意愿的要员管理基础。商品物流畅通，库存结构合理。冲流货现象较少，价格与渠道控制较强。信息反馈及时。客户访问正常。财务运行状态正常渠道冲突及其类型渠道冲突一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动渠道冲突的类型有多种不同的类型，因为营销渠道涉及横向、纵向、类型间和多渠道等多种关系渠道冲突的根源角色界定不清应该做什么，如何做售前、售后资源稀缺如新老中间商市场之争感知差异如促销手段、方法期望误差决策领域有分歧如产品定价决策目标不一致沟通障碍渠道冲突的解决方法渠道沟通确立共同的目标和价值观。组织共商共议活动。倡导相互咨询。交换管理人员以增进相互了解。对渠道中的弱者提供帮助。渠道成员的合作与冲突深度营销渠道管理与维护目录营销渠道的设计与选择认识营销渠道渠道成员的选择销售人员自我管理深度营销渠道管理与维护渠道成员激励回款管理绩效评估与协同渠道服务管理彰显公司信誉稳定已有客户获得市场信息增加销售业绩良好的服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单，是公司产品最好的附加值。服务管理借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强化客户的“忠诚度”直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品服务内容实际送货服务供应状况服务市场资讯信息服务销售培训服务产品知识服务协助资源配置服务规划区域服务促销活动服务1、实际送货服务。记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间，确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算准确的库存量。找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程。在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。2、供应状况服务。了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货。掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。3、市场资讯服务。及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、规格、等）能否满足其销售区域的需要。4、销售培训服务。根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标。5、产品知识服务。成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、不同包装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的陈列要求，向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品，以期形成销售的新的增长点。服务管理的基本途径定期拜访经销商协同、随同经销商业务人员拜访其客户参加经销商的业务会议定期与经销商进行业务检讨有效沟通服务管理的基本角色辅导员督导员计划员管理员信息员定期通报公司的产品开发及生产信息；促销活动及销售策略等信息灌输公司产品性能知识，尤其是新产品知识培训销售技能；生动化陈列的标准促销活动的事前培训，过程指导检查、推广公司全系列产品的推进要求检查、督导促销活动，及时纠正问题铺货调查检讨上年度的销售实绩，拟订年度销售计划协助制定、分解和落实销售计划拟定合理的销售进货计划协助建立销售队伍、配销系统规划销售区域，制定并落实新客户开发计划定期检查库存，做到“先进先出”，防止不必要的退货了解销售去向，避免跨区窜货收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）回款管理1提高汇款管理意识，警惕回款陷阱心存侥幸，想当然客户会按时回款对中间商不进行信用调查和评估，尤其是对老客户，唯恐得罪，伤感情签合同时，客从不讨价还价，完全认同厂家条件，警惕不想付款跑路厂商急于销货，在付款条件上无条件让步，致不良之徒有机可乘出现欠款，业务员不积极追讨，反而为客户辩解财务漏洞多，与销售部门缺乏沟通，对延期付款过于宽容对于实力强大的中间商过度依赖，一但他们出问题，殃及企业个别客户获得厂家信任后，加大进货量，然后突然失联回款管理2制定赊销和回款原则对赊销款总规模进行控制，确定警戒线，一般不超过固定资产的20；密切关注赊销客户的运作情况，对不正常情况提高警惕无论新老客户，在欠款钱都需进行信用调查和评估追款及时，时间越长越难以收回及时止损，对“不供货就不再付款”的客户当机立断，以免越陷越深收款时不要做出过激行为激励客户，对于回款积极性的客户，提供特别优惠回款管理3实施汇款管理步骤积极调查，做好客户信息管理分析信息，确定客户信用额度进行信用风险控制，如停止发货、监督检查客户群、巡防客户、额外担保等实施应收账款监控定期联系、专人监控、及时反馈追回客户拖欠账款。绩效评估与协同1渠道的覆盖面评估（1）渠道成员数量（2）渠道成员分布位置（3）渠道成员商圈范围（4）渠道成员的市场渗透度2渠道的畅通性评估（1）渠道功能的主体到位情况（2）渠道功能配置情况（3）渠道的衔接情况（4）渠道的合作情况绩效评估与协同3中间商绩效评估（1）销售绩效（2）财务绩效销售利润率、资金周转率等（3）评估竞争能力人才、对本企业及竞争对手的了解等（4）服从程度参加会议、顺从条款、工序等（5）评估适应能力积极创新、主动调适（6）评估对增长的贡献（7）评估顾客满意度投诉、满意、支持等经销商的协同远景（理念认同、合作发展、互惠互利、构建营销链）1、高层的巡视和拜访2、内部的刊物3、经销商会议品牌（带来销售成本的降低，销售效率的提高）服务客户顾问、培训沟通、经营指导、管理咨询、综合支持等终端掌控利益掌控提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等1、增大激励，加大利润2、增加销售量（主推、专推）3、降低其它产品的销量4、降低其它产品利润5、增加经销商的投入远景认同、品牌建立、客户顾问，增值服务、掌控终端，良好沟通，真正的网络为王，树立行业领导者的风范。渠道成员激励1促销活动、助销2资金支持3返利政策返利标准、形式、时间和附属条件4价格折扣数量折扣、等级折扣、现金折扣、季节折扣5管理支持6信息、技术及服务支持7建立伙伴关系8专项补贴如何进行渠道巡访一、事前计划（目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）二、掌握政策（市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）三、观察店面（产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）四、解决问题（货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）五、催促定货（定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）六、现场培训（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）七、做好记录（表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等）渠道成员的合作与冲突深度营销渠道管理与维护目录营销渠道的设计与选择认识营销渠道渠道成员的选择销售人员自我管理打造高效稳定的销售队伍1梦想、激情与通道2素质与培训3激励4目标管理与过程控制激情、梦想与通道激情与梦想有吸引力的梦想。干一番事业的可能性及未来的发展方向，有冲动，并为之奉献。如何设计愿景1使命感舍我其谁2三个帮助国家（社会）、客户、自己。3表里如一4如何制定有步骤的愿景提出愿景、量化愿景、列出实现梦想的奖励、列出行动计划。5注意事项决心和毅力，精神和勇气，坚持不懈、重复职业发展通道营销语录职位变，思维、职责、能力、角色都要变晋升标准业绩、客户量、技能、培训、维持经理人的角色消费者角度角度热情、诚实、知识丰富、亲和力销售员角度信心、冒险、自我驱动产品角度年龄、性别、产品类型素质与培训思想品德素质实事求是、信用、遵纪守法、廉洁奉公心理素质豁达大度、自信、坚韧顽强能力素质观察能力、应变能力、控制情绪能力、语言表达能力、社会交际能力、动手维修能力、组织能力、创新能力、收集信息能力业务知识产品知识、销售理论知识、销售实务知识、礼仪知识、其他知识仪表礼仪老板角度客户角度合格销售人员素质销售人员品质品质定义具体表现品德实事求是、信用、遵纪守法、廉洁奉公EQ情商在和客户交往时能通过自我情绪控制实现有效沟通和赢得信任的程度，通过乐观激情和自信感染和影响客户，以及识别客户的情绪并投其所好的敏锐程度。自信AQ逆商面对拒绝、挫折和逆境时展现出良好的心态和自我激励，不畏艰难、坚持到底、坚持不懈，不达目的不罢休的韧劲和毅力坚韧顽强DQ胆商面对客户和他人主动接触，敢于主动表达，用于引导对方的观点，勇于激发对方行动的胆量和勇气销售成长四阶段入职塑模专项训练集训轮训协同拜访心理特征及表现启蒙化阶段销售人员成长第一阶梯，刚刚入职；一般23周，或23月没有业绩指标压力对新事物接受度高，抗拒性小，比较容易融入没有挫折感，充满信心，学习欲望强标准化阶段销售人员成长第二阶梯，分配区域、指标和任务通常会产生挫折感和压力，需要成熟的标准的方法帮助其应对全新的销售环境和挑战标准化的套路和方法为基础的实战感悟和成长史最快的，也是事半功倍的缺乏销售基本功和标准动作训练的业务人员将经历漫长而迷茫的成长期心理特征及表现共性化阶段销售人员成长第三阶梯，掌握基本与客户交往的关键点和核心技能一般能应对和应付来自客户的常见问题和挑战来自市场环境变化，竞争、客户需求变化的新问题和挑战会超出销售人员已有的经验如果新问题和挑战不能解决，则会对整个团队产生负面的影响和心理打击，挫折感和失落会蔓延个性化阶段销售人员成长第四阶梯，日渐成熟，基本能独当一面可以不需要上司指导下能解决常见销售问题在遇到极其特殊的或紧急的个性化问题时，才需要销售管理者提供支持和辅导启蒙化阶段启蒙化阶段入职塑模学习欲望和动力最佳，一次塑模成功理念价值观、知识产品、客户、竞争、技能（规矩）由知道变为说道，即能说会道标准化阶段专项训练独立开拓，标准化套路能迅速生效销售技能破冰润滑、需求挖掘、价值呈现、异议引导破冰润滑赞美、感谢、请教、道歉、共同点需求挖掘“找伤口”背景问题；“挖伤口”难点问题；“撒盐”暗示问题；“抹蜜”需求效益问题价值呈现FABE模式异议引导补偿、交换、反转、淡化标准化阶段共性化阶段集训轮训把具有相同问题的团队或成员召集在一起，通过集训轮训，汇总难题，分析对策，制定解决方案三大常见问题信任建立、心理洞察、销售谈判两大常见变化竞争应对、环境变化共性化阶段个性化阶段协同拜访销售人员能独当一面，管理者很难在不了解实际情况下三言两语解决，必须通过协同拜访客户，当场倾听分析才能给出合理化建议拜访三阶段拜访前设定目标和角色拜访中角色观察、支援、示范拜访结束分析总结个性化阶段目标管理（MBO1制定目标每月销售万，成为公司的优胜者2明确关键性成果每月成交2笔新业务3评估优劣势虽然有安装优势，但竞争者对手的价格更具优势4确立行动方针电话销售攻势，挖掘新客户、成立用户群、调整时间5规划资源80时间用于老客户，20新客户6确立达标期限月日之前实现销售目标7编制计划已经编制好计划，并做好时间安排8监督结果与销售经理每周审核一次进展程度9落实奖赏一旦成为优胜者，就带全家人外出旅行一周1销售目标财务目标销量、利润率、回款、费用等市场目标新客户数量和销量增幅；现有客户使用增量；新产品或拳头产品增量；新细分市场的开发2销售目标的双向设定自上而下销售趋势分析法自下而上销售漏斗法3五轨分解区域、产品、客户、销售人员、时间4销售目标的辅导与落地神圣化、可视化、行动化目标管理个人目标管理成功实现有意义的既定目标目标你的目的和方向、到底想要什么、你的梦想、你的愿景为什么很多人不设定目标害怕失败、害怕被别人耻笑、不知道目标的重要性、不知道设定目标的方法、不知道目标是否正确。目标的重要性产生积极的心态看清使命、产生动力明白生存的意义和价值从过程转向结果导向分清轻重缓急，把握重点是我们集中精力把握现在自我完善永不停止产生信心勇气和胆量。爱默生一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路。个人目标管理目标的设定范围财富事业家庭生活健康休闲人际关系学习成长未来当下差距如何完成终极目标远期目标（10年）中期目标（4年）近期目标（13年）本年目标月目标周目标日目标个人目标管理目标的原则明确具体量化衡量具有挑战性长短结合完成时限个人目标管理个人如何设定目标寻找你的人生终极目标六大领域分析你的目标扪心自问、起始点寻找支持确定障碍并找到解决办法立即行动将目标视觉化、确定计划、期限、立即行动安排一个完成的时间，找一个安静的场所，关掉手机，拿起纸笔，认真思考以下内容建议前一晚设置第二天周五设置下一周30日设置下月11月设置下一年达成目标方法日事日毕、日清日高每周总结，反省改进每月总结，改进目标循环往复，坚持不懈个人目标管理时间管理时间是生命时间是财富时间是资源时间是人生最大的资本时间的特性不可增减、不可缺少、不可贮存、不可替代。但是，时间可以管理时间价值什么是时间管理就是用最快的时间达成最有价值的目标，实现均衡的人生。时间是怎样浪费掉的缺乏计划；没有目标；拖延；抓不住重点；事必躬亲；有头无尾；一心多用。缺乏条理与整洁；找东西；简单的事情复杂化；懒惰；浪费别人时间不会拒绝请求；盲目行动；不懂授权；盲目承诺；救火；完美主义信息不共享、责权不清、目标不明确通讯、环境、交通、朋友闲聊、家住郊区等生活条件浪费高效时间管理的10个方法1生命规划要预先规划时间每年每月每周每日人生的六大领域规划事业财富家庭生活学习成长人际关系健康休闲以周为平衡点，每周总结工作，规划生活周目标周一二三四五六日总结高效时间管理的10个方法2要事第一3每日管理4任务清单5检查追踪6日清日新7杜绝拖延8条理整洁9授权10马上行动马上行动做一个行动的巨人在行动中去学习、去成长在行动中去尝试、去完善在行动中去奋斗、去超越在行动中去增添勇气、创造奇迹天道酬勤，持之以恒，充满信心只要坚持，梦想总是可以实现的你的恒心、努力不仅是您个人的财富，也是公司的财富。培训的目的就是学会管理自己的思维，思想是一切行动的指南。端正思想，摆正态度。那么有了一个良好的心态之后，就要学习正确的方法来指导我们的行动。这就是今天选用这个内容来培训的目的。培训是中手段而不是目的，“授之以鱼，授之以渔”。老子原文“授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之及，授人以渔则可解一生之需。”今天的内容大多来自于实践，并与相关营销理论相结合。大家在平常的工作中肯定已经涉及到大量的内容，但未必全都做的很好，今天我们在此交流和分享，在一边听的过程中一边思考，看看我们哪些地方还不到位，还需改进如果说您全部都已经做得很好了，那我就告诉您，你需要继续做的就是，从实践中继续思考，在变化的市场中继续前行，并坚持下去，您一定会做的更好（同行，同业，合伙人）（热情，挑剔）1、知环境通过向零店/批发店老板询问、同行其他业务员询问，以及查阅资料等方法对当地市场基本情况建立概念，再通过实地走访观察建立初步的感性认识，掌握以下资讯A、当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业；B、建材市场主要分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在（有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区）；C、当地其他市场特点（如有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。2、知己自然销售是指厂家在某地还没有设经销商，而当地已经有几个批发商从外地自提该厂家的产品在当地销售。了解当地市场是否有“自然销售”现象，如果有，要落实三件事A、本品的哪一个品项在当地自然销售；这个品项是自然流通进入该市场的，说明该市场对这个品项有需求，也许下一步攻打该市场，这个品项就是先头部队第一炮。B、谁在从外地自替本公司产品进行销售；这个客户主动自提经营我公司产品，说明对我公司产品有兴趣，而且已经从中赚到利润，他也许就是未来的经销商候选人。C、在自然销售阶段，我公司产品在通路各阶售价和利润是多少一般而言，自然销售阶段，从外地自提产品的一批商利润较高，二批、零店利润较低，要想在开设经销商之后销量有所提升，必然重新调整渠道利润，让一批/零店利润有明显改善。3、知彼市场走访过程中锁定自己的主竞品（包装、价格、使用功