人力资源管理国际资格认证教案

去伪存真前瞻未来素质测评与职业生涯规划本篇研讨主题一、素质测评的由来二、素质测评概述三、素质测评项目体系及其设计方法四、常用素质测评项目及其测评尺度五、几种代表性职务的素质结构模型六、素质测评的示范演练七、如何撰写职业规划书本篇解决实操问题明白素质测评的深远意义了解我国企业素质测评现状企业关键岗位的素质结构几种素质测评的实操方法学习如何撰写职业规划书一、素质测评的由来11引言12素质测评的由来二战期间德国率先将测评运用于美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波及全球13跨国公司的测评中心是一个定期活动的委员会，由公司要员、HR要员及外聘专家组成。其特征为综合性多种测试技术与手段综合运用。动态性被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力。标准化按统一的、严格的标准进行。主测皆经过专门、统一的培训，以确保过程一致性。整体互动性即将被测者置于群体中比较，整体测评。14我国企业素质测评现状二素质测评概述21素质测评22与绩效考核的比较素质测评绩效考核是对人员工作前进行条件的分析与确定为绩效考核提供起点与背景以任职资格要求为标准，对人与事进行测评为人与事的配置提供科学依据是对人员工作后进行结果的分析与审查为素质测评提供实证与补充以职责任务要求为标准，对事与结果进行考查对配置的优劣进行科学的检查以为中心以为中心23素质测评的作用24素质测评的根本意义25素质测评的类型与应用（1）选拔性测评目的为选出较优秀者为相对性测评刚性极强强调客观性结果为分数或等级（2）配置性测评目的为人员合理配置宗旨人事相匹，事得其人，人尽其才具有客观性与严格性（3）开发性测评目的在于对人员进行开发以人员潜力为主要内容具有勘探性、促进性（4）诊断性测评目的为找出问题诊结测评内容精细而深入寻根究底结果不一定公开（5）考核性测评目的为鉴定与验证某些素质的具备程度可为招聘提供依据注重其现状而非发展性与诊断性测评相比，考核性测评较全面、广泛练习下面是吉姆和经理碰面时的谈话经理吉姆，我想和你谈谈你的工作，你能到我办公室去吗吉姆噢，好的。我这就跟你走。经理开门见山地说吧，你的工作近来很差劲，你的生产率下降了，而且在三个截止日期之前你都没有完成任务。吉姆我干活和过去一样棒。经理我不是说你工作好坏，我是指你干了多少以及你干得多快。吉姆但是，自从我们不得不采用新启动程序以后，没人能干得和以前一样多。经理吉姆，在我们确立新程序之前，部门的每个人都参加了协商包括你在内没有人表示过不同意，如果你想谈谈别人的生产情况，你先看一下这张生产表。吉姆噢，好吧他们都干得不错但是新程序把我抛在后面了。经理吉姆，在我们开始新程序之前，你的产量就开始下降了。吉姆噢，好吧他们都干得不错。但是新程序反正，俗话说，老狗记不住新路。经理难道你们组长没有向你全面说明新程序吗吉姆他说了但是我想我没有弄懂。经理她告诉我，她给你讲了好几个小时。吉姆我想她是的也许我太笨了。经理我们会给你理解新程序需要的任何帮助。如果必要的话，我会在你的生产线上做相应的安排。现在你能不能在最后期限内完成任务，吉姆这是另一个问题。吉姆是的，但是我也许不能适应这些变化。经理吉姆，你能够想办法使自己工作效率更高。我会尽我所能去排除你实现绩效的障碍,我会安排另一次会面,和你一同归纳帮助你达到生产标准的积极办法。思考题此案例属测评练习（SEVENELEVEN）的员工录用技术能力是商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开表明自己以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过25美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试验，用来证实个人提供材料的真实性（研究表明测谎的结果并非某些人所相信的那么精确）。个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标准要求等尽量排除个人因素的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康情况才适合商店工作。思考题此为测评测谎试验同时用于整个组织不受个人因素的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。思考题此为测评三素质测评的内容及其设计方法31人员素质测评内容身体形态体格、外貌、姿势生理机制新陈代谢水平、各器官、系统效能、身体素质运动能力速度、灵敏度、耐力、反应适应能力包括应变能力感知能力视、听、味觉、直觉知识经验智能整体智力水平心理素质才能突出的才华、能力技能从事某项工作的能力品德32素质测评内容的设计方法（即对不同对象采用何种内容结构进行测评）（1）工作分析法。以岗位要求为依据设计测评内容。（2）素质结构分析法。从素质结构本身来分析确定测评内容。如学生品德测评体系。（3）榜样分析法。亦即个案解剖法。（4）培训目标分析法。从培训项目中提练的分析方法。（5）价值分析法。亦为ABC法。（6）历史概括法。把历史上成功、失败的案例搜集起来分析。（7）文献阅读法。查阅相关资料。（8）头脑风暴法。请一些相关的专家、学者共同研讨。（9）调查咨询法。广泛收集资讯、广泛吸纳意见。（10）覆盖筛选法。全方位收集，后逐层筛选，最后量化。人员素质测评内容显在潜在附一工作分析法企业各类人员素质测评内容表管理者研发人员操作层国家政策法制观念政策纪律业务政策事业心法纪厂纪厂规民主性工作特性实践性竞争意识工作事业心事业心正直性职业道德敢负责任思想意识相容性责任心敢挑重任服务性协作精神服从调配协同关系责任性品德结构工作态度主动性品德结构责任心品德结构劳动态度三方利益理论水平专业知识专业水平知识面知识技术应识应会技术水平知识面与兴趣学识水平知识广度和应用外语水平准确性自学能力判断分析力周密性准确性对新事物的反映周密性观察力体质敏感性记忆力慢性疾病智力结构判断分析预见性周密性智力结构生理缺陷协调性智力结构准确性健康状况出勤率果断性科技工作经验效率条理性运用经验灵活性处事能力灵活性获得信息能力处事原则性口头表达能力说服能力文字表达能力人际关系能力毅力宣传鼓动能力说服能力处事能力决策能力科技评价能力合理化建设用人授权能力动手操作能力组织领导能力组织能力独立工作能力创新能力创造性小改小革能力结构创造能力独创能力能力结构创新能力产量工作质量工作质量质量绩效能力工作效率绩效结构工作效率能力结构效果节约工作成果工作成果文明生产附二素质结构分析法品德素质测评内容体系特定知识评价知识运用知识转化能力解释能力推理能力分析能力运用能力综合能力评价能力拒绝接受被动接受愿意接受积极接受负向反应默从反应随从反应情趣反应快乐反应应用应用应用领会知识认识领会思想品德测评目标体情感领会附三价值分析法（ABC法）某食品厂流水线操作工人测评内容体系素质能力非具备不可的（A）非常需要的（B）需要但要求不高（C）特殊能力手臂灵活手指灵活手眼协调观察灵敏注意力集中与分配方向、形状、大小感觉颜色辨别力、触觉记忆动作情绪稳定坚持力创造能力流畅性变通性独特性附四历史概括法日本人从孙子兵法大将的“五德”素质中提出了现代企业领导者选拔的五种素质智领导者必须聪明有智慧，遇事能作出准确的判断。信依赖自己的下级并能获得部下信任。仁体贴、爱护下属，时时刻刻把下属的事挂在心上。勇有魄力、处事果断、有勇气。严遵守法纪、赏罚严明附五头脑风暴法欧美企业采用头脑风暴法定出职业经理人所必备的品德与能力素质。十项品德素质测评目标1使命感上级给予的任务，无论有多大困难，都一定要完成它。2依赖性既依赖他人也受人依赖，与上下级、同事间关系融洽。3责任感能时刻记住自己的职责，充分发挥自己的作用。4诚实待人真心诚意、讲真话。5忍耐每当遇到困难、下级顶撞等，无论怎样痛苦，也能够忍耐。6热情工作抓得紧，毫不放松、不达目的不罢休。7积极性对任何工作都有积极的态度，能主动以主人翁态度去完成。8进取心学习努力，时刻向上，不断提高自己。9公平对事对人都力求公平合理。10勇敢对有危险的工作自己亲自动手，不怕出问题。十项能力测评目标1决策能力对自己的部门在整个组织（企业）中的地位、作用与影响进行准确定位，并进而进行远景规划、阶段计划、制定实施步骤的能力，也包括调查研究能力、组织能力。2决断能力能在几个方案中选择决定最优方案。3判断能力对某一事物的是非进行判断的能力。4创造能力工作中能不断提出新想法、新措施与新工作方法5洞察能力能透过现象看到本质，预见事物发展和变化。6沟通能力沟通下级、同事和上级，统一大家的思想与意见。7识别人的能力善于掌握每一类型人的性格与特点。8解决问题的能力善于发现问题并解决问题。9培训能力能够了解下级需要，指导下级工作。10激励能力善于引导下级积极主动地工作而不单靠命令与指示。四常用素质测评项目及其测评尺度评价维度（坐标轴法）维度某一岗位上的人所应具备的一组行为、能力标准。下面介绍一种会标轴判断法，把你的判断印象或考核结果以小坚线记在每一项的有向横坐标轴上。0为常态，为超常态，为与反常态。以下是一些常见的维度定义分析能力获得有关信息，把握事物间的量化关系，确定可能引起问题的原因的能力。切中本质不理解多疑32101232判断能力发现和理解各种事物之间的关系，做出以逻辑假设为根据并反映真实信息的决策能力。准确离奇武断32101233决断能力选择行动方案的能力。当机立断优柔寡断多疑32101234组织和计划能力为实现某一特定目标，作出人员派遣和资源分配规划的能力。适中随意过于细密32101235授权意识将决策内容和其他职责分派给合适的下属人员去完成的能力。切中本质唯我多疑32101236独立性主要根据自己的判断而不是根据他人的意见采取行动。有主见随波逐流孤家寡人32101237主动性影响别人和环境主动被动干扰32101238精力、精神旺盛、充沛与活力。萎靡超常3210123对被测人的性格、情绪特点也可以用这种方法，0为常态。1性格内向外向2脾气随和忍让狂暴3注意力集中分散忘掉一切4社会性自私忘我5亲和力讨厌讨人喜欢研讨题以下岗位的素质构成附职业所需能力倾向及其等级职业类型智力语言数学空间形体文秘动作手势建筑师11112344技术人员23333333设计人员22322422机床工人34433422电工33334331人事经理22344434销售经理22244344秘书33343232注以上数字中，1代表最高等级，5代表最低等级，依次递减五、几种代表性职务的素质组合建议生产经理结果导向关注环境健康与安全正直与信任制定决策与解决问题激励和领导团队质量意识研讨题请用ABC价值分析法研讨以下关键岗位的素质结构总经理HR经理营销经理财务经理六素质测评的示范及演练61素质测评操作误区与正确原则62身体素质测评思考题如何测试高层领导的身体素质关注技术运营项目管理研发人员思维能力思维能力团队合作学习能力坚韧性主动性指导寻求信息成就导向63智力水平测验智力测验的项目测验项目内容语言量表常识（一系列有关人类日常生活的开放式问题）理解（一系列有关人们对社会规则了解的开放式问题）心算（所有问题是难题形式，以解决的正确性及所需时间计分）类同（阅读配对名词，分出其共有的特质）背诵数字（主试读出数位数字，由被试依记忆重复）词汇（被试者对所给难度逐渐增加的字加以定义）操作量表译码（一连串符号均各有一个数字为其代码，在限定的时间内，看着符号写出其正确的数字代码）填图（指出每张图片中遗失缺漏的部分）积木图案（将积木尽快依图示拼凑成图式相同的形象）图片排列（尽快将图片部分拼成一副完整图画）图象组合（在限定时间内将图象部分拼凑完整）知识广度实际知识与理解力算术推理能力抽象能力与鉴定能力注意力与记忆力语言知识与表达能力学习与书写的速度视觉记忆力与理解视觉的模式分析能力对社会情景的理解力处理部分与整体关系能力64关键文件访读法访谈资料分析和素质界定主题分析示例阅读下面关于TOM一生中的五个关键性行为事件孩提时代，TOM就喜欢对机械产品拆拆装装。TOM是他所在高中的棒球队长由于他厌倦了学校的生活，所以他退学入海军TOM补认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书这五个事件告诉我们什么信息了呢事件支持资料说明的主题1TOM总是喜欢把东西拆拆装装2TOM被视为最棒的机械工3TOM他所在的棒球队的队长4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导5TOM辍学，因为他“对学校感到厌倦6TOM不想进的学校读书，为此不惜失去晋级机会65心理与性格测试实用心理与性格测试测试法性格解析法（1）性格测试各种性格类型及其表征（2）各种性格优、缺点比较活泼型的优点活泼型的弱点创意丰富混乱无秩序表达力强健忘热情情绪波动大力量型的优点力量型的弱点迅速抉择、快速反应急燥喜挑战、能迅速完成工作难以沟通和接近领导力鲁莽完美型的优点完美型的缺点留意细节，思考深刻过于敏感挑剔记录、作图、制表瞻前顾后不果决分析别人弄不清的问题缺乏感召力与推动力和平型的优点和平型的弱点促成团结、调解纷争被动、迟缓平静风暴的人选安于现状例行性工作消极退缩讨论题性格类型与职业倾向性。66能力与职业素质测试公文测验案例假定您是某合资食品公司的总经理，下面的任务都要求您一个人单独完成。今天是5月18日，您到局里开了一天的会议刚回来，已经是下午440。您的办公桌上有一堆文件，您最好在500点前处理完毕，因为您将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机小王500来接您去机场，您要5月24日才能回到您的办公室办公。您公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，您现在可以开始工作了。公文1关于加强职工教育培训工作的报告贾总职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业持续发展的可靠保证。我公司百分之五十的职工没有达到大专程度，基础知识缺乏，业务方面实际操作水平低，多数管理人员业务水平低，且缺乏现代企业经营管理的知识。如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的巨大浪费，也就难以大幅度提高劳动生产率。我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。所以有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进行态度观念、文化、技术业务的培训，我们计划在5月20日下午300500举行培训协调大会，到时将请您出席并为大会讲话，以引起有关人员的高度重视，完成我们的培训计划，从而为企业发展作出贡献。致礼培训部田二平1999517公文2贾总工商银行的赵行长来电话约您商量有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月的有关问题。他约您于明天下午300在阳光酒店与您会谈，能否赴约请您通知赵行长。财务部张杰99518公文3贾总接到湖南联营厂刘厂长的长途电话原定于本月20日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。此致敬礼助理王平5月18日下午300公文4贾总从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元，应付款为250万，应归还银行贷款200万元，现银行帐面余额为250万元，从报表情况来看，本季度销售情况虽然比较好，但销货款回收不理想，上海食品二店的销货款至今还未汇来。应收款项只能收回10，因此本月的工资和奖金没有办法支付。而5月25日是工资和奖金发放的日期，如果到时职工领不到工资和奖金，将会产生不良的后果。如何解决这一问题，请您尽快作出决定。财务部张杰1999518公文5贾总暑期高温就要到了，一车间提出要解决他们车间里的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一车间的空间太大，少量空调不起什么作用，而多装的话需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车间的职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年如果不解决降温设备问题，他们将集体提出抗议，如果再不解决，他们将集体怠工，您看怎样解决这一问题生产部陆唯文5月18日公文6贾总今天下午，公司外方经理比尔琼斯在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用精鲁的语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王的当月工资并罚款100元。这件事引起全车间工人的强烈反响。他们议论说“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了。解放前，我们工人受尽洋人的欺凌，现在再也不能受洋人的气。”有的工人说“再发生这类事，我们要罢工。”请问该如何处理这件事人力资源部李劲19985182、集体演练测试案例金钱游戏。七、如何撰写职业规划书案例職業規劃書小奚，男，21歲，是剛從印刷專科學校印刷技術專業畢業的大專生。已畚加了入職培訓1、公司背景、沿革及發展願景關鍵字背景沿革發展願景2、公司組織架構、崗位架構及職務分類、分等介紹。關鍵字職務分類公司各崗位按工作性質分爲管理類、技術類、服務類、操作類。生産管理類總經理生産副總經理生産部經理車間主任工段長班組長技術類總經理工藝總監工藝師助理工藝師工藝員操作類膠印機長膠印二手膠印三手膠印工3、其他培訓项目（略）培訓結束後，人力資源部開發組劉老師按要求找小奚單獨談話。當得到小奚對公司發展規劃和願景的肯定之後，劉老師對小奚進行了性格測試及血型分析。小奚的血型爲“O”型，性格測試的結果爲“力量型”。此類型性格特徵如下優勢特徵富於冒險、競爭性、反應敏捷、積極、坦率、自信、執著、獨立、果斷、意志堅定。劣勢特徵專橫、急躁、自負、魯莽、易怒、頑固。劉老師將分析結果與小奚作了坦率的交流，並認真聽取了小奚自己的想法。然后做出如下職業規劃。職業規劃書1、姓名奚向川2、職務生産部見習生3、規劃階段三年4、規劃導師劉士才5、總目標生産部經理發展路線1、膠印工（二年）膠印機長（一年）膠印工段長（一年）印刷車間主任（一年）調度（一年）經理助理（一年）生産部經理階段目標三年之內達到膠印工段長之任職能力。2、自我分析優勢（1）通過三年的專業學習，對機械原理、質量檢測等專業知識有了系統理性的認識；（2）性格外向、責任感強、喜歡與人溝通和交流、反應敏捷、學習能力強、不怕吃苦和挫折。劣勢（1）缺乏設備操作經驗；（2）對企業生産運作和管理缺乏實踐經驗。（3）做事急躁、缺乏耐心及與人溝通的技巧。3、職場分析優勢（1）公司正处于高速扩张阶段，学习和提升机会较多。（2）车间管理人员和大部分机台操作人员实践经验丰富，但文化水平较低，理论知识较为缺乏，潜力有限。（3）生产系统中高层管理人员理论知识和实践经验都很丰富，是很好的职场尊师。劣势（1）公司成立時間短，擴張快，還未形成統一的價值觀。（2）公司各項管理規程尚未完善，很多問題靠個人既有的經驗解決，如不能很好的協調和溝通，將會事倍功半。4、要達成目標所需要的努力要熟練掌握印刷工段最先進的工藝与技術，各项达标。要瞭解各種膠印設備的操作規程，能排除常見故障。要學習並掌握基本的現場管理技術。學習掌握人際溝通和協調技巧，提高領導才能。5、執行及反饋由本人將目標細分到每月、每周，定期作出每周、每月工作小結，對照目標找出差距進行改善。每月找一次機會同規劃導師進行心得交流。導師每月找本人的領導和同事瞭解本人的工作情況，將瞭解結果同本人進行交流。按績效考核管理規定由生産部和人力資源部對本人的工作情況提出考評意見，本人參照考評意見進行改善。积极参加公司组织的各项培训，定期将个人的培训需求计划提交人力资源部。职业规划书的意义本篇收获第五篇华山论剑公平为本薪酬设计与激励系统本篇研讨主题一、“薪酬与激励机制”的真相二、薪酬激励机制的范畴与功能三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规四、薪酬设计的技术问题五、薪酬体系的财务分析六、结构工资薪酬制度的设计与制订七、职能工资薪酬制度的设计与制订八、员工持股简述本篇解决实操中的以下问题认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性工资、奖金、福利的区别了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序解决薪酬设计中的若干技术问题学习结构工资和职能工资的设计方法一“薪酬与激励机制”的真相1、薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起EMV2/2E动能M质量V速度即动能（E）是质量（M）和速度（V）两个参数的函数（EFM,V）。类比M人力资源的势能（人才的积累和贮备）。V人员和积极性、状态与表现。E人力资源的动能（员工队伍的效能）。启发有了充足的人力资源势能人才积累，还需要足够的速度良好的状态与表现，才能产生足够大的动能（足够好的结果效能）。2、“马斯洛”需求学说自我实现自我满足归属需要安全需要生存需要3、外优秀企业员工激励案例那么，V（速度员工状态）取决于什么呢现场民意调查激励因素及影响力排序综合1行业前景2企业地位3企业文化4薪酬5职业发展6个人成长7工作挑战性8硬件条件9企业荣誉结论员工状态和表现的动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长的有机结合。二薪酬的范畴与功能21薪酬福利的组成薪酬（REWARDS）参与较大较有兴趣个人成长较多的多元化决策责任的工作的机会信息量的活动直接薪酬间接薪酬非财务性的酬赏DIRECTCOMPINDIRECTCOMPNONFINANCIALCOMP基本加班绩效利润股票保健服务住房其它更好较宽动听培训工资津贴奖金分享认购权计划津贴资助福利装备大办的头公室衔22薪酬演变的历程年功序列制职务工资技术等级工资制多元化工资制23薪酬的主要构成工资、奖金、福利24人力资本的核心价值企业投资收益率比较社会（产业）投资111资本投资112科技投资115人力资本投资1225企业不同发展时期的不同价值取向开办期最需要“老黄牛”式的员工，成长期对技术和市场需求急迫，成熟期规模日渐壮大，转型期因多元化发展之需，36薪酬策略领先型策略（适用于）追踪型策略（适用于）落后型策略（适用于）三薪酬管理、薪酬制度设计及相关法规31薪酬管理体系薪酬计划薪酬总额管理薪酬额管理个别薪酬额管理影响薪酬体系劳动力市场因素技术变化薪酬体系管理生活职务薪酬体系薪酬制度管理职能薪酬体系薪酬结构管理构成要素和构成比例薪酬支付形式管理计时计件销售额奖金管理特殊薪酬管理退职退休管理福利保健费管理薪酬管理分析与薪酬管理改善对企业薪酬管理及各种功能进行多方面分析、评价，发现问题，不断改善。32薪酬制度的设计321薪酬制度所应包含的层次劳动力再生产的费用劳动力市场上的价格雇主支付给雇员的劳动准则员工创造价值所得到的衡量与报赏企业对员工的关怀与安抚薪酬管理322科学的薪酬制度应包含的要素323常见薪酬制度体系基于市场价值的薪酬模式操作层适用于基本技术基于素质与能力的薪酬模式专家型基本技术知识价值的分析基于岗位价值的薪酬模式管理及关键员工适用于基本技术职务价值评价基于绩效的薪酬模式适用于基本技术33薪酬相关法规制度331法律规定计酬基数职工每日工作小时，每周小时，每月制度工时天数天。332加班加点工资加班工资计算系数平时，休息日，法定节假日。333各种假期工资病假6个月以内工龄022446688以上额度6个月以上改由劳动保险项下按月付给救济费。产假期间，工资照发。婚丧假按规定假期间照发。探亲假按规定假期间照发。34企业薪酬设计操作实务案例某企业薪酬制度的设计过程问题的提出某高科技企业由美国某大型跨国集团公司，日本某大型国际集团公司与中国科学技术大学企业集团公司合资而成的。公司兴建初期，人力资源部把主要的精力都投入了高级专门技术人员的招聘上。因此，几个月后，该公司的薪酬制度明显“跛脚”员工抱怨福利制度没有跟上，工资制度也不清楚明朗，总裁发现企业士气不振，薪酬制度也散乱滞后，人事部门迟迟也拿不出一些重要的方案和数据。于是公司下令人力资源部下一阶段的主要的工作任务就是设计出一套完整、合适、实用的薪酬制度。解决的过程经过两个多月的努力工作，人力资源部设计出一套令公司上下都较满意的薪酬制度，现将其设计过程之要点总结如下首先，不是把薪酬理论和案例搬出一大堆来挑选设计，而是花两个星期认真考察本企业的行业特点、资金来源、文化特点等方面，再结合本企业原有的人力资源理念，制定出合适的薪酬策略。考虑由于本企业属于高科技企业，其业务性质又在国内具有一定垄断性；而且外资方是美国、日本，具有高福利、重员工培训的传统，而内资方是国内著名高校企业集团，历史上的薪酬保持相对较高水平，福利的内容也很丰富，于是把薪酬策略定为用高薪激励人，用良好的培训造就人，用优厚的福利留住人。然后，对本企业内部的各职务进行工作描述和评价。由于本企业的业务内容具有一定特殊性，所以这项工作只需大量参与内内外的传统做法，只用了一周时间。接着，把目光转向了企业外部对市场薪酬进行调查。首先，大致了解一下当时本地区和其它同类型城市的薪酬水平，并参照美国、日本当地的薪酬水平。然后，在这一周余下的时间，认真访查了国内外与本企业业务相近企业的各岗位员工的薪酬状况，并做了认真的分析和总结本企业的平均月薪应处在本地的中高水平，大约高为元左右。其中技术人员、高级管理人员的薪酬应当更高一些。设计薪酬结构和政策。花了一周的时间来完成这项工作，看起来似乎忙了点，但这是建立在我们前三周努力而有序的工作基础上的，其实，这些问题在前几周就一直在我们心中酝酿了。在一个个数据采集、分析得出结论的过程中它变得越来越清晰，到这一阶段，已经“胸有成竹”，只差修改补充了。我们得出的薪酬结构和政策主要是以市场行情为基础，以劳资双方谈判工资为基本定价，将员工福利水平定在员工平均所交纳的个人所得税额以上，并让所有的正式员工在510年内买得起房。在这一周，我们将这些想法变成制度，整理成文。并提交董事会讨论，再散发给本企业员工人手一册，征求意见，结果群众呼声很高，公司的士气已经开始上升了。这时，一个月已经过去，但我们的任务还远没完成，因为制度的制定与实施在目前还是脱节的，看看制定的制度是否具有可操作性条文之间是否会遇到冲突还有没有重要的例外情况来考虑进去吗我们认为只有付诸实践，才能得出正确的答案。于是第二个月就对新建的制度开始试行。在这个月中，我们看到员工的士气进一步高涨，对外招聘工作比以往任何时间都顺利，因为制度具有吸引力，更具有透明度，薪酬谈判的时间和成果都有所降低。评估与调整。当然，在实践中我们也发现了某些制定制度时的疏忽，如“要让员工在510年内买得起房”这一条，与企业的财务部门规定的支出额度略有出入，这样会使企业负担增大，于是，我们将住房福利改为“在5年内供得起房，10年内买得起房”。这样，对员工的激励也变得更加具体明确，使员工觉得更有奔头。综上所述，我们对已经实施的人力资源薪酬制度设计的过程进行回顾和总结，制订出以下流程，以指导今后的工作公司的人力资源理念制定薪酬策略和付酬原则制定薪酬政策和制度工作设计与工作分析岗位价值鉴定与评价薪酬调查（外界或同行薪酬水平）制定薪酬标准设计薪资结构调整薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评估与调整四薪酬设计的技术环节1薪酬级别划分方法（1）比较（经验）分级法即企业将所有岗位按经验进行比较后分为不同等级。（2）计分划分法自然计分分级法例某项工作所在的工资等级评价因素复杂程度精确程度责任程度繁重程度劳动条件规定最高得分108754实测得分97322工资等级10等级平均分该项工作所在的工资等级标准计分分级法例某项工作所在的工资等级最高标准分100工资等级10级评价因素复杂程度精确程度责任程度繁重程度劳动条件评分范围（上限）3515301010实得分28111052工资等级12345678910各等级得分范围1101120213031404150516061707180819091100该项工作应评工资等级2811106257（分），应评为6级例某机械制造企业工资等级12345678工资等级线机床调整工等模型工、机修钳工等天车、吊车司机等冲压、油漆、木工等10875434109752273537342薪酬级差（百分比）的确定特征适用于工资等级1234工资系数10152025等差级差级差额度050505工资等级1234工资系数10152335累进级差级差额度050812工资等级1234工资系数1022834累退级差级差额度100806工资等级1234工资系数10202535不规则级差额度100510思考题各种级差法的适用对象。3薪酬分级的结构选择单一型薪酬分级结构特点一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增资。优点简便易行，不足之处是同样职务、岗位或工种内部缺乏激励作用，难以体现不同劳动熟练程度的差别。可变型薪酬分级结构特点一职数薪，同职可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增资。优点有利于体现同职务、同岗位、同工种内部的劳动差别，避免职务升迁与工资增长之间的矛盾。重合可变型薪分级结构重合部分工资标准职务工资标准职务工资标准职务特点一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增资。优点平稳过渡，便于工作调动；亦便于更开放地使用人才。注意不同职务之间的工资标准交叉不宜过大。思考题1、以上结构分别适合于哪些情形企业类型发展阶段岗位单一型可变型重复可变型2、分析比较浮动工资比例高或低的理念与运用4关于权重、赋分、计分（1）权重代表了重要程度的差异，同时直接体现了组织的价值取向与竞争力导向。（2）赋分用于解决背景问题。（3）计分用于解决偶发事件。五薪酬体系的财务效益统计与评估工资（奖金）效益指标产品产量薪资总额百元每百元薪资产量单位薪资成本百元薪资产值率百元薪资含量每百元薪资利润思考题如何计算和评价每百元增加的薪酬的效益六结构工资制度设计与制订结构工资制案例一、基本薪酬251元/月，超满勤部分按国家劳动法规定。约占20。二、企龄薪酬在本公司工作每满一年，增加企龄薪酬215元/月。三、岗位薪酬根据职务而定。约占70薪资总额产品产量产值元薪资总额百元工资总额元产值百元利润总额元薪资总额百元四、奖金（一）生产厂一线人员1、超产奖；2、材料节约奖；3、水电费考核奖；4、劳动竞赛奖。（二）工业生产总部管理人员1、各生产厂一线人员月平均奖励薪酬的50；2、库存产品和在制品每减增奖罚5元；3、当月销售收入与上年同期相比，每增减1奖罚元；4、当月利润总额的千分之二。（三）市场营销总部管理人员1、销售收入与上年同期相比，每增减10奖罚15；2、应收货款和存货每减增1，奖罚5元；3、当月利润总额的千分之五。（四）管理层及后勤二、三线人员按照工业生产部，市场营销总部管理人员平均奖励薪酬乘以各自当月考核系数。五、高层经营管理人员年度综合考核奖1、效益奖惩当年利润的1；2、销售增幅年同比每增减1奖罚1000元；3、资产保值增值当年净资产比去年每增减1奖惩2000元；4、二项资金占有应收款和存货的平均余额占年销售收入比例与上年同比每减增1，奖罚2000元。总裁奖罚系数10；副总裁奖惩系数08；总裁助理、三总师奖惩系数065。七职能工资薪酬制度的设计与制订本节是岗位价值薪酬制度的具体演绎。案例K公司薪酬体系（记分法的职能薪酬制度）K公司的薪酬共分四个系列研发系统高固定工资加项目提成生产系统高固定工资加超产节能奖营销系统高固定工资加销售分红行政系统及各系统的若干职能岗位积分法的职能薪酬制度操作程序如下（见下页分值表和附表1、附表2）第1步确定报酬因素，选取工作职责、知识和技能、工作能力以及工作强度四大类因素。第2步将大类因素细分为子因素。第3步划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以58级为宜。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。（见附表一）第4步分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位工作的统一尺度。第5步制定工资等级及幅度见附表二。第6步根据每个岗位的工作说明书对工作进行科学、客观、公正评价。第7步确定每个岗位的工资等级。先确定每个子因素等级分数幅度，加总后将得分归入相应的等级。记分法因素和分值表因素子因素等级分数1级2级3级4级5级6级7级得分风险控制责任7800102030406080成本费用控制责任660102030405060指导监督责任66001020304560工作职责组织协调责任660102030405060计划决策责任780102040506580事业开拓责任560015304560普通教育水平7605102030405060专业知识水平5501020304050实践经验5400102030知识技能岗位技能61001020406080100交涉能力44010203040创新能力65001020304050解决问题的能力44010203040口头表达能力4305102030工作能力文字表达能力44010203040精力集中程度44010203040工作压力4300102030工作量660102030405060工作强度工作环境4200101520总分记分法因素释义及评分标准举例附表一记分法操作的重要内容是设计每个因素的评分标准，我们试以风险控制责任和成本控制责任和成本控制责任二个因素来说明记分法因素的平分标准因素释义参照评分标准风险控制责任对集团投资、产品开发、市场开拓、组织财整、资本运作、人事任免、形象推广、战略制定等方面的决策及依据和信息提供的影响度和贡献度。其岗位对公司的风险无任何影响0分；其岗位对上述内容做一些辅助性工作10分；其岗位对上述内容做较重要的辅助工作20分；其岗位对上述某个方面做很重要的工作30分；其岗位对上述3个方面做很重要的工作40分；其岗位对上述4个方面做很重要的工作60分；其岗位对上述5个方面做很重要工作或各个方面做决定性的工作80分。成本控制责任对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤应考虑其工作的投入产出比。其岗位对本身开支有影响，有公司影响不大10分；其岗位对本身的开支有影响，且对部门影响较大20分；其岗位对本部门的各方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要工作30分；其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作40分；其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的工作50分；对集团的成本费用有决定性影响60分。附表二每个岗位分数评定后，根据得分结果设计12个等级（即薪资分为12个等级），等级分数幅度见下表等级分数幅度表等级分数幅度等级分数幅度一级200分以下七级561分650分二级201分260分八级651分740分三级261分320分九级741分800分四级321分380分十级801分860分五级381分470分十一级861分920分六级471分560分十二级920分以上确定员工薪酬的程序如下A通过工作分析确定岗位职责。B通过记分法确定岗位职级，对每个职级确定一个基准工资范围。C再结合对岗位责任者的考核，即可确定员工的应得工资（月工资或年薪）。比如员工X，根据记分法评定其岗位分数为550分，按照等级分数评定其职级为六级T公司的标准为六级的基标工资为每月20002500。经营者（包括子公司总经理、常务副总经理、副总经理）对公司的经营和发展负有特殊的责任，其年收入应体现反映其特殊责任的“综合效益奖”，其原则应充分体现以下几个方面的激励（1）引导其追求规模扩张、扩大市场占有率。（2）引导其提升效益以及效益和规模的有机结合。（3）引导其提高企业总体素质。（4）引导其促使人才脱颖而出。（5）引导其保证集团资产保值增值。如此，设计一套针对经营者的考核评价指标，将其奖金与考核结果挂钩起来。考核的指标体系设计如下（1）销售额增长率A相应得分为A。（2）回款比例B回款/发出商品额相应得分为B。（3）投入产出比C销售额/总资产相应得分为C。（4）投资回报率D净利润/净资产（100）相应得分为D。（5）资产保值增值率E相应得分为E。年终净资产当年分红当年投入E100年初净资产讨论（1）请参照“记分法因素和分值”表对“人力资源总监”一职设定薪酬等级（2）对于员工X，若当月考核只得60分，是否只发2500601500元为什么（3）研讨请设计一个相应的“考核结果薪酬奖惩/升降”制度。案例1国内某著名企业薪酬体系节选。行政管理系列工资结构表1、总经理工资结构表固定工资级别基本工资补贴岗位工资浮动工资工资总额总经13400255017000230002250600015000332501950520013000427501650518002250135036009000理2、副总经理、总经理助理、总工程师工资结构表1232029001160022650159042401060032400144038409600417201290344051520190011403040副总总经理助理总工程师3、部长、副总工程师、副部长工资结构表11750187575002172515452100700031625141519506500415001300180060005128013751195550061160109015005000部长、副总工7105011259751350高级职称893010008701200副部长4、主任、副主任工资结构表1930100087012002860925805111037907401020340047206759303100主任总秘56507006102800中级职称66255457502500副主任5、一般职员工资结构表160065057026002580625545250036005207202400457550569023005510550480660220064906302100初级职称74606002000一般职员员级84404754155701900942045039054018001039042537551011370400350480职称123753254501500133502904201400案例2麾托罗拉薪酬和福利结构图每月现金工资13月工资奖金现金部分福利部分薪酬福利保险住房基金每月住房基金成倍住房基金养老医疗工伤失业生育及子女医疗员工活动付薪假期餐费班车案例3IBM高绩效文化HIGHPERFORMANCECULTURE激励文化薪资调整的三大原则是一、员工过去三年“个人业务承诺计划”成绩记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。IBM的工资与福利项目是基本月薪春节奖金退休金计划综合补贴奖励计划休假制度休假津贴住房资助计划员工俱乐部浮动奖金医疗保险计划销售奖金其他保险案例4ASB员工“自愿离职计划”一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。二、适用对象载止至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为60周岁（教授级高工65周岁）；女性员工为55周岁（教授级高工60周岁）。三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午1200为止。四、离职补偿金补偿计算公式如下补偿金额（N13）月补偿基数“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月（精确到月，小数点后保留一位。）例如某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则N38/1237“1”是指1个月的离职通知期。“3”是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。“月补偿基数”对于原SBELL（上海贝尔公司）员工月补偿基数月基本工资月岗位工资月住房补贴月全勤奖月交通补贴年总奖金额/12对于原SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工月补偿基数月基本工资月综合补贴月住房补贴月交通补贴年总奖金额/12对于原ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工月补偿基数月基本工资月住房补贴月交通补贴小型自选福利项目年总奖金额/12其中的月固定工资以2002年9月为准；年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。五、其他优惠政策1、员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。2、符合条件的原上海贝尔员工按上海贝尔中方福利基金使用计划的有关规定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称“4050”）3、对于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。六、工作交接员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。ASB员工自愿离职申请及审批流程1、员工填写申请表（网上下载或向派驻人力资源经理索取）2、员工递交申请表给派驻人力资源经理3、部门负责人审核4、人力资源部批准5、人力资源部通知员工办理离职手续并发放离职签收表、离职人员登记及结算表ASB员工离职流程1、本部门办理部门工作移交（离职签收表本部门部分）2、指定地点办理各部门手续（离职签收表打V部分）3、人力资源部薪酬福利部门结算费用（离职人员登记及结算表）4、办完手续离开公司员工持离职签收表、离职人员登记及结算表，并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。本篇学习收获第六篇挖掘潜能共同成长员工培训系列本篇研讨主题一、企业培训的价值二、当前企业培训中存在的问题三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责四、培训的范畴五、培训需求调研六、培训规划、计划与企划七、培训项目操作管理实务八、培训结果管理实务本篇解决实操中的以下问题澄清对培训的认识问题；明白培训部与各职能部门在员工培训中的分工配合问题；对不同培训对象采用相应的培训范畴；培训需求的调查与诊断、培训的规划与计划的问题；培训项目的组织、操作与管理的问题；培训结果的管理与培训结果的延续问题；了解几种典型的培训课程。一企业培训的价值11企业为什么需要员工培训企业经营管理的三要素现代企业经营与发展的三个层次第一层第二层第三层12认识企业培训13员工培训能给企业带来哪些益处直接的益处更高士气和更低的员工流失率劳动生产率和管理运营水平提高更强的市场竟争力更好的顾客满意度更好企业形象和经济效益深层次的意义14国外企业培训赏析（1）普遍重视培训，把培训与企业的生存、竞争和发展紧密地结合起来。（2）通过法律手段来推动职工培训。如美国的成人教育法，日本的职业训练法、德国的职业培训法、法国的继续职业教育组织法、技术教育法，英国的就业与训练法等。（3）重视新技术的培训（4）培训形式呈多层次、多规模、多形式、多方法，并鼓励业余学习、短期培训（5）有严格的管理和考核制度（6）培训的自主化和社会化资料1美国欧洲企业的培训有62在企业内部进行，其余38由社会各类学校及培训机构承担。各类培训机构的比例分工为63各级各类学校，37政府部门、工会、协会、专业公司。培训的开发管理体制如麦道飞机公司在人力资源部下设立两个部门技术开发部和专业开发产，专