it公司项目经理管理能力提升培训大纲

IT公司项目经理的管理能力提升培训大纲主讲人冯涛培训目的如何打造企业的常青基业，如何使得企业能够持续不断地做大做强、解决企业的可持续发展问题，是企业生存和发展的核心命题。企业能不能实现未来的战略目标，最关键的是能不能够打造优秀的管理团队，去引领企业的各种经营模式的创新、市场的创新、管理的创新，最终实现企业的战略目标。回顾改革开放30年，优秀企业成功的原因一方面是企业家有抱负、有境界、有追求，另一方面就是企业家都非常重视管理团队的建设。2008年IBM全球人力资本研究对上万个企业做的调查显示，当前面临的最主要的能力构建难题中，排在第一位的就是培养管理人才。现在外部世界环境变化很大，机会很多，关键在于企业能不能够培养一支真正的具有领导力的管理队伍，能够影响和驱动员工去实现企业的战略目标。本课程针对企业提高管理能力、建设优秀的管理团队中存在的普遍性难点问题，根据最新的企业战略理论、组织行为学理论和人力资源管理理论，结合国企的具体情况，通过对大量案例的分析，给出了提高管理能力、建设高效的管理团队的可操作的方法和途径，使国企的管理者实现“心态改变、思想改变、观念改变、方法改变、行为改变”，并提升管理团队的“凝聚力、向心力、战斗力、竞争力”，从而实现建设优秀的管理团队的目的。本课讲求实效、学以致用，运用现代管理学的基本理论，结合企业高管亲历的典型案例，全面解析关键问题，相信必能给企业建设高效管理团队以较大的帮助。培训对象IT公司的项目经理电EMAIL0292668972163COM培训时间6天36小时。培训大纲第一讲项目经理的角色认知一、导入案例1、彼得定律2、管理者与业务人员的异同3、不能忽略的角色转换二、项目经理作为上司的角色定位1、项目经理作为管理者的三大任务2、项目经理对下属的角色是什么11案例分析12项目经理的十二项工作职掌13项目经理的5个角色14项目经理对下属的责任15部属对项目经理最期待的是什么16部属最希望项目经理怎样做17部属对项目经理最不满意的是什么18项目经理有效领导下属的八个要点三、项目经理对上级的角色是什么1、案例分析2、作为下级，项目经理的角色定位3、上司对项目经理最期待的是什么四、项目经理对同级的角色是什么1、案例分析2、作为同级，项目经理的角色定位3、作为同级，项目经理常犯的错误4、项目经理应该如何处理同级之间的关系五、项目经理面对的十大工作关系六、项目经理在十大工作关系中的角色认知第二讲什么是管理能力一、提高管理能力的重要性企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏；员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。二、什么是管理能力让别人去干我们想让他干的事情。三、提高管理能力的关键一是提高下属员工的工作的能力，二是提高下属员工工作的意愿，前者属于执行力的范畴，后者属于领导力的范畴。第三讲如何提高执行力一、什么是执行力执行力指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。它是一个企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为现实效益与成就的关键因素，甚至它还是一个企业成败的关键。二、提高执行力的具体方法1、目标分解11案例麦当劳的店铺检查表、丰田4S店的服务标准、西飞的大飞机项目的工作分解、空空导弹研究院导弹项目的工作分解。12目标分解的步骤和原则13目标设定窍门和目标的检验表14结论将工作分解成尽可能简单的工作单元，就可以显著提高员工个人的完成任务的能力。15问题如何提高整个项目组的执行力2、流程管理21案例西安交大迎新的实例22执行力的本质是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。23流程管理不是企业管理工作的全部，但却是管理的杠杆的支点24案例我在莺歌海石油钻井平台的故事。25结论不但要把复杂的工作分解成最简单的工作单元，而且要按照其内在逻辑关系编制流程图，才能提高团队的完成任务的能力3、通过绩效管理提高执行力31导入游戏为投掷小纸球者打分。32影响员工执行力的三个的因素态度、能力和管理33绩效管理三个关键环节331绩效考核（评价）（是什么），回答下属的工作结果是否足够好，如果不好，什么方面不好的问题。332绩效诊断（为什么）分析绩效不够好的原因。333绩效改进计划的制定（怎么办）回答下属的工作应该如何改进的问题。34绩效管理是一个永无止境的PDCA循环35案例分析如何找出员工绩效低劣的原因和制定绩效改进方案36案例分析绩效改进计划和行动方案37我们推行绩效管理总是出问题的原因及其对策4、小结41执行力的四个“凡事”42执行力的“四化”43谈论执行前，必须先考虑的6个问题第四讲如何提高领导力一、什么是领导力二、领导的心理学基础1、与员工工作热情和激情有关的一些心理学因素2、对管理者的启示三、提高领导力的具体方法（一）诊断下属的准备度如何1、确定任务的三个阶段2、衡量下属准备度的两把尺子3、下属的四种准备度4、三种类型的下属分析及对待（二）统驭情境领导方法1、领导风格的自我诊断2、两种不同的领导行为3、四种不同的领导风格4、情境领导模型（三）教练造就精英下属1、为什么要培养下属2、营造学习成长的环境3、通过教练改变员工的行为4、教练四步骤流程（四）激励提升下属的工作意愿1、激励信号员工们怎么了2、激励的重要性3、激励理论31内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究32过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究33激励理论丛林4、激励方法41内容型激励理论的激励方法人的最迫切的需要，才是激励人行动的主要原因和动力。42过程型激励理论的激励方法设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。43激励的内容431当期收益取得的现实性432个人职业发展的客观性433实现公司远景目标的可能性44二十种具体的激励方法45知识型员工的激励重点5、激励体系6、构建有效的激励系统的6个步骤7、员工激励指南8、项目经理在激励方面最常犯的九大错误9、员工薪酬激励三原则（五）授权该放手时就放手1、有关授权的辩论11授权是什么12授权的核心点13授权的5个益处2、授权的原则21“因事设人，视能授权”原则22责权对应原则23逐级授予原则24信任原则25有效控制原则3、授权的四个步骤4、授权后的控制技巧（六）运用“情境领导”法有效开发员工1、运用“情境领导”的三个步骤2、人员开发周期与衰退周期（七）让合适的人干合适的事人员的选拔与配备1、五因素模型和人格特质2、员工的素质模型3、个性有无好坏31范蠡的故事32案例谁适合做营销人员4、个性与职业类型的匹配5、选人用人的常见错误6、国内外常用和有效的测量工具四、团队建设1、概论11团队的意义和团队的作用12什么是团队2、如何组建优秀的团队21团队的组织22团队的形成23团队的领导24团队的故障分析与解决25评估团队3、团队领导31团队领导的作用311培养相互信任精神312创造团队协作文化32提高团队领导影响力的2大方式硬权与软权34团队领导必备的13种能力五、冲突管理1、概述11冲突不可避免12项目进程中冲突种类和平均冲突强度13引发冲突的根源分歧14冲突与绩效15两种不同性质的冲突151建设性冲突152破坏性冲突2、应该如何看待冲突21人际冲突对于组织的利与弊22现代管理中的冲突观3、冲突的过程4、冲突管理41冲突管理的任务42冲突管理的7个步骤43冲突诊断与应对431冲突诊断要素432冲突诊断模型433冲突的应对模型44冲突管理的方法441防破坏性冲突的措施442缓和与解决破坏性冲突的方法443鼓励成员进行建设性冲突的措施45化解冲突五手法46冲突管理沟通五招47冲突管理中的正确思维48十种失败的冲突管理5、冲突管理的具体实例51如何处理下属间的矛盾冲突511原则512方法6、冲突管理自我学习评估表第五讲绩效管理一、绩效管理概论（一）绩效管理的内容构成1、影响绩效的因素2、绩效管理的三个关键环节3、绩效管理程序（二）什么是绩效管理1、绩效管理是组织良性运营的重要条件2、绩效管理目的不是为了奖勤罚懒，而是为了实现组织的目标3、绩效管理的基本思想和重心4、绩效管理的作用5、绩效管理中普遍的共同问题二、绩效考核（一）绩效考核的基本原理（二）绩效考核考什么1、绩效考核的内容2、绩效考核方案设计的五个关键问题3、绩效考核准备过程4、绩效考核内容与绩效考核指标41考核目的与考核的内容之间的关系42绩效考核体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。43绩效考核体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。44我们考什么，就能实现什么；反之亦然，我们要实现什么，就考什么。5、绩效考核指标的类型6、绩效考核指标构建的原则7、绩效考核内容的选择71传统量表考核法72工作标准法73KPI考核法74目标管理考核法8、绩效考核指标设计总结8个字母9、小结KPI是推动公司价值创造的驱动因素（三）如何确定权重1、权重的意义2、确定权重的方法21直接判断法22按照重要性排序法23专家调查法24权值因子判断表法25层次分析确定法以及层次分析法的5个实例3、权重的二次分配权重计算公式4、权重设定的一些经验5、指标权重确定的关键点6、不同层级的考核权重的确定（四）如何确定评分标准1、与工作结果指标相关的标准11定量标准12定性标准121从“过程”和“结果”两个方面进行描述122概括性描述和逐条描述2、与工作态度指标相关的考核标准21设问提示式标准22评语式标准221积分评语式标准222期望评语式标准223方向指示式标准224行为特征标准（五）如何打分1、部门绩效计分卡样例2、赋分21加减赋分22等级赋分23分散赋分3、配对比较法4、强制分布法课堂讨论主管哪错了5、关键事件法6、行为锚定法案例分析7、行为观察法8、图尺度评价法案例分析9、最后得分（六）绩效考核体系的建立1、建立绩效考核体系的基本原则11公开与开放12反馈与修订13定期化与制度化14可靠性与正确性15可行性与实用性2、良好的绩效衡量系统应具备的条件3、如何防止考核误区案例分析三、绩效考核的实施（一）谁来考1、人事部门和部门主管应该如何分工2、怎样才能使一线考评人员合格3、一线考评人员在考评中应有多大权力（二）考核结果要不要公开案例分析（三）什么时候考（四）绩效考核实施流程（五）考核方法的选择1、绩效考核的常见误差2、避免绩效考核常见误差的措施3、选择绩效考核方法的三个原则4、绩效考核主要方法的优缺点比较（六）记录和收集员工绩效信息的重要性四、绩效诊断（一）差距原因分析与解决（二）绩效面谈1、绩效面谈的重要性2、课堂讨论主管哪错了3、管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备4、员工应该为绩效反馈面谈所做的准备5、绩效面谈的步骤6、绩效面谈的原则7、面谈座位安排的优劣8、绩效面谈的技能（三）解决问题的6步法1、确定问题并确立目标2、分析问题3、形成潜在解决方法4、选择方法并制定实施方案5、方案的实施6、估标准方法并标准化（四）绩效改进计划1、制定绩效改进计划的重要性2、案例分析绩效改进计划和行动方案3、制定绩效改进计划的要点（五）绩效考核的监督五、绩效管理中的误区1、推行绩效管理总是出问题的原因2、绩效实施中管理人员的误区3、避免绩效管理中步入误区的方法六、绩效考核结果的应用1、绩效考核结果的应用领域2、设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化3、根据绩效成绩进行工资调整4、业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策5、绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作第六讲管理沟通一、管理沟通基础1、沟通的功能2、管理沟通的重要性3、管理大师论沟通4、什么是管理沟通5、管理沟通的三大要件6、沟通三层次7、课堂检测题你的沟通状况8、问题沟通难不难81沟通漏斗82沟通失真二、如何进行沟通1、管理沟通的四大原则2、沟通方式3、口头沟通31口头沟通的三个环节32表达321表达的三个要点322案例我们会说吗夫妻为什么吵架323影响说服力的三个因素324说服他人的三个基本策略325说服六种难说服者的秘诀33倾听331倾听的重要性332怎么听333倾听能力自我问卷334倾听的技巧335询问的两种基本形式34反馈341什么是反馈342反馈的类型35有效交谈的三要素36课堂练习37口头沟通的优点和缺点4、非语言沟通41形体42距离43语调5、书面沟通51写作实际上是一种逻辑思维的反映52书面沟通的特点53书写要诀和技巧54书面沟通的缺点6、会议沟通61什么样的会议沟通才算是有效的62会议沟通的阶段及其重点内容7、各种沟通形式的优缺点8、学会在项目组内沟通三、沟通要诀1、与上级沟通11与上级沟通的8个要则12向上沟通的5个技巧13对上通七大要领14对上沟通9个要领15案例分析王总和项目组刘组长的两次沟通16如何向上级汇报工作17挨上司骂要领18如何向上司提批评意见19向上沟通的七点建议2、与下级沟通21与下级沟通的9要则22对下级通七大要领23向下沟通的五个原则24向下沟通的三点建议25向下沟通的8个技巧26向下沟通四步工作法27如何下达命令28如何听取下级的汇报29如何与下级商讨问题210员工强化激励方法及其效果分析211如何责骂下属212如何建立权威213与下属沟通要注意的事项3、同级沟通31同级沟通的特点32与同事沟通的9要则33同级沟通七大要领34对同级沟通的七点建议35跨部门沟通总则36部门间横向沟通要点37IT公司项目经理与财务部经理的沟通案例分析38充分利用部门例会为沟通平台39同级沟通要领310同级沟通时的表达技巧第七讲质量管理一、质量问题的把握与改善1、问题意识2、质量问题的发现二、解决质量问题的步骤1、问题的明确化2、问题现状的掌握3、目标的设定4、界定问题发生的原因5、原因分析、证据调查6、针对原因的对策、方案的拟定7、对策的可行性分析8、对策的实施9、效果的掌握10、标准化三、“PDCA”循环四、质量管理的七种新手法1、亲和图法2、头脑风暴法3、关联图法4、系统图法5、矩阵图法6、过程决策程序图法7、箭头图法第八讲商业秘密管理一、导入案例捡破烂是否构成犯罪IT公司的研发人员是否犯罪二、保密的内容1、国家秘密2、商业秘密包括技术信息和经营信息，如技术秘密（新工艺、技术、方法、材料、产品、数据、专利、知识产权等）、客户名单等。3、工作秘密如科技档案内部资料、科技成果评价意见、人员名单等。三、商业秘密的重要性1、商业秘密是企业核心竞争力2、商业秘密主要是由法律来加以保护四、有关商业秘密的基本知识1、商业秘密的概念2、构成商业秘密的条件（1）秘密性（2）商业价值性（3）实用性（4）保密性3、合理的保密措施中的“围墙原则”4、商业秘密的范围技术信息和经营信息5、侵犯商业秘密的认定（1）商业秘密侵权的行为有哪些（2）商业秘密的保护A我国现行法律对商业秘密的保护B商业秘密的保护途径A技术方法；B法律方法；C企业建立对商业秘密进行的保护措施；D职工保守商业秘密的“三不原则”。CIT企业商业秘密的泄密途径6、案例分析某IT公司营销人员因带走客户名单而被追究法律责任。五、侵犯商业秘密行为的表现形式和侵权途径案例1某IT企业科研资料泄密案；案例2某IT企业工艺流程泄密案；案例3某IT企业经营秘密泄密案；案例4某IT企业科技型人员流动泄密案。八、IT企业在商业秘密保护工作中存在的某些误区与对策1、对什么是商业秘密认识不清；2、对商业秘密保护的艰巨性认识不清；3、缺乏系统有效的保护九、IT企业如何保护自己的商业秘密1、利用合同保护案例某IT企业的劳动合同中的保密条款和竞业限制条款分析；案例某IT企业的研发合同中的保密合同分析；2、替换性防范保护方法案例某IT企业的具体做法分析3、诉讼性保护方法4、技术性保护方法5、联合性防范保护措施51确定本企业的商业机密范围52建立企业内部相关的保密制度措施53建立商业秘密保护组织54签订保密合同55对涉密人员进行保密意识培训56技术手段保护商业秘密第九讲项目经理的自我管理一、时间管理（一）时间管理概述1、导入案例通过一个练习和一套自测题来了解什么是时间管理。2、高效时间管理的基本概念和核心3、高效时间管理的重要意义4、案例时间管理能力的自测题（二）高效时间管理的四个步骤1、时间管理的前提找出问题2、时间管理的原则寻求平衡3、时间管理的关键做好规划4、时间管理的保障建立自信（三）高效时间管理的前提找出问题1、我们时间管理的问题在哪里案例分析2、常见的时间管理问题（四）高效时间管理的原则寻求平衡1、思考和行动之间的平衡2、工作效率和工作效果之间的平衡3、工作和维持工作能力之间的平衡4、压力不足和压力过度的平衡5、工作和生活之间的平衡6、团队、任务和个人之间的平衡（五）做好时间规划1、规划的重要性自由就是完成自己设定的人生目标的能力。所以日程表非常重要它使我们能有计划地运用时间，以达到自己最终的目的，实现更高层次的自由。A花1个小时进行计划，行动时会节约10小时。花时间在计划上才是最节省时间的作法。B制定时间规划的七个注意点；C对时间计划的检查与修改技巧2、明确目标A为什么我们不愿意设定目标B如何应对低目标C目标设计的SMART原则D确立目标的7个步骤E目标制定的案例分享3、确定工作优先级别A案例销售部肖经理的一天B时间管理矩阵法（事件的重要急迫性分析）、艾森豪威尔威尔规则；C迫切性指数测验表和迫切性指数检核清单D陷阱一时间的配置不对A不合理的时间配置B明智的时间配置E陷阱二事必亲躬A对策授权B授权是什么C学会有效的授权D授权中必须解决的两大基本问题E授权的五个步骤F如何才能实现真正的授权D授权的五个级别G案例自我检查你是否是一个能够授权的经理H授权中的误区F时间管理架构G时间管理的利器TODOLIST4、工作分类和80/20原理帕雷托原则80的结果来自20的努力；20的结果来自80的努力。20的工作时间是“关键性的”、“重要的”。80的时间用在了无意义的事情上。5、精力与工作的匹配A时间损耗原因B日干扰图C工作与体力配合的情况D工作时段分配法则E每周工作性质分配法则6、陷阱二拖延A克服方法1成本/效益分析法B克服方法2思维习惯的改变7、陷阱三有求必应（六）时间管理的改进方法（七）节省时间的二十个妙方（八）高效时间管理架构二、压力管理（一）项目经理与压力1、项目经理常见的压力问题（1）高不可攀的业绩压力；（2）超长时间的工作加班；（3）遇到难以取悦的上司；（4）对自己职业发展感到迷茫；（5）经常受到临时性任务打扰；（6）面对多变环境和新人威胁怎么办（7）无法平衡自己工作和家庭；（8）夫妻间沟通不畅内战不断；（9）子女教育缺乏手段和方法；2、您的压力测试您的压力有多大您会过劳死吗3、解决压力两个手段（1）从压力源入手设法消除压力源或改变你对压力源的回应。（2）从控压源入手增强个人能力。（二）项目经理的抗压力就是竞争力1、心理学对压力的作用的解释2、项目经理必须是抗压力强的人一个领导者，在专业知识和技能上可以依赖下属，但面对压力和危机，他必须冲在最前边。案例诺曼底登陆时的艾森豪威尔例子，西点军校的训练的例子，外资企业选拔项目经理时是如何做压力测试的例子。（三）以科学的管理学方法来应对压力1、解决问题七原则（1）立即行动（2）界定问题（3）对事不对人（5）明确你要的结果（6）把创造性和实用的解决方案写下来（7）永远坚信凡事一定有解决办法2、具体的方法（1）既然我们不能控制结果，那我们就控制可以导致这些结果的行为。案例1我学习打保龄球的例子我们每个人都背负沉重业绩的压力。我们究竟应该如何来看待呢学习一下保龄球高手是如何处理这种压力的。要获得结果，首先要放下结果案例2我进行业绩指标分解的例子。（2）充分利用时间管理、培养下属与授权管理的科学方法。案例我在陕西省创业投资协会时，是如何从最繁忙的副秘书长变为最轻闲的副秘书长的（3）找准工作岗位的方法选择职业时，让工作岗位与自己的性格和才干相匹配。案例某副总从新确定职业发展方向的例子。（4）普瑞马克定律。（5）内心指南针方法永远要知道您最想要什么是鱼还是熊掌案例郑婷与准男朋友约会的例子、十六个心愿中逐一淘汰的例子。（6）找出界定问题的工具的方法准确找出压力问题产生的原因。案例解决孩子学习不好的问题的例子、解决产品销路不理想是所用方法的例子。（四）以情绪控制的方法来应对压力0、管理情绪就是管理期望。1、培养积极、乐观的心态。一个可爱的人生活在一个可爱的世界里，一个充满敌意的人则生活在一个充满敌意的世界。你遇到的人实际是你自己的反映。案例我在意大利菜市场的例子、西雅图派克鱼市的例子、凯瑟琳赫本演出是的例子。“在医药中没有多少乐趣，但在乐趣中有大量的医药。”2、充分利用大脑的信息过滤的现象改善自己的心态。课堂小试验情景复述。3、享受过程。我爬阿尔卑斯山的例子。4、不要自己吓唬自己我们担心的90的事情都不是真实存在的，80的事情根本就不会发生。5、有意识放松自己。6、张弛有道。案例