以长春ti公司为例的库存管理方法探讨概要

摘要库存管理一直在企业经营管理中占有重要的位置。库存管理的对象是企业在生产经营过程中为销售或者消耗而储存的物资。库存管理是为了保障生产或销售的经营需要，避免或减少出现生产或销售所需物资短缺，无法满足客户需求，造成供应链断裂，给企业带来经济损失。库存管理还出自价格和成本的考虑，尽力在各种库存成本与库存效益之间作为权衡。有效的库存管理体系，对提高服务用户水平，增强企业竞争力具有重要的意义。针对不同行业、不同规模的企业，库存管理模式和方法是不同的，在实践中，应根据企业的特点具体设计和实施库存管理。长春TI公司是一家生产汽车零部件的中型企业。及时地满足客户需求是企业库存管理的首要目标，随之带来的是高额的库存量和较多的资金占用。因此如何在满足客户需求的同时，合理地降低库存成本，提升供应链管理，减少不合理的库存给企业带来的经营风险，一直是TI公司管理者们不断研究的课题。本文首先对有关库存管理的相关理论和思想进行了梳理和总结。在此基础上，对长春TI公司库存管理现状进行了分析，针对长春TI公司在库存管理过程中出现的生产过程缺少控制、库存信息不准确、仓库管理混乱等问题，采用科学的管理思想与技术，引进先进的管理模式来改善，包括推行JIT看板拉动生产管理模式，降低车间半成品；对物料进行ABC分类管理，采用不同的控制方法；建立供应商中转仓库，降低库存成本；完善ERP基础数据，加强仓库管理，保障库存信息的准确性。本文将库存管理理论与具体企业的库存管理实践相结合，试图为中型制造企业寻求更符合企业实际情况、更简易可行的库存管理操作方法提供借鉴。关键词库存管理；供应链、成本；JIT；目录1库存管理相关理论综述111库存的概念与作用112库存管理方法1121传统的库存管理方法2122供应链库存管理方法42长春TI公司库存管理现状分析721长春TI公司概况722现有库存管理业务组织模式723长春TI现有库存管理问题分析1024产生问题的原因分析13241缺乏库存绩效考核体系13242生产过程缺少控制14243ERP系统不完善15244仓库管理混乱153TI公司库存管理改进措施1731JIT管理模式的实施1732对库存产品实施ABC分类管理1833改善供应链管理，加强供应商合作2034改善仓储管理214结论与展望24参考文献251库存管理相关理论综述11库存的概念与作用库存是为了满足未来生产经营需要而暂时闲置的资源。资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。从库存的形态来说，可以分为两大类一类是静态库存，即存放在物流环节的仓库中的物资；另一类是动态库存，即处于运输过程中的物资，也称在途库存。库存的作用归纳起来，有以下几方面（1）保证生产或销售的经营需要。企业的生产经营是个连续的过程，需要不断耗用物资，但很少能做到随时购入生产或销售所需的各种物资，即使是市场供应量充足的物资也如此，这可能是因为不时会出现某种材料的市场断档，还可能因为企业距供货点较远而需要必要的途中运输及可能出现运输故障。一旦生产或销售所需物资短缺，生产经营将被迫停顿，造成损失。因此，企业需要储备物资。（2）实现企业规模经济。在采购时，大批量的订货往往可以获得价格上的折扣。同时，增大订货量，可以减少订货次数，降低订货成本。在运输时，整车运输的费用率往往低于零担运输的费用率，企业可以将少量运输合并起来形成大量运输，降低单位运输成本。在生产过程，大批量生产可以节省作业交换费用，提高劳动效率。企业要想降低单位成本实现规模经济，就需要建立一定的库存。（3）平衡供给需求关系。当外部需求突然增大，企业无法及时通过增加产量来适应这一变化时，就需要保持一定量的成品库存，来满足市场的需求，以平衡需求与供给的波动。（4）消除供需双方地理位置上的差异。由于生产者、营销商及消费者通常不在同一地理位置，因此需要有在途库存来消除供需双方时间和位置上的差异。尽管库存在企业的生产经营过程中有着重要的作用，但生产运作管理的努力方向不是增加库存，而是不断减少库存。这是因为库存会占用企业的大量资金，增加企业的产品成本和管理成本，同时库存掩盖了生产经营过程中的各种矛盾，如生产不均衡、计划不周等。我们研究库存，是要在尽可能低的库存水平下保证生产的正常进行。12库存管理方法目前对于库存管理方式主要沿着两种思路展开一是降低库存成本，在这一思路下的库存管理关注的是库存管理中涉及的各项成本，通过对成本属性的分析，对受经济决策影响的各项成本进行测算，以期达到总成本最低；二是提高客户服务水平，在这一思路下的库存管理主要关注的是满足客户产品、服务需求的及时性，主要研究原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。前者往往被称为传统的库存管理方法，后者被称为供应链库存管理方法。121传统的库存管理方法传统的库存管理方法主要考虑库存成本，认为库存成本是对企业资金的占用，总库存成本最低即为最优。库存成本主要包括单位采购成本、订货成本、持有成本、缺货成本。采购成本，外部购买的产品采购成本指单位采购价格。订货成本，是指从需求确认到收到存货过程中所发生的全部费用，包括处理订单办公费用、运输费用、保险费、分拣及装卸费等。订货成本中有一部分是固定成本，和订货的次数无关，有一部分是变动的成本，与订货次数相关。持有成本，是物品在仓储过程中发生的各种成本，包括仓库折旧、租金、取暖、照明、仓库人员费用，库存物资变质、损坏、呆死所发生的成本，物资安全与保险费用等。缺货成本，是指由于存货外部或内部供应中断而造成的损失。包括材料供应中断造成的停工损失，产成品库存缺货造成的销售利润损失和商誉损失等。（1）ABC分类管理法19世纪，意大利经济学家帕累托在研究米兰的财富分布时中发现，20的人控制着80财富，体现了“关键是少数次要是多数”的思想，被称为二八定律。这种思想被应用在库存系统中，即企业应该把库存控制的重点集中在重要物资上。库存的重要程度是用其总价值来衡量的。ABC分类法的基本原理是按照库存产品的单价和需求量的不同进行分类。通常根据年占用金额（单价需要求量）将库存分为三类。A类库存年占用金额占库存总值的70，品种数占总品种数的10，B类库存占用金额占库存总值的20，品种数占总品种数的20，C类库存年占用金额占库存总值的10，品种数占总品种数的70。将库存进行ABC分类的目的在于对不同类型的库存采用不同的库存控制措施。A类库存应该重点控制，加强需求预测、设定合理的安全库存、缩短订货周期，减少订单数量。加强周期性盘点确保实物与库存账目数量相符，防止因实物管理不当造成的缺货。在满足需求的同时尽量使库存保持较低水平。B类库存可以参考A类库存的管理，可以延长盘点周期。C类库存占库存总金额比例较少，可以采用集中采购，适当扩大安全库存量，减少订货频次，不必花费大量的时间和成本来进行管理控制。ABC分类法在企业实际运用中，不一定把库存年占用金额作为唯一的分类标准。ABC分类的目标就是把库存区别成重要与不重要的。我们也可以将缺货后果的严重性、供应的不确定性等作为标准进行库存的分类。（2）定量订货法定量订货法要求企业连续监测库存水平，当库存水平达到预先设定好的最低库存量时就应该进行订货，每次订货的数量都是相同的。订货点和订货量固定订货量系统的两个重要变量。订货点通常于由需求率和订货提前期决定的。当需求和订货提前期一定的情况下，不需要考虑设定安全库存。订货点计算公式RDL式中R为订货点，D为日需求量，L为订货提前期当需求量和订货提前期变化时，就需要考虑设定安全库存，订货点的计算也相对复杂。订货量通常用经济订货批量来确定。经济订货批量（ECONOMICORDERINGQUANTITY简称EOQ）是固定订货批量模型的一种，是美国学者HARRIS在1913年提出的数学模型。用来确定企业一次订货的数量。目的是当企业按照经济订货批量来订货时，可实现库存订货成本和储存成本之和最小。这一模型建立在一些假设基础上，单位时间内的系统需求恒定，不允许出现缺货现象，缺货成本为零，订货成本、存储成本不变和单价固定不变，订货提前期不变，订货一次到达入库。3定期订货法定期订货系统中企业不需要连续地监测库存水平，而是在固定的时间间隔内对库存水平进行监测，以检测结果为依据，做出是否订货以及订货的数量决策,保持库存在既定的库存量水平。其主要的两上决策变量是目标库存水平和订货间隔期T。订货间隔期是指两次订货的时间间隔或订货合同中规定的两次进货之间的时间间隔。订货间隔期的长短直接决定了最高库存量，库存水平的高低，因而也就决定了库存费用。订货周期偏长使得库存水平过高，订货周期过短会使订货批次增多，从而增加了订货费用。经济订货间隔期就是在定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期。（4）安全库存及订货点安全库存（SAFETYSTOCK简称SS）是指为了防止不确定性因素而备有的超过预期需求之外的附加库存。不确定性因素可能是需求预测偏差，可以是自然灾害造成的供应商在交货期内不能交货，也可能是生产过程中出现大批量的废品。如果没有安全库存，会发生缺货导致生产中断现象。影响安全库存的几个因素需求量的波动、订货间隔期长短的变化以及准时交货率。需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。存货的短缺成本和储存成本。一般来说，存货短缺成本的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外费用。来料的质量水平和生产非正常损耗。在其他因素相同的条件下，质量越差、非正常损耗越高，安全库存应越高。安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。确定安全库存量没有固定的公式或严密的方法可循，大体上有两种方法，一是凭经验简单规定应该储备几天的供应量作为安全库存。二是跟踪需求变化幅度的方法。订货点是企业发出订货单时尚余的库存储存量。在需求稳定，不考虑安全库存的情况下，订货点处的库存储存量是订货提前期内的平均需求。在需求与订货提前期可变时，需要设定安全库存，订货点处的库存储存量是订货提前期内的平均需求加上安全库存。122供应链库存管理方法供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。也就是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制职能，并通过分析、整合价值链来进行供应链管理。（1）供应商管理库存供应商管理库存（VENDORMANAGEDINVENTORY简称VMI）就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需要时就运送过去。VMI是集成供应链运作的一种模式，把供应链上的各方紧密地联系起来，形成网络体系，在相互同意的目标框架下由供应商管理库存，对市场进行快速回应，并最大化地降低供应链上的物流成本。VMI主要分为两个模块，一是需求计划模块，可以产生准确的需求预测，作为制定库存水平的依据，使得上游制造企业能够及时提供一定数量的商品。二是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生顾客高满意度低成本的配送。在VMI模式中，上下游企业拥有一个共有库存。供应商的产成品直接进入这个库存等待提供给下游生产商，下游生产商也直接从这个库存中提取生产原材料送到生产线上保证生产。库存的所有权掌握在供应商手中，对下游生产商来说实现了生产原材料的零库存，大大降低了成本，却把库存控制的风险转嫁给了供应商。（2）联合库存管理联合库存管理（JOINTLYMANAGEDINVENTORY简称JMI）。供应链上的每个企业如果都各自管理自己的库存，可能会造成需求被放大，形成供应链中的“牛鞭效应”现象。JMI是由供应链上的核心企业来管理库存，核心企业通过对原材料和产成品有效的控制，使整个供应链库存得到优化。联合库存管理有两种模式一是，各供应商把产品都直接集中存入核心企业仓库中，按着核心企业的看板拉动或订单来进行生产，将完工成品小批量多频次的配送到核心企业仓库中。二是，无库存模式，核心企业和供应商都不建立库存，供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的配送，供应商与核心企业实现同步生产、实现准时化供货。联合库存管理上上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。体现了战略供货商联盟的新型企业合作关系，强调供应链企业之间双方的互利合作关系。（3）MRP物料需求计划物料需求计划（MATERIALREQUIREMENTSPLANNING简称MRP）是20世纪70年初，美国制造业兴起的理论，是在库存管理订货点法基础上提出来的，以计算机为介质的生产计划与库存控制系统。它可以根据总生产进度计划中规定的产成品交付日期和数量，来决定生产各种产品所需各种物料的数量和时间。组成MRP基本条件数据主要有产品产出计划、产品结构、库存状态。产品产出计划是根据客户需求及预测生成的什么时段生产什么和生产多少数量生产计划；产品结构是指组成产品原材料种类和数量的清单。库存状态包括的物料的采购提前期、安全库存、最小订货量、总需求量、库存量、计划到货量等。MRP运行模式根据成品的需求量，自动计算出构成这些成品的零件，以及原材料的相关需求量，然后根据成品的交货期和现有库存量计算出各部件、零件的生产进度日程和外部采购的日程。MRP系统的优点是可以利用计算机处理大量的物料信息，及时反映物料需求情况，有效地减少库存占用，提高工作效率。（4）JIT管理模式准时化生产方式（JUSTINTIME简称JIT）是20世纪60年代日本丰田汽车创造的管理方法。它使得日本汽车工业迅速跻身世界汽车制造业先进行列，因此也备受西方各国的广泛重视，被越来越多的工业企业所应用。JIT的核心思想就是消除生产中不必要的非增值过程及增值过程中不必要的活动浪费，实现“零库存”。库存的增加就代表着流动资金被大量占用、持有库存的成本增加，也存在着商品贬值和呆死的风险，同时也掩盖了经营管理过程中存在的众多问题，所以有“库存是万恶之源”的说法。JIT生产方式通过持续改进生产系统来达到降低库存的目的。准时生产的基本原理来源超级市场以需定供的管理方式，一个顾客在其有需求的时候到超级市场购买所需要商品，商品被买走后，货架上出现了空缺，超市将所缺的货物再及时补上。在JIT体系下，物流与信息流是反方向运行动的，以顾客需求为导向，在需要的时候、生产需要的数量的必需产品。JIT是一种倒拉式管理，具体来说，就是企业根据顾客的订单上的数量来安排最后一道工序的生产数量，上道工序就应该提供相应数量的半成品，更前一道工序也应该向下序提供相应的配件，再前一道工序提供需要的零件或原材料，由供应商保证供应。JIT强调是时间的准时，数量的准确，整个拉动过程是动态的，顾客订单产成品半成品配件原材料供应商，由后序的需求拉动前序的供给，要求供应链上的各环节密切配合，大大降低库存，从而降低了成本，提高劳动生产效率。准时化生产方式经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为包括经营理念、生产计划与组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。在实际中，由于企业组织形式、规模、财务状况、在产业链中的地位的不同，和现实经济环境的复杂性，具体企业的存货管理方式，不是简单、单一的选择。2长春TI公司库存管理现状分析21长春TI公司概况TI公司是英资在美国股票交易市场上市的全球性的汽车零部件制造厂商。主要生产、销售制动、燃油和空调系统的主要流体存储传送系统产品。TI公司在全球29个国家建有119家工厂和10个技术研究中心，拥有近23000名员工。目前在中国8个省份和地区建有10家工厂和1个研发中心。长春TI公司成立于2001年，是英国TI公司的全资子公司。主要生产汽车的制动、燃油和发动机管路。在中国乘用车管路零部件市场的份额已达到50以上，产品覆盖了一汽大众、华晨金杯、华晨宝马的所有车型。目前主要客户有一汽大众、上海大众、上海通用、华晨宝马、沈阳金杯、北京奔驰、东风起亚、天津丰田、北京现代、长城汽车等。另外产品还出口到德国大众、斯洛伐克大众、匈牙利奥迪和日本尼桑等。是一汽大众和沈阳华晨金杯的A级供应商，也是其独家供应商。2002年通过了TS16949质量体系认证，2004年通过了ISO14001环境管理体系和OHSA18000职业健康安全管理体系认证。长春TI公司经过十年的努力奋斗，已从年销售额1千多万的小厂发展壮大成为拥有员工800多名，年销售额近十亿元的现代化工厂，并成立了自己的研究发中心，不断开发新产品、研发新工艺。长春TI公司中国发展壮大的同时，其国外的竞争对手三樱、库博、大洋也纷纷进入中国市场，国内的竞争对手荆大、福业、天津油管厂、亚大也随着中国汽车业的迅猛发展成长起来。市场的竞争也越来越激烈。长春TI公司的主要竞争优势是较好的品牌形象；较高的客户认知度；较好的质量和综合性能；相对完善的售前和售后服务体系，竞争劣势是主要生产材料尼龙管，依靠进口，成本较高。企业的机遇是新的汽车产业发展政策中提高了外商投资项目的准入门槛，包括新建乘用车项目须有配套的发动机生产，使得我们的国内产品市场更广阔。竞争威胁是国内竞争对手用低廉的报价来争夺市场。22现有库存管理业务组织模式（1）需求预测和物料采购计划物流计划部负责接受客户订单、将主机厂所做出的市场需求预测转化为本企业的需求预测，并根据上述预测制定本企业的物料采购计划。在实际中，主机厂通常在每个月的中旬通过网络系统向本企业发送下个月的生产计划安排，以及未来三至六个月的需求预测。物流计划人员将月度需求，拆分解成周需求，用以制定原材料需求计划和向并向生产部下发“月度生产任务单”。“生产任务单”实际上是物流部对生产部的内部需求，要求生产部每周或每日按任务单交付成品的种类和数量。物流计划部将客户的需求预测按周录入ERP系统，每周运行MRP一次，系统依据事先设定好的参数，计算出“物料采购计划”下放给采购部，要求订货，由采购部执行订货。（2）物料采购采购部负责按照采购计划向国内、外的供应商下发订单，进行采购并对订单交付情况进行跟踪。采购的对象包括对集团内部采购和对集团外部的供应商进行采购。采用小批量多频次的定期订货方式，每周订一次货。公司现有原材料供应商172家，国内供应商150家，国外供应商22家，主要来自欧洲、北美和韩国，进口额占总采购额的30。国内采购期为1460天，国际采购期为60182天。国内的采购运输费用多由供应商自行承担，国际采购均为出厂价，公司需要寻找适合的国际货运代理公司代为提货、运输、清关、商检等，进口材料的运输方式有海运、空运、快递。TI公司在中国建有10家分厂，对于相同的国内供应商，采用统一谈判价格、各工厂分别下订单、分别运输的方式。对于相同的国外供应商，采用统一谈判价格、统一向国外下订单、统一进口运输的方式。TI上海作为中国TI的国际采购的集散地，各公司向TI上海下订单，再由TI上海向国外供应商进行采购。集中批量采购的好处在于能取得较为低廉的采购价格、同时集中运输节约订货成本。（3）物料的存储和领用长春TI目前在厂区内设有2400平米的原材料仓库。原材料到货后，暂时存放在材料待检区域，质量检验合格后，办理入库手续，库管员将其搬运至原材料货架上，随机摆放在空库位上。不合格的原材料暂时存放在隔离区，由采购部向供应商索赔。原材料货架一侧挂有物料卡片看板，每次材料的收、发都登记在卡片上，并在卡片上登记货物的存放库位。车间生产人员根据当天生产任务情况，填写领料单，到原材料仓库领取原材料，原材料仓库的送货员根据生产部的领料单将原材料运送到生产现场各工位的原材料货架上，货架附近工位上的操作工作，依据领料单清点实物后签字确认。依据企业内部控制制度的要求，财务部每半年组织仓库和生产车间对所有物料进行全面的实物盘点。（4）车间生产组织目前，长春TI公司有两个生产车间，一是制动燃油管路生产车间，另一个是发动机管路生产车间。每个车间又根据生产工艺和设备情况，划分为几个生产单元，每个生产单元化的工人，又分为A、B、C三个生产班组，进行24个小三班倒的生产方式。企业车间现有生产组织采取如下方式图221TI企业车间现有生产组织图物流计划部制定的“生产任务单”只是一个车间的交付通知单，通知车间在某日客户需要多少产品和数量，只要在发送货的时候，有这么多数量的成品库存即可，并不是车间的生产日计划，对车间的生产没有指导性的作用。车间生产的安排完全按着每个班次的领班自行安排。每个班的领班领导整个车间各个生产单化固定生产几种产品。每个班次的生产效率存在差异，产品甲、乙、丙的产出数量也不同。然而，甲、乙、丙三种产品是一辆车上的配套产品，需要成套出售给客户，依据木桶原理，组成数量最小的套数出售给客户，其余的两种产量高的形成的积压，一旦客户发生工艺更改或停产，就形成呆死的库存，风险性极高。（5）成品发运作为主机厂供应链上的一个重要环节，按品种、数量准确准时交付是非常重要的。多数主机厂为了降低成本，安全库存都设置的很低甚至是零库存，延时交付极容易造成主机厂生产线的停工待料，不仅赔偿的损失巨大，而且损失了公司的商誉。为保证对客户准时交付，成品仓库对每个产品都设有一定的安全库存量，同时根据不同客户要求送货的频次和方式和所处地点，制定了不同的成品发货配送方案。同城客户由公司直接组织配货运输，异地客户，采用第三方物流公司合作的方式，由物流分公司负责运输、配送和保管。（6）库存管理业务流程总结长春TI公司目前的库存管理的流程如下图图222TI公司当前库存管理的流程图23长春TI现有库存管理问题分析作为一个给众多汽车主机企业配套生产零部件的生产企业，库存种类很多，产成品种类多达数百种，直接生产材料品种上千种；库存的相关性强，相关物料的采购周期不一致。这些都无疑给企业的库存管理系统带来了相当的困难。一方面为应对客户的及时交付，企业往往生产出过多的成品和采购过量的原材料，而且产成品和原材料的种类繁多，带来相应的仓储成本和管理费用的增加，以及过多的资金占用。另一方面，有时却会因为相关物料的缺货造成紧急采购，发生较高的缺货成本。要改善公司的库存管理现状，首先，要从企业库存的财务指标情况和管理模式上找到目前库存管理存在的问题及原因，才能实施有效的改善。（1）库存成本高随着公司业务的发展，销售额逐年增长，企业的库存也逐年增加，甚至有些年份出现了库存的激增。这一方面是为了满足销售的需要，保证供货的及时性，企业库存的合理增加；另一方面是库存管理不完善，造成企业库存的冗余。从表2312008年至2012年库存情况表中可以清晰地看到库存的增长和呆死坏账的增长情况。表2312008年至2012年库存情况分析表（万元）（2）库存周转天数高库存周转天数是TI公司的关键绩效考核（KPI考核）的重要指标之一。但在相当长一段时间里IT长春在这一指标上与集团设定的目标值相差甚远，也劣于TI中国和TI全球的平均水平。这也反映了TI长春在库存管理上存在着不足，影响了资金周转和资金使用效率。表23220072012年库存周转天数比较（3）车间在制品库存高长春TI公司的生产属于离散性生产，生产方式是多品种、小批量。生产计划是月度计划，对生产的实际指导性不强。在没有生产计划的指导下，车间生产工人盲目进行生产，常常会出现一种型号的产品堆积如山，另一种型号的产品却没有按时生产出来，产品的品种和数量极不均衡。汽车的管路需要成套的出售，48种单件产成品组合成一套，造成多生产出来的也没无法出货，半成品积压严重。车间的原材料的领用数量也没有限额，完全由生产车间根据生产安排自行领取。造成生产现场半成品、原材料存放过多。具体见表233和表234。表2332007年2012年车间在制品周转天数表2342007年2012年车间原材料占总原材料金额比重车间在制品、原材料数量多，且存放在生产各工位上，使得生产现场混乱，实物管理和数量的统计都比较困难，发生车间实物和库存账面数量有较大差异；半成品、产成品库存较多，虽然满足了客户的交货需求，但生产管理过程的一些问题也不易发现；而且，一旦主机厂发生工艺更改，车间里的半成品就会形成呆死，给企业造成直接的经济损失。（4）订货成本高订货成本包括订货的电话传真等办公费、进口报关清关费、运输费、入库装卸分拣费等。订货的办公费及装卸分拣费占长春TI公司订货成本比重很小，我们不对其进行单独的统计和评估。国内采购是由供应商负担运费，国际采购运输费由TI负担。近年来，随着销售额的增加，国际采购额也大幅增加。为了降低在途库存量和安全库存量，采购部对单位价值高的国际采购原材料多采取空运的方式。TI财务部在核算过程中发现国际采购的运输费用不断攀升，已经突破了财务预测的国际运输费用大概占采购金额7的预算水平，直接影响到了企业的利润率。表2352008年2012年国际运输费用比较表从运输方式来看，国际采购主要采取空运的方式，相比海运，空运的运输虽然快捷，但运费较高，这也是国际运输费逐年较快速增长的重要原因。（5）采购提前期长长春TI公司的原材料一部分采购于国内，另一部分需要从国外进口，进口比重为36，进口原材料的85都来自欧洲，采购提前期在90天至182天（运输时间为60天，生产备货及定舱时间30至122天），15进口材料来自韩国，采购提前期为60天（运输时间14天，生产备货及定舱时间46天）。国内供应商的采购提前期也普遍偏长，只有两家供应商采购提前期在15天内，其余均在45至90天之间。在采购提前期内，采购订单数被锁定。一旦客户预测的需求发生较大增长时，就会产生缺货。企业为应对客户需求波动和采购过程中的不确定性因素，往往要加大安全库存；然而，客户预测的需求发生减少时，就会造成采购过量，占用过多资金。（6）库存信息不准确库存信息是库存的收、发、存及其状态信息。长春TI公司的库存信息是极其不准确的。表现在ERP系统库存模块结存的账面数量和实物库存量不相符。不符的品种多、数量差异大，盘亏的很多、盘盈的也很多，这种现象不仅存在于生产车间也存在于仓库。2012年末，在财务部组织的库存盘点中发现，87以上的物料，实物与账面结库存数量不相符，且金额非常大。不准确的库存信息，给库存管理带来了巨大的困难。导致运行MRP计算出来的“采购计划”是不真实、不准确的，极容易造成库存的短缺和积压，整个库存控制过程的失效。24产生问题的原因分析241缺乏库存绩效考核体系长春TI公司管理层一直比较重视市场的开拓、产品研发和质量控制，对库存管理没有足够的重视，缺少库存管理制度及绩效考核方法。库存管理是一项系统工程，需要企业各部门共同管理控制，然而各部门的本位主义严重，认为库存管理只是物流部的事情，只要保证设备不停机，生产按时交付成品，库存管理跟自己毫无关系。各部门为达到各自的绩效评估指标往往牺牲库存来完成。生产部认为自己的职责就是按时交付成品保证客户的要货需求，希望有充足的原材料和半成品来保证生产的顺利进行，不重视生产车间的半成品、废品的控制及原材料管理，造成库存信息非常的不准确，直接影响到制定需求计划。工程部的职责就是保证设备开机率，把设备的备件不进行合理分析，盲目地将设备的易损件和非易损件都设有安全库存，以防备设备发生故障时能及时维修，造成备件库存金额很大，有些备件在保存过程中已经损毁，而设备上原有的零件还没使用损坏，造成了巨大浪费。采购部的职责就是采购金额的节约，采购部和供应商谈判，只重视采购单价，而不考虑采购提前期对库存控制的影响。甚至是物流、财务部也缺少主动改善库存管理的意识，在库存高的时候采取玩数字游戏的方式到货不入记账，半成品不进行生产汇报，人为的降低库存金额来应付TI集团KPI绩效考核中的库存周转天数的目标，而不是采取科学有效的方法来分析和改善库存管理现状。这种玩数学游戏的态度加剧了库存管理的混乱。库存信息的不准确、不完善也反映了企业内部缺乏一些方法和程序对存货进行内部控制。由于库存管理意识模糊，导致长春TI公司的库存管理没有形成体系，随意性很强。242生产过程缺少控制长春TI公司目前建有两个车间，制动燃油生产和发动机生产车间。每个车间又划为三个生产单元，每个生产单元又分三个班次A、B、C班进行24小时倒班生产。生产车间各生产单元的设备往往是一台设备共同生产多种产品，需要切换不同的工装来产成不同的产品。车间生产部没有专设生产计划员，没有详实的生产计划来指导各个生产单元什么时间生产什么，生产多少。工作的安排全靠生产领班的经验和对现场的掌握情况。另外,因为实行的是计件工资制度，生产工人不希望频繁地切换工装影响其生产的效率，直接影响到个人收入，往往已经完成了某种产品生产任务单上数量后，仍旧继续向原材料仓库领用材料，生产该产品以备下次发货用，形成不了小批量、多品种的流转，而是上工序向下工序大批量流转半成品。实际生产情况和生产任务计划情况存在很大的偏差。生产管理过程的失控造成生产车间原材料存放过多，半成品及产成品的数量和品种不匹配，一些完工产成品因为没有物流计划部的“生产任务单”，成品仓库拒绝接收其入库，只好堆放在生产车间，造成生产现场混乱，产品数量不清，生产车间的库存量高。出现客户技术更改时，车间的成品和半成品极易形成呆死。243ERP系统不完善由于资源的限制，长春TI公司的ERP管理系统，很多模块没有很好的设计和开发，与企业的组织模式和生产经营实际不相符。而在企业中又没有得到充分合理的应用，在各部门信息共享过程中，由于权限不清，造成信息混乱、不准确。特别是现有产品BOM设计上存在缺陷给库存管理带来了一定的困难。（1）任何一件产品的生产过程都会产生一定数量的废品，因此在ERP产品BOM零件消耗中设定了一定的废品率，该废品率是根据历年废品率的情况暂算出来的。物流部在运行MRP，生成“采购计划”时，实际的采购量会考虑到废品的情况，增加订货数量，有利于防止生产过程产生废品而导致缺货。然而在生产消耗模块中也将这部材料当作标准消耗给消耗掉了，实际发生的废品又被记入到ERP系统，造成了库存信息的失真。（2）ERP系统的产品BOM的层次设计仅为三层和生产过程中半成品控制层次脱节。导致生产线上各生产单元的半成品，在ERP库存账上仍以原材料的形式存在，造成账务处理不同步，库存信息滞后。给实物盘点造成了巨大的困难。（3）ERP系统对库存物资没有统一的编码规则。只简单规定成品以SG开头，半成品以MI开头，原材料没有统一编码规则，对分析、查找、统计都带来困难。ERP系统在实施设置上的缺陷造成了库存信息不准确，无法给企业提供基础的、可靠的库存管理保障。244仓库管理混乱长春TI公司的原材料仓库、成品仓库、低值易耗品仓库和设备备品备件仓库均设在厂区内，仓库管理较为混乱的主要是原材料仓库。为了节约仓库的占地面积，仓库使用的都是5层高的悬臂式料架，每个材料的每次收、发都需要使用叉车从货架取放，三个生产班次原材料的领用配送频次也很高。仓库管理混乱主要表现在三个方面（1）缺乏有效的内部控制仓库没有建立有效的内部控制管理制度，如绩效考核制度、循环盘点制度。仅依赖于财务部组织的一年两次的盘点，材料的盈亏不容易及时发现，也不能被及时的调整。（2）实物管理混乱原材料检验合格后都随机地摆放在货架的流动库位上，同一种材料不同批次被分放在不同的货位上，占用了很多面积，货位被占满时，只好摆放在仓库地面上，可视化程度低。其次，供应商来料外包装上没有标写长春TI公司内部流通的统一的ERP材料代码，仓库管理员也不在上面标注ERP代码，由于人员流动性大，经常出现发错料的现象。随机的摆放和包装无标识，也给盘点工作带来了巨大的困难，影响了盘点的准确性。另外，原材料仓库采用开放式的，生产工人有时不填写领料单，自行取料。（3）账目管理混乱库管员因工作量大，更新物料卡片不及时甚至是不更新，领料单规格数量不清晰录入ERP系统产生错误，生产接收领料时不核对数量，单据传递过程遗失，生产工人的私自领料等多种原因。造成仓库卡物、账卡、账物数量不符，库存信息的可信度低。另外，仓库管理的工作量大，人员流动性大，素质低，经常由于忙乱、操作不当、工作交接不认真、疏忽，造成的仓储物资的损坏、遗漏、丢失。3TI公司库存管理改进措施长春TI公司虽然使用了ERP管理系统对物流的整个过程进行控制，同时也制定了相应的采购、库存管理制度和业务流程，但没有形成一个各职能因素相互关联、相互制约、相互影响的库存管理体系，企业库存管理的效果不尽人意，无法达到TI总公司对其下达的“库存周转天数”的指标。针对长春TI公司在库存管理过程中出现的生产过程缺少控制、库存信息不准确、仓库管理混乱等问题，应采用科学的管理思想与技术，引进先进的管理模式来改善。31JIT管理模式的实施为了以最合理的生产和最少的库存满足客户100的交付需要，实现生产系统的高柔性和零库存，长春TI公司引进了先进的JIT准时化生产管理模式取代原来长春TI使用的传统“推动式生产”方式。推动式生产方式是根据客户需求，分解成生产计划，把生产计划下发给各个工序，从第一道工序依次推到最后一道工序进行生产，每个工序相对独立，不管下道工序什么时间需要多少数量，只要将完工的半成品转给下道工序即可，物流和信息流同步。采用推动式生产方式，要保证能够对于各种产品准时交货，那么就必须有详实的生产日计划。长春TI原来车间因为没有详实的日生产计划，采用推动式生产模式必然导致半成品库存居高不。JIT准时化生产方式，以“拉动式”来控制整个生产过程。物流和信息流相反。从客户需求出发，生产指令只下达到最后一道工序，每个生产工序都根据后面的生产工序的需求来完成生产制造，同时向前面工序发出生产指令。拉动式生产方式，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量。因此，可以保证企业即可以保持较低的库存水平又可以满足客户的交货需求。我们选取了制动燃油管路生产车间试运行JIT准时化生产方式。制动燃油管路制造生产按照工序划分，可分为五个区域；即，端部加工；辅助加工；弯曲和插接；试漏、管束装配和包装。将这五个区域，划分为两个生产单元，弯成成型生产单元（弯曲和插接、试漏、管束装配和包装）和端部成型生产单元（端部加工和辅助加工）。生产单元通过切换不同的工装来满足不同客户、不同品种产品的生产需要。单件产品生产周期较短，大约在15天左右。制动燃油管路给客户的交付方式，多数都是连续补货的方式，如一汽大众，企业登陆大众与供应商共享系统R3，随时查看一汽大众的需求。一汽大众要求从需求发出到交付必须在2个小时之内。JIT准时化拉动生产方式是通过看板来实现的，以看板作为信息的载体，从后道工序向前道工序逐个传递生产和运送指令。看板主要分为生产指标看板和生产取料看板。生产指标看板用来指示工序进行生产的，生产取料看板用来指示仓库给生产送料的。32对库存产品实施ABC分类管理长春TI公司的产品种类繁多，原材料上千种。目前只按性质分为原材料、产成品、低耗易耗品、半成品、设备备件，分别设有不同的仓库进行实物管理，没有对原材料进行科学的分类。将TI公司的原材料进行ABC分类，根据不同类型的产品的特点，采用不同的库存管理策略。首先，确定分类的标准。通常是按库存物资年累计需求总金额，即年总需求量乘以采购单价作为。具体划分标准和方式可以根据企业实际情况而定。长春TI将需求总金额占年需求总金额80以上的物资列为A类重要物资，需求总金额占年需求总金额15的物资列为B类次重要物资，其余的为C类物资更次重要的物资。表321原材料ABC分类比重定义其次，如表322所示。对原材料进行累计需求总金额ABC分析。先选择一个会计年度的材料需求金额作分析，将每类材料的年需求量乘以采购单价求得总需求金额，并将各材料的年需求总金额相加求得全年的总需求金额，然后按各类材料年需求金额由大到小排序，前几位的年需求金额的累加值占所有材料总需求金额80以上的列为A类，年需求金额累加值在6580之间为B类，剩余的5为C类。表322公司原材料ABC分类情况表将长春TI公司不同类型的原材料，依据2012年度的年需求金额所占总需求金额的比例情况，进行了具体的ABC分类。另外，因为国际采购周期长，与需求波动的响应能力较差，因此，长春TI也将它们列为A类管理。在企业管理过程中，对于ABC不同类的物资，在订货、仓储、数据记录等方面的关注和控制程度是不一样的。1）控制程度A类物资采用重点控制，包括记录的准确、完整性，供应商的交付能力评估，实物的管理等。B类物资次重要控制，常规关注，库存记录良好。C类物资简单的控制，如简化订货手续和库存记录。2）库存记录A类物资要有完整和详细的库存记录信息，实时更新库存数据。对物资的收、发及报废进行严格控制。B类物资需要正常记录库存情况，成批处理。C类物资只需要简单合并的记录。3）优先级A类物资在一切活动中享有最高优先权。B类物资正常处理，关键时刻享有最高优先权。C类物资给予最低优先级。4）采购订货A类物资经常性评审订货量和订货点，对MRP运算出来的“采购计划”进行人工进行复核和评估，尽量压缩库存量。对于采购价格稳定，耗用数量的物资，可以通过经济批量的方式进行订货。B类物资每个季度或半年评审一次订货量和订货点。用MRP运算出来的“采购计划”直接订料即可。C类物资，可以采用批量采购的方式，尽量使用最简洁的控制方法。5）实物管理A类物资进行定期盘点和非定期的循环盘点，保证实物的安全。实物与库存账面数量一致。B类物资进行定期盘点，减少循环盘点的次数。实物和库存账面数量基本一致。C类物资每年定期盘点一次。实物与库存账面数量大体一致。33改善供应链管理，加强供应商合作推行供应商管理库存。传统的采购商与供应商的关系就是简单的买卖关系。在当今市场经济的激烈竞争下，企业发展与供应商的长期合作伙伴关系加强合作实行共赢具有重要的意义。通过与供应商建立长期合作关系，可以缩短产品的交货期，提高对需求变化的响应速度；可以提高产品质量；可以降低企业原材料的库存水平，减少资金占用，降低成本。长春TI公司现有国内供应商300多家，国外供应商20多家。原材料供应商绝大多数都形成了稳定的长期供货关系。虽然合作多年，但大部分的供应商的服务水平和质量没有提高。国内供应商的采购提前期通常在2160天，国外供应商的采购提前期通常在90120天，最长达到180天，整体的采购提前期偏长。国内供应商提供的产品质量不稳定，常发生到厂后还需要进一步挑选。在多变的市场环境中，产品的寿命周期缩短，需求的不确定性加大，需求预测的时间跨度越大，预测的准确性越低，而且在采购提前期内的订单是锁定，发生需求减少时，会产生积压，发生需求增加很大，不但会用完储备的安全库存，而且还会发生缺货。采取紧急空运方式，无疑会增加订货的成本。采购提前期越长，企业控制库存的难度就会越大。另外，由于产品的质量不稳定，必然也会让企业考虑增加安全库存量，同时也增加了存储成本。供应商服务水平的高低，直接影响到企业的库存成本和企业对客户的服务水平的高低。因此合理选择供应商，为供应商提供技术和管理上的支持，建立起紧密的合作伙伴关系形成供应链竞争优势是非常必要的。基于供应商管理库存（VMI）控制思想，长春TI公司选取了9家已经形成战略合作关系的国内供应商，实行物料寄销（CONSIGNMENT）方式。这9家供应商2012年的总采购额近11亿，占2012年长春TI公司国内采购额的42。其中有8家在2001年长春TI建厂就开始了双方的合作，在长期的合作过程中形成了高度的信任和默契。这些供应商的交付准时率很高，公司也会在付款时优先给予安排。新项目开发前期，对原材料的供应商选择时，也会优先考虑这些供应商。长春TI是这些供应商最主要的客户，这些供应商也为长春TI提供最有竞争力的原材料价格。34改善仓储管理仓库是联系着采购、质量、生产、物流计划、财务各个部门的重要节点。仓库的职责就是保证库存信息的精准度、为生产的连续性提供保障和布局作业合理，减少库存资金占用。库存信息的准确度，是库存记账与实际库存的相符程度。精确的库存信息是产成品、原材料、设备备件进行补货的基础，是对客户提供优质服务的保障，是库存管理最重要的指标。针对原材料仓库管理混乱，库存信息准确性较差提出下列改善措施（1）增加人员，加强培训长春TI公司其中一项管理思想就是严格控制固定费用，尽量减少非直接生产工人的数量。原材料仓库是企业内部库存物资实物流的开始，原材料仓库的混乱，直接导致企业内部供应链的混乱。2012年年终仓库实物盘点，账物不符的品种占总库存品种数量的84，并且金额很大。人事部对目前工作量及绩效水平进行评估，合理增加人员，减少人员流动，增强物料识别、仓库管理制度及操作指导的培训是整顿仓库的第一项任务。（2）对原材料仓库重新布局发动机车间和制动燃油车间的原材料除包装材料外，没有共用的材料，因此拆分成两个原材料仓库。有并实行封闭式管理。有利于材料的管理，提高向生产线配送材料的效率，防止生产人员随意进入仓库私自取料。众所周知，汽车行业的“三包法”已经实施，对质量控制、物料批次的追溯性要求越来越严格，企业按先进先出的原则进行生产更为重要。为了确保能够按物料先进先出的方式进行取料，对货架的设计需要进行改动，将原来背对背式货架，改为贯通式货架，利用货架的每层，形成贯通的通道，从一端存入物品，从另一端取出物品，物品在通道中自行按先后顺序排队，不会出现越位现象。贯通式货架系统能非常有效地保证先进先出。（3）采用流动库位和固定库位相结合的存贮方式固定库位存贮方式是每种物料统一存放在一个事先设计好的固定的存贮位置，物料的入库和领取按照设计好的先进先出指标，如由前到后，或由上至下的顺序进行。流动库位存贮方式是物料没有固定的存贮位置，货架上那个库位空着就摆放那个库位。物料存放在哪个位置，来料的先后顺序被记录在物料卡上或计算机内以便查找和控制先进先出。长春TI公司实行的流动库存贮储的方式，原材料检验合格后，随机地摆放在库架上的空库位上。同一种材料，不同批次被分放在不同的库位上，领料时，库管员也不易查找，浪费了存储空间也浪费了人力。实行流动库位存贮和固定库位存贮相结合的方式，有利于降低存储空间和人力的浪费。长春TI公司依据原材料体积大小和特点，确定不同类型的原材料用流动库位还是固定库位的存贮方式。目前，生产性的原材料主要分为两大类，一类是管材，金属性硬管和尼龙管，如不锈钢管、铝管和塑料软管等。管材的管径和长短不一，为了避免管材的表面被划伤，材料的运输和存储均盛放在木箱之中，体积较大。供应商发货时为了节约运输费