解决问题的基本方法

1、0,麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”,第一步 陈述问题,第二步 分解议题 （树图）,第三步 消除非关键议题 （漏斗法）,第四步 制定详细的工作计划,第五步 进行关键分析,第六步 综合结果并建立有结构的结论,第七步 整理一套有力度的文件,?,一周结果，然后再来,1,第一步陈述问题,一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点,清晰地阐述要解决的问题,2,其他方面：问题的背景情况,1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？,2.影响决策者的主要因素 哪些是决策

2、者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？,3.范围限制 哪些因素将不被考虑,4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功,5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题,6.所需的准确度 需要多高的准确度？,3,第二步：分解问题,4,逻辑树的三种类型,5,第三步 消除非关键议题,首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间,淘汰的问题,议题1,陈述问题,议题2,议题3,议,题,4,6,第四步制定详细的工作计划,定义 如何做好,根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问

3、题尽可能地得到详细阐述 确定小问题,假设,对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明,资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法,职责分明，谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排,最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字,问题,分析工作,资料来源,负责人时间,最终成果,一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，分清轻重缓急,关键步骤,7,工作计划的最佳做法,不要等待数

4、据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书,提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义,8,第五步进行关键分析,评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点,原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级

5、用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新,9,第六步综合结果并形成结论,解决问题,结论,综合,分析,数据,数据,分析,综合,结论,我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析,用两种方法工作,10,第七步沟通,成本占毛利的百分比,营运成本,营销和费用,折旧和摊销,制造成本,利税前收益,年均实际增长率 百分比,毛利,362,911,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco利润情况 1992年，百万美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,Erehwon小而获利的市场,1.运

6、输,2.原油成本,3.3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场),优势,Oilco原油产品份额100%=80MB,目前炼油厂的优势1992$/bbl,产品运输优势,原油运输劣势,净优势,产品3,产品2,产品1,55%,0.50,0.10,7.00,6.40,0.10,Tim-buctoo,Allentown,11,会议议程,今天研讨的目的 项目进程的介绍及合作方法 联想风险投资业务的整体设计 战略部分 休息 联想风险投资业务的整体设计 组织结构部分 午餐 联想风险投资业务的整体设计 投资组合部分 休息 麦肯锡培训1 “七步法” 麦肯锡培训2 “访谈技巧”,9:30 9:35 9:35 9:45 9

7、:45 11:00 11:00 11:10 11:10 12:40 12:40 13:15 13:15 14:30 14:30 15:00 15:00 15:45 15:45 16:15,12,访谈目的,了解组织文化,建立信誉和信任,找到前进中的障碍,优化下一步骤,收集信息/ 收集数据,对议题，领域或 具体公司 具体了解,13,访谈准备,分享成果,访谈的三步曲,14,以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果

8、你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题,最佳做法,访谈准备,分享成果,访谈,15,在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲 完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到 不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作,最佳做法,访谈准备,分享成果,进行,16,确定访谈的方式,开放性问题,封闭性问题,漏斗式,开放性问题,封闭性问题,倒漏斗式,具体数据,17,立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言) 遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限