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华为
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华为公司人力资源管理全套资料（整理）,华为,公司,人力,资源管理,全套,资料
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围绕高绩效的人力资源管理围绕高绩效的人力资源管理 人力资源管理部 2010年1月高绩效管理是管理者的核心活动高绩效管理是管理者的核心活动 管理者的价值定位：对团队高绩效负责对团队高绩效负责高绩效管理的两个方面：1 1、倡导和建设、倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本以客户为中心，以奋斗者为本”高绩效的团队文化与氛围高绩效的团队文化与氛围2 2、落实高绩效导向，抓好高绩效管理的关键行动和举措、落实高绩效导向，抓好高绩效管理的关键行动和举措驱动高绩效管理中高绩效管理中HRHR管理发挥的作用管理发挥的作用建设高绩效团队的核心是理解和落实公司政策建设高绩效团队的核心是理解和落实公司政策从选好干部（干部政策）、识别贡献（绩效管理政策）、及时激励（激励政策）三方面构建和形成高绩效团队文化落实高绩效管理的关键是围绕战略管理和经营管理开展落实高绩效管理的关键是围绕战略管理和经营管理开展HRHR管理工作管理工作l 看方向-战略管理战略管理中HR的管理的责任l 看目标-经营管理经营管理中HR的管理的责任目录：1、建设高绩效团队文化的核心是理解和落实公司政策 1.1选好干部（干部政策） 1.2识别贡献（绩效管理政策） 1.3及时激励（激励政策）2、落实高绩效的关键是围绕战略管理和经营管理开展HR管理工作1.11.1干部政策：选好干部干部政策：选好干部干部政策必须聚焦公司战略实现和导向冲锋，充分发挥干部队伍火车头作用并能持续提升干部队伍战斗力选好干部干部标准干部任用/管理干部选拔干部标准干部标准清晰的干部标准，是公司和各级主管选拔、发展干部的标尺，是干部和员工的自我约束、自我发展的有力牵引公司衡量干部的标准公司衡量干部的标准l品德是底线品德是底线l核心价值观是基础核心价值观是基础l绩效是必要条件和分水岭绩效是必要条件和分水岭l能力（干部四力能力（干部四力) )关键成功要素，经验是能力的验证关键成功要素，经验是能力的验证干部选拔干部选拔-品德是底线，核心是价值观是基础品德是底线，核心是价值观是基础l在工作和生活中具有负责的态度和行为；严格遵守社会公德，正直、诚实、自律；警惕骄奢淫逸l自觉维护公司利益，恪守华为员工商业行为准则；遵从公司授权规则，在经济上严格自律l以客户为中心，而不是以主管为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”为评判的基础l持续保持艰苦奋斗精神，尤其是在思想上的艰苦奋斗，工作充分激情、有干劲，不懒惰l坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态放开，不封闭品德：核心价值观：干部选拔干部选拔-绩效是分水岭，能力是关键成功要素绩效是分水岭，能力是关键成功要素牢固确立在成功的业务实践中选拔干部的导向；把握“赛马”规则，不断促进干部队伍“赛马”文化形成公司干部选拔原则公司干部选拔原则l只有绩效突出、且绩效横向排名前25%的干部和员工，才能进入干部晋升和选拔流程l干部能力是关键成功要素，坚持用“干部四力”来衡量干部的能力，“猛将必将发于卒伍，宰相必取于州郡”，用成功经验成为干部能力的验证干部选拔优先原则干部选拔优先原则l优先选拔有成功的区域业务实践经验、尤其是成功的海外业务实践经验干部，特别是在艰苦地区长期工作的干部l优先选拔在影响公司长远发展的关键事件中表现出的干部l优先选拔有干劲、服从公司安排、愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部l优先选拔女干部干部任用干部任用/ /管理管理识别战略对于干部和人才的需求，遵循干部任用识别战略对于干部和人才的需求，遵循干部任用/ /管理原则，保证干部管理原则，保证干部和人才队伍支持业务需求和人才队伍支持业务需求干部任用干部任用/ /管理原则管理原则l先战略、后岗位、再干部：干部使用首先要面向公司战略需求和岗位需求，配备与之相适应的干部，并通过干部继任管理和干部梯队建设，将关键人才放到公司最迫切需要的管理岗位。l赋予干部明确的绩效目标：干部要有清晰的组织绩效目标（KPI）和个人绩效目标（PBC），保证干部具有明确的方向感和使命感。l以全球化的视野使用干部：敢于大胆提拔有成功国际化管理经验的本地员工和职业经理人到关键管理岗位，提升干部全球化业务管理水平干部任用干部任用/ /管理原则（续）管理原则（续）l逐步实现干部使用权和继任/调配管理权分离：将干部管理制度化、规范化，开展各级管理岗位继任管理，建立干部梯队，促进干部根据公司业务需要进行合理流动，避免干部使用“烟囱化”和“部门化”l干部任命三权分立：加强流程Owner和跨部门委员会的行权，规范跨部门委员会、流程owner和党委对干部的弹劾l保持干部队伍活力：末位淘汰从管理岗位做起，问责和清理不合格干部，破格提拔绩效突出的年轻干部，激活队伍l持续开展日常干部监察：加强干部品德的监督、弹劾、处理，坚持原则，不留情面1.2绩效管理政策：识别贡献遵循公司绩效管理政策，有限识别组织和个人贡献组织绩效管理员工绩效管理l 夯实平衡记分卡考核方法，确保组织绩效的财务/客户/内部运营/学习与成长四维度的均衡管理l 强化组织当期目标和中长期目标考核标准，识别组织的当期贡献和中长期贡献l 加强组织绩效结果 点的运用（组织的奖金包、主管个人绩效挂钩、团队个人绩效A/B+比例分布等）l 员工绩效管理政策更有效帮助主管识别出绩优和绩差 的人员l 简化员工绩效评价三权分立流程， 绩效评价三层闭环，授权一线主管l 年度评议突出绩效导向，任职评议纳入人力资源日常管理活动组织绩效管理的目的是确保每个组织都有其应有的贡献，组织绩效管理的目的是确保每个组织都有其应有的贡献，并发挥组织最大的潜力并发挥组织最大的潜力业务战略澄清组织责任定位组织目标设定结果应用组织绩效评价l组织绩效管理的核心是“自己和自己比”，不断进步l不同类组织都应有其不同的绩效贡献要求，要求承接业务战略，有清晰的目标设定，承担不同的责任l做好当期、中长期，局部和全局发展的均衡l组织绩效管理的关键在于结果运用，避免大树下乘凉，牵引各组织发挥最大潜力组织 绩效管理的有效开展是这次变革成功的关键个人绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，个人绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人共同成长实现组织与个人共同成长个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价是其中的关键环节个人绩效评价要点：l 分层分级，评价相对贡献，鼓励赛马l 重在区分“两头”，牵引曲线前移l 针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献l 确保全面了解员工绩效事实目标设置绩效辅导结果应用绩效评价绩效反馈定义为绩效不满意，不是相对评价没有强制比例，符合佣工法律。按照普遍规律，中间的大多数人，绩效差别很难区分，非强制性比例的“虚线”旨在授权一线主管合理区别下属绩效和回报，B和B+用总激励包管理，实现主管自我约束组织绩效较好的团队，可增加A的比例，减少C的比例 D C B B+ A绩效不满意 较低贡献者绩效待改进 扎实贡献者 高于平均的贡献者 杰出贡献者5-15%70-85%10-15%各级主管与各级主管与HR应在干部与评价政策方面应在干部与评价政策方面共同做好以下工作共同做好以下工作 主管的主要任务l 逐层学习公司干部标准及干部管理指导原则，深入理解公司干部政策l 按照公司干部政策的要求，选拔合格干部到关键管理岗位，形成干部“赛马”文化l 深入理解公司绩效管理政策，夯实绩效管理活动，识别组织和个人绩效贡献差异，奖优罚懒HR的主要任务l 解读、有效传递公司干部政策和绩效管理政策 l 结合部门和业务特点，形成政策落实/执行方案和工作日历、计划l 及时收集、分析和反馈政策执行中的问题，促进政策优化l 维护干部新陈代谢的良性机制，及时发现和组织解决干部队伍中的问题，持续保持干部队伍活力1.31.3激励政策：激励政策：强化以奋斗者为本的导向，加强短期激励比重，增加弹性，打破平衡，实现有效激励和及时激励有效及时激励优化薪酬调整机制，保障对贡献的及时激励奖金分配制度打破平衡、自下而上实行合理授权的薪酬包管理优化薪酬调整机制，保障对贡献的及时激励优化薪酬调整机制，保障对贡献的及时激励l清晰人岗匹配标准，提高人岗匹配工作的质量l加强例行人岗匹配工作，提高及时性l在部门薪酬包内，对人岗匹配岗位职级有变化的员工及时进行薪酬的向上/下的调整（管理者任命满6个月)l岗位职级没有发生变化的情况下，建立以绩效结果为主要依据的小快步跑的调薪政策，增加激励的有效性打破平衡，自下而上制定奖金分配制度打破平衡，自下而上制定奖金分配制度u 奖金的生成及管理机制以作战单元（如代表处/客户群等）为基础，由下而上生成。u 针对公司网络设备、终端和软件等不同产业、其奖金包各自独立预算和核算u 体系管理团队在年初确定奖金方案，并予以公布，以实现“一年奖金早知道”，达到牵引的作用u 各部门可提前支取相当于本年度预算奖金总包一定比例的额度用于及时激励，即奖金可多次发放u 持续推行本地员工贡献服务奖，奖励现任代表处重要管理岗位或关键专业技术岗位的本地员工，牵引他们持续为公司做出贡献。u 首先拉开组织之间的奖金差距，打破区域与区域、BU之间，一线与机关的奖金分配平衡u 逐步打破员工间的奖金平衡，逐步拉开高绩效者和低绩效员工间的奖金差距，绩效为D的员工奖金为零u 在一个组织逐步内拉通本地员工和中方员工的奖金评定，激励看贡献。自下而上的奖励机制鼓励贡献、拉开差距持续推行本地员工贡献服务奖加强激励的及时性实行合理授权的薪包管理实行合理授权的薪包管理公司层面地区部层面体系层面l 基于现实情况，建立各产业和个体系的薪酬包基线，由过去统一的薪酬包管理，逐步合理授权到各体系，鼓励各体系自我管理、自我激励l 通过对本体系薪酬包基线的管理和各地区部业务发展需求的分析，向各地区部分配薪酬包并明确管理原则l 合理规划地区部的薪酬包使用。地区部根据业务计划合理规划新增/减少人力、绩效调薪、易岗易薪等活动，自我管理薪酬包的使用节奏，实现效益提升。各级主管和各级主管和HRHR应在激励政策方面共同做好以下工作应在激励政策方面共同做好以下工作政策理解政策理解 l 理解解读公司激励政策，把握激励导向，确保政策落实解决方案解决方案 l结合公司政策和本地区部业务实际，探索适合本地区的薪酬包预算、分配和管理方法l定期回顾薪酬包使用情况，及时预警l加强人岗匹配、易岗易薪的例行开展，排定执行工资激励日历，及时满足业务需求l结合业务实际，自下而上探索代表处到地区部的奖金公式和员工奖金分配方法，实现“奖金早知道”l根据本地员工优秀骨干人才激励保留的需求，实现本地员工贡献服务奖计划目录目录1、建设高绩效团队文化的核心是理解和落实公司政策2、落实高绩效管理的关键是围绕战略管理和经营管理开展HR管理工作2.1看方向-战略管理中HR管理的责任2.2看目标-经营管理中HR管理的责任看方向：战略管理中看方向：战略管理中HRHR管理的责任管理的责任围绕战略执行的关键任务，开展相应的人才、组织、文化与氛围三方面的战略执行工作领导力价值观差距市场洞察业务设计战略意图创新焦点人才氛围与文化正式组织关键任务战略执行人才战略是战略执行的核心人才战略是战略执行的核心关注点l 业务需要什么关键人才？l 如何获取这些人才？l 如何激励、保留、发展人才？人才正式组织关键任务氛围文化战略执行三个解决方案三个解决方案领导力1、通过对关键管理人才的有效管理和发展，提供驱动成长和高绩效的主管的领导人才，支撑战略所需2、建立全球一致的任职标准和认证管理体系，构建人才任职质量保证体系，支持合适的人上合适的岗3、专业技能、经验尽快传播、复制，有效提升员工队伍专业能力，满足业务发展需求和客户更高的期望4、构建有效的内外部人才获取能力人员能力管理人才供给领导力领导力解决方案领导力解决方案人才管理人才发展人才管理机智的 学习使能-人才转身例如针对PBC/MFP/SP /IDP/AAD的培训，辅导，PARR等人才转身手段客户价值销售项目-客户转身BLM核心项目-战略转身GMDP-随时随地的混合式学习继任计划SP经理人反馈MFP年度干部任用决策AAD绩效管理PBC高层个人发展计划IDP领导人才要求1.聚焦组织能力提升2、创造直接积极的业务影响3、融合人才使用与发展继续管理继任管理继任管理人员管理人员管理组织层面做好干部梯队建设，用好干部主管管好人，带好队伍干部与人才管理学习发展与任职管理以继任主管为主线，强化干部管理机制建设以继任主管为主线，强化干部管理机制建设l 从业务战略到人才需求的识别，围绕关键岗位加强管理l 干部标准清晰化，有效选拔干部l 加大对高绩效有潜力人才的培养l 鼓励干部之字流动，积累经验从干部政策导向到干部管理机制对业务带来的价值1、明确人才布局规划，支撑业务总体规划，形成一盘棋2、建立干部梯队，匹配业务持续发展需求3、有效防范四风险（空缺风险、准确度风险、过渡风险、任用风险）业务战略输入明确人才战略定位关键岗位澄清岗位要求干部资源地建设绩效管理与任职管理培养发展高潜质人才评估任用“Ready”管理与辅导“转身”领导人才评价与激励20102010年各地区部领导力工作的具体要求年各地区部领导力工作的具体要求主要工作主要工作1、在公司领导力发展战略与框架体系下，制定符合本地区特别的领导力发展规划并组织实施2、各地区部AT需保证继任管理机制的有效运作，并持续切实推进干部梯队建设3、赋能各级干部BBC管理能力，提高业务部门组织绩效。各级AT对绩效不达标部及时实施PIP（个人改进计划），对长期不达标实施管理者末位淘汰4、各地区部需深入推进并贴合区域业务战略发展干部梯队的人才转身和战略转身举措5、各地区部启动干部梯队“客户转身”工作的准备和探索人员能力管理解决方案-任职资格用任职资格牵引业务所需要专业能力的提升任职资格作为人员匹配的必要条件“驾驭”，称好“人的体重“，牵引员工学习和提升专业能力1、专业岗位职责概要l 职责/贡献l 能力要求职位体系任职资格体系2、任职资格标准销售任职标准示例绩效贡献必备经历关键能力关键能力/技能销售贡献与影响如：过去一年的销售业绩/负责客户的规模过去的销售成就如：攻下的重要“山头”新业务 的突破销售必备核心技能如：客户拜访、投标、公司产品卖点人岗匹配3、认证流程方法-分层分级20102010年将进行干部与专业任职资格体系优化，为区域年将进行干部与专业任职资格体系优化，为区域的业务发展和全球化运作夯实人员能力管理的的业务发展和全球化运作夯实人员能力管理的“地基地基”1、澄清定位、明确责任组织、优化管理机制l明确任职资格的定位和应用：称好“人的重量”，作为人岗匹配的前提，牵引学习和能力提升l分层分级，建设专家委、理顺HR/业务主管/专家委的责任角色l建立合适全球业务运作、简洁、完整的管理机制：标准审视更新认证管理，结果应用等2、梳理明确任职资格标准，优化简化认证方法与流程3、建设运作支持平台：完善IT平台，做好面向主管员工的变革管理和沟通赋能干部任职资格专业岗位任职资格l 持续开展区域干部政策和业务考试，作为区域干部任职资格的应知应会要求l 逐步建设“应知应会考核+参加学习认证项目+四力经验举证”的干部任职资格体系l 逐步将干部任职认证作为晋级干部“人岗匹配”的前提牵引干部任职能力尽快提升l 基于新的专业职务分类，优化任职标准，以绩效贡献为核心，突出层级差异l 分层分级，拉通全球中方本地员工，建设标准、方法和流程，选择试点区域，启动员工纳入整体任职资格管理体系的探索保障全球员工队伍任职质量满足客户需求人员人力管理解决方案人员人力管理解决方案-学习发展学习发展运用学习发展平台，有效支撑员工队伍任职能力提升、随时随地的绩效需求和公司关键业务运作与战略性举措落地学习发展平台关键业务运作与战略关键业务运作与战略举措落地举措落地绩效需求2、关键能力/技能1.1.绩效贡献绩效贡献任职资格ilearning-整合共享的公司在线学习平台定制的关键使能项目发展业务所需的关键领导能力和组织能力2010年集中建设10个重点学习发展项目如：铁三角案例式教学、本地员工学习平台、基础管理者上岗学习、GMDP持续优化/合理共享等1 1月底上线一个新的整合共享平台，将开始支持员工月底上线一个新的整合共享平台，将开始支持员工随时随地的任职学习与绩效管理需求，但其完善仍随时随地的任职学习与绩效管理需求，但其完善仍需业务团队大力合作需业务团队大力合作人才供给解决方案人才供给解决方案保障及时、供给综合成本低l基于岗位需求，做好人员需求管理l优化流程、建好渠道和沙盘，着重提升明白人获取能力l建设全球派遣平台和机制，以后备干部总队为基础，做好人员调配和派遣的质量管理20102010年在人才攻击能力建设上的关键行动年在人才攻击能力建设上的关键行动人才供给能力建设关键行动做好预算规划和关键人才需求管理l 打通人力预算和BP费用预核算，逐步建立分灶吃饭的人力资源核算机制l 强调在BP规划时输出对人才的战略需求，明确支撑业务目标的关键人才需求 和获取战略l 建立灵活的HC管理机制有效支撑 人才获取的质量保障和及时性提升价值人才获取能力1、优化、发布全球招聘流程，明确授权及管控机制，在全球推行，系统梳理高端招聘从需求到上岗动作，优化固化后推行 2、 根据业务需求，配置形成分层分 领域的猎头供应商体系，规范并推行 服务基线和SLA 3、建立全球人才库和管理机制以后备干部总队为基础，做好人员调配l 对重要紧急岗位面临的人力资源短缺，主动匹配后备总队资源、优先安排上岗l 应知学习和岗位实践并行实施，加快上岗速度l 外派认证与员工签证办理等派遣准备活动同步进行，加快外派进程 初步建立全球派遣平台l 明 确派遣标准，建立全球派遣规则l 搭建组织平台，建立专职、专业的派遣人员交付流程和服务组织l 向业务提供准确的人力数据报告与分析组织战略是战略执行的保障组织战略是战略执行的保障人才正式组织氛围文化关键任务战略执行战略执行关注点1、业务需要什么样的组织协同？2、业务需要什么样的岗位对战略进行支撑两个核心工作1、组织管理：组织架构、组织责任定位、组织绩效2、岗位管理：岗位类别、岗位重量、岗位数量业务战略组织架构组织目标专业职务/岗位管理职位/岗位人人岗匹配岗位管理的目的是确保每个岗位都对公司绩效产岗位管理的目的是确保每个岗位都对公司绩效产出有增殖出有增殖20102010年岗位管理的重点年岗位管理的重点非管理岗位职责梳理及中高端非岗位管理的设置、管理岗位的编制管理l岗位例行称重l岗位编制预核算管理l及时维护职位说明书、职级信息岗位管理的分类与职责梳理专业岗位的分类与职责梳理业务基线和岗位配比每个业务体系管理岗位多少非管理官网的岗和职责是什么？不同的业务模式，岗位设置的驱动因素是什么，通过对岗位的分析，不断降低岗位的任职要求组织和组织绩效的管理机制组织和组织绩效的管理机制 要匹配业
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