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华为公司人力资源管理全套资料（整理）,华为,公司,人力,资源管理,全套,资料
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华为营销体系人力资源管理,目 录,单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系,第一单元：华为营销战略与组织构架,机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力. 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会.,华为是一个重视对成长管理的企业,文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。,人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。,产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。,市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。,有关华为成功的多种说法,华为营销战略（早期）,生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。,华为营销战略,聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心,以客户为中心的营销模型,案例 华为攻关评价模型,策略影响组织设计的方向,如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。,组织设计的基本方针,华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。,华为组织设计的基本原则,华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 稳定与变化的统一，静与动的统一。,公司组织结构总体特征,职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。,公司主体组织架构,公司人力资源 委员会,人 力 资 源 管 理 部,人 力 资 源 二 级 委 员 会,总 监 办 公 室,总部各系统 干部部,各事业部 干部部,秘 书 机 构,海 外 人 事 处,招 聘 调 配 部,考 核 薪 酬 处,荣 誉 部,人 事 处,任 职 资 格 管 理 部,干 部 培 训 中 心,华为公司人力资源管理体系,华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。,横跨公司主要功能部门的产品线,华为的组织变革驱动因素,总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。,华为的组织变革,为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。,华为在弥补功能组织上的举措,委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。,任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。,营销系统的组织和队伍建设,营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。,营销管理委员会组织结构图,主要职责是：,以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案,1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。,2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。,系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动）,国内产品行销办公室组织结构图,固定网络产品行销部组织结构图,8750/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部,国内办事处组织结构：,办事处组织架构解读,主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； ,国内办事处组织变迁,组织变迁的依据和结果 1、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2、适应ISC业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务支持科。 3、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4、相对弱化地区客户代表部。,办事处业务支持科整合方案,办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到签单、发货、终验、回款全流程的端到端管理提供平台支持。,业务支持科整合前共120人，整合后人员编制计划共76人,办事处业务支持科工作职责,协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同），同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提供依据。,华为全球营销构架,全球销售部组织结构图,国内市场部,国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责,工作职责,人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图,国内市场部,华为的组织设计体现了哪些特点？,忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。,第二单元：华为文化及市场文化,你们眼中的华为人是什么样子的？,你眼中的任正非是什么？,华为文化是什么？,任正非看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。 05年春节晚会上，千手观音给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。,华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋,华为危机论,华为危机论,每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 华为海外员工的危险状况：恐怖/持枪抢劫/疟疾/飞机失事 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管24小时不能关手机 2001年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 3G至今亏损40亿：还不知何时才能收回投资 千手观音带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗,什么是企业文化,企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成”-美国哈佛大学教授埃德加.沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。,企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同. 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求. 4.核心价值观是一种共同的境界.,企业靠什么基业长青,企业规模,企业年龄,企业,推动力,牵引力,内部动力,活下去，是企业的硬道理,文化和核心价值观,竞争力是企业生存之本活下去,是企业的硬道理,企业文化是企业的长期牵引力 + 绩效管理是企业目标的牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力,企业核心价值观：让雷锋不吃亏！,现实 - 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设-不吃亏 质疑 宣扬-理念 半信半疑 制度-实践 将信将疑 实施-推行 验证-不吃亏 强化 认同 牵引 实践-奉献 核心价值观的形成,-从理念到行为实践,三种类型的员工,奉献者 投入回报,偷懒者 投入回报,这是一个客观的现实,打工者 投入=回报,关键在于他们的动态选择,偷懒者 投入回报,奉献者 投入回报,打工者 投入=回报,当现实中雷锋总是吃亏时-,减少投入是唯一的选择,偷懒者 投入回报,奉献者 投入回报,打工者 投入=回报,当奉献者不吃亏时-,增加投入是唯一的选择,企业文化是对人的思想的管理,华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。,管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解,华为如何进行对价值观的管理,价值体系,华为的价值创造网 “华为兴亡、我的责任”的讨论,华为集成的产品开发过程管理产品线管理 华为集成的产品开发过程管理产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变,案例2、华为内部能力因素及其互动关系,价值体系,人与组织的管理对集体主义与个人主义价值冲突的整合 集体主义Communilacimism 个人主义（Individuatism 企业存在的理由这是每个企业首先要明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什么？）,企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。,价值体系,案例1：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运民族尊严企业盛衰个人得失家庭幸福。 一条生命链,价值体系,案例2、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就是奉献与回报的关系。,没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。,案例：华为关于企业的发展与个人职业生涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟”,价值体系,外部世界内部化寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向客观因素决定论 内部导向内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智慧的来源。,案例1：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用,价值体系,校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延迟短，捉住机会窗的可能性大。,成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义,成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位,案例：考评体系的基本假设,华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气和公司的归属意识,案例：考核出来的企业文化理念到实践,企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1.基本行为准则 2.责任心 3.敬业精神 4.奉献精神 5.团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。,企业文化的同化与再造,企业文化的同化与再造 (一)应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 (二)“拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。（言与行的差别） (三)帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见修行循环 见修行层次循环图,见修行层次循环图：,从经济共同体事业共同体命运共同体,愿景管理,中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。,导师角色 为人师表身体力行。 传道授业解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见修行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。,制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系,企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯物论的世界观去评价事物和处理事物。,华为研发文化,理念层次的文化-案例,承受炼狱烈火 磨砺成熟品格 破釜沉舟,正本清源反幼稚 卧薪尝胆,精益求精创辉煌 甘平凡,尽本职,如履薄冰,产品研发无小事 严管理,讲规范,脚踏实地,板凳要坐十年冷 融小我于大我,组织成长牵引个人成长 铸生命于产品,励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟,华为市场文化,狼文化 烧不死的鸟是凤凰华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “狭路相逢勇者胜”,华为市场文化的改变,环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。,耗散结构理论,文化的改变,跨文化管理的挑战 同化与顺应的平衡 差异化管理 不同阶段的需求管理,华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：,文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件/英雄人物强化对人的教育,第三单元：华为人力资源规划与选拔,华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才T招聘,华为早期的招聘,智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试,华为的人才引进策略和人才管理政策,人才掠夺 (17所高校) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。,人力资源规划按需招聘,是按照业务需要，还是领导需要？,人力资源规划,预测人力资源需求,岗位定编,招聘需求确定举例,一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度,市场人员招聘的原则,人力资源规划,招聘工作评价指标体系,招聘效果评估,问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？,面试中的问题,并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平/经验 以个人好感/参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考,招聘质量的控制因素,（不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训,社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。,华为招聘的排他条件,决定个人绩效成绩的关键所在,。素质的冰山模型,技能知识,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,“江山易改”,“本性难移”,素质的层次,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；,知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；,社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他,所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感；,自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本我，,如视自己为教师或领导；,品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或,能通过似乎无关的因素认识模式；,动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲,和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。,华为营销人员素质模型,研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述,华为营销人员素质模型,三大关键职位族素质模型,素质定义和评价,成就导向（ACH） 提示 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。 归纳思维（CT） 提示 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。,面试技巧面试的逻辑,根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？,岗位分析,知识/经验/能力素质,问题/评价要素,对于面试问题我们可以按STAR原则从S（情境）、T（任务）、A（行动）、R（结果）等四个方面进行追问。,Situation：情景,Task：任务,Action：怎样行动,Result：结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质,。,STAR,面试技巧STAR法则,定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？,STAR原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。,素质探究及评价,坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。,华为校园招聘,制作校园宣讲的统一的PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系,华为T招聘,T招聘是一项重要的、战略性工作。 T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行T招聘 市场一线现在缺的不是新手,而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰富的优秀市场人员。 人才交流会等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 猎头过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟，操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。,做好T招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和HR协同） 通过T招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息（工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提供有价值的依据。,如何做好T招聘,单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系,华为公司培训体系,培训连接职业生涯，并推动任职能力提升,营销培训体系营销系统培训组织构架,高级营销干部培训中心组织架构,培训体系培训类别,培训类别 新员工引导培训 导师制 专业/技术培训 管理技能培训,培训类别,培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训）,培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管担任。,内部讲师管理 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 教师的分级管理：1、主持一门课的培训 2、授课 3、可作为学员实习导师 教师的分类管理：1、营销类 2、管理类 3、业务知识类 4、公共类 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。1、2级教师每年接受至少3个工作日的培训。,培训课程体系,培训课程体系的设计依据为：1、营销专业任职资格标准 2、核心岗位KPI指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行分级分类的培训 。每次培训的时间为23天，均利用周末时间。,营销系统导师制,确定学员,确定导师,管理规则,指导手册,技能 传授,角色,思想辅导,制度化 管理,学员,导师,经验 指导,完成 “练习”,角色,学习 “标杆”,提出问题,新员工导师制案例,发展员工导师制,案 例,培训二营的主要任务： 培养和选拔优秀的市场营销人员。 培训二营工作重点： 学员的培训 学员的管理与考核,新员工管理方式,营销客户经理模型,销售人员的使命 市场部文化 角色与工作 考核与评价 做人 素质 必备知识 行为规范与职业道德 技能与绩效 职业通道,单元五、营销绩效管理体系,价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作,企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是管理者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。 建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。 摘自“华为基本法”,华为十大管理要点第一条 继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。,华为绩效管理的逻辑,组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效,个人,素质,管理,风格,职位,要求,组织,气氛,组织绩效,职位要求,个人素质,组织气氛,最终绩效,主管的管理风格,组织气氛：,员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛, 组织气氛有六个衡量标准：,责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度,进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度,凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度,明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度,奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度,组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格和行为模式。,绩效管理循环,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,绩效管理的三大横向系统,以结果为基础的绩效管理,以行为为基础的绩效管理,以素质为基础的绩效管理,要点： -依据战略确定员工的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能,要点： -达成目标/结果的方法） -职业化行为标准、工作程序、工作方法） -知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）,要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组 织的贡献度）,绩效结果,方式方法,内在潜能,绩效管理的三大纵向内容,个体绩效,要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素,组织绩效,要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -工作文化,要点： -团队定位（成本中心/利润中心） -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力）,团队绩效,华为公司策略目标鱼骨图制定,公司 战略 目标,策略重点3,策略重点2,策略重点4,策略重点1,策略要素,策略要素,策略要素,策略要素,公司战略目标,技术创新,市场领先,优秀制造,IT技术,客户服务,人员,利润与增长,市场KPI指标体系,市场领先,市场份额,产品占有率,产品市场增长率,销售增长率,品牌,品牌形象,市场宣传的有效性,商誉的价值,销售网络有效性,销售计划完成率,货款回收率,市场销售成本,项目成功率,客户服务KPI指标体系,客户服务,响应速度,服务态度,问题及时答复率,主动服务 1.巡检计划完成率 2.客户拜访计划完成率 3.现场培训效果,及时性,工程及时完成率,服务及时性 1.维修及时性 2.问题处理及时性,质量,工程质量,问题处理的彻底性 1.一次修复率 2遗留问题完成率,服务成本 1.窝工率 2.人均装机维护量,人力资源KPI指标体系,人 员,员工质量/素质,任职资格平均水平,学习能力,员工满意,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源系统/程序,前摄人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体系的有效性,绩效改进,HR信息系统,总经理,总经理,总经理,销售副经理,销售副经理,销售副经理,销售副经理,销售队伍,其他营销 职能(从外 部雇用),销售队伍,销售队伍,市场营销经理 其他营销职能 (内部员工和外 部支持),其他营销 职能,总经理,营销和销售执 行副总经理,销售经理,营销经理,销售队伍,其他营销 职能,(a)阶段1：简单销售部门,(b)阶段2：销售部门兼有营,(c)阶段3：独立的营销部门,由过程处理负责人 管理跨职能小组,营销部门,销售人员,(d)阶段4和5：现代/有效营销公司,(e)阶段6：以过程和结果为基础的公司,从销售组织的变革过程看绩效管理,面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流,市场营销系统,客户/ 市场,市场(策划)业务流,销售业务流,产品技术业务流,从华为的营销组织思考绩效管理,产品线1,产品线2,客户群1,客户群3,客户群2,客户关系平台,基于集团客户的营销组织模式,考核要素及权重 业绩指标70 1、高层公关目标完成率 25% 2、产品准入目标完成率 20% 3、销售目标完成率 15% 4、货款回收额目标完成率 10% 关键行为30 1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 10% 2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4、制定市场规划、目标计划并监控实施 5%,销售部经理考核,考核要素及权重 业绩指标 1、销售目标完成率 35% 2、项目成功 25% 3、空白市场进入目标完成率 15% 关键行为 1、制定产品市场规划、目标计划并监控 10% 2、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量 5% 3、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施 5% 4、监控项目和区域盲点市场 5%,销售员考核,案例1：华为市场部关键岗位考核要素,案例2：华为市场主管述职报告,PBC（Personal Business Commitment）即个人业绩承诺,包括计划、辅导、评价三部分。,PBC计划通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以促成公司和部门的成功。,PBC辅导通过持续不断的沟通,PBC评价PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。,他山之石学习IBM的绩效管理,结果目标承诺：-做什么，做到什么程度 员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。,执行措施承诺：-如何做 为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。,团队合作承诺：-配合谁、需要谁的支持 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。,举例： Winning 结果目标承诺 Execution 执行措施承诺 Teamwork 团队合作承诺,跨部门考核培训及宣传：11月初启动，12月底完成 制度培训： 确定培训范围和对象：10月16日前； 确定培训责任主体： 10月17日-11月15日 人力资源部： 1、完成对IPD、ISC项目组、试点PDT-2、30%推行项目组核心组成 员的培训 2、完成对推行组HR体系成员、各干部部考核责任人的培训 3、组织推行组HR体系成员、各干部部考核责任人进行培训宣传工作 各干部部/IPD-HR推行组成员： 1、完成对本系统各级主管的培训 2、完成对本系统所有员工的考核宣传 培训启动：11月10日-12月30日前 1、推行组HR体系责任人 2、各系统考核责任人 3、PDT-2 的核心组成员 4、30%推行项目核心组成员 1、需要各干部部（处）的支持 2、考核薪酬处提供主要的培训、宣传材料，协助各干部部实施。,小结：绩效管理体系设计,设计模型：,单元六：华为营销体系任职资格体系建设,营销科举制的讨论,什么是营销科举制 任总曾经说过，“营销干部培训中心建立营销资格认证体系，与干部部分离，建两套体系；营销干部培训中心是科举制度，负责资格认证，干部部则负责干部上岗的选拔。”我们实施的是“ 评聘分离”做法，获得营销任职资格是营销干部上岗的必要条件，但不是充分条件。是否被聘用还得看其绩效、素质和对工作的责任。,建立任职资格管理体系的目的,素质,绩效,品德,技能 （行为）,经验,任职资格衡量要素,任职资格双重晋升通道,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,三级管理、四级管理、五级管理,系统、软件、硬件、IT、技术支援、,制造 .,计划、流程管理、人力资源、财经、,采购、项目管理、秘书 .,任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职,位说明书的任职要求进行资格认证,任,职,资,格,体,系,管理类,技术类,营销类,操作类,产品、销售、营销策划、市场财经、,公共关系,任职资格标准,适用的职位,管理职位,技术族职位,营销族职位,专业族职位,专业类,事务、司机、保安、基层管理、,现场工程师、技术员、装配、调测,操作族职位,专家,经验丰富的 骨 干,业务实施的基层 主 体,6级 5级 4级 3级 2
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