项目团队管理.ppt

1、1,项目团队管理,了解项目管理的发展 了解项目的特征 掌握项目管理的知识体系 掌握项目管理不同阶段的工作内容 掌握项目管理的基本方法,课程内容与目标,1. 项目管理概论,项目的概念 项目的定义 项目的主要属性 项目的约束 项目与企业发展 项目的生命周期,1.1 项 目,随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施,项目指的是什么,6,哪些是项目,7,如何定义“项目”,Mart

2、ino - “项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。” Harold- “项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列”： 特定的目标 确定的时间范围 经费限制 需要消耗资源,8,ISO10006国际标准：项目管理质量指南-项目为具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件,世界银行-项目是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门的一系列投资,9,德国国家标准 DIN 6990

3、1 -项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务(计划)： (1) 具有预定的目标； (2) 具有时间、财务、人力和其他限制条件； (3) 具有专门的组织,美国项目管理学会（Project Management Institute, PMI）-为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力,中国国家标准 项目的定义是：“创造独特产品或提供独特服务的，有起止时间的努力过程”。 该定义体现出了“项目”的两个最本质的特征：独特性和临时性,10,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特

4、定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求,项目定义的内涵,项目定义涉及哪些因素,独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性,项目的主要特征,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求,项目分类,项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,计划阶段,实施阶段,结束阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,17,时间,慢开始,快发展,慢结束,100,项 目 完 成,项目生命周期

5、,18,项目的利益相关者,业主,承包商,供应商,分包商,社区,政府,19,企业变革无处不在、无时不在,变革的重点就是 组织机构、业务 流程和组织文化,变革,变革,变革,生成期,市场进入,经营管理 基础形成,收益结构改善 业务流程、组 织机构转变,业态革新供 需链改革、 协同商务,成长期,成熟期,转换期,经营进化阶段,企业发展的阶段性 特征示意图,1.2 项目与企业发展,项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容,1.3 项目管理,中国国家标准- 项目管理的定义是： “为达到项目既定目标而进行的策划、组织、实施、监测和控制的协调活动,项目管理的定义,项目管理的对象项目

6、 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,项目管理概念的理解,阶段性：可行性研究、计划、实施、结束 主体性：业主、承包商、咨询、政府 职能性：成本、进度、质量、安全,23,项目管理的属性,项目管理的对象是项目。 项目管理的思 想 是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性,项

7、目管理的特点,项目管理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理： 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理,项目管理与一般作业管理的区别,26,企业,项目,长期 稳定组织 行政关系 公司法 公司章程,临时性 不稳定 合同关系 合同法等 合同和项目手册,生命期 稳定性 组织纽带 组织法律

8、运作规则,项目管理与日常企业管理的区别,科学化、民主化原则 系统性原则 动态性原则 责任、利益、风险对等的原则,项目管理的原则,28,知识维,时间维,逻 辑 维,管理学、工程学、法律、 技术经济学、行为科学,论 规 计 研 安 生 更 证 划 划 制 装 产 新,明确问题 建立指标体系 项目分析 项目综合 项目优化 项目决策 项目实施 总结评估,项目管理三维结构,项目管理的三维结构示意图,项目管理的主要内容（pmbok体系,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,30,项目管理知识体系,综合管理 1 开发计划 2 执行计划 3 变

9、更控制,成本管理 1 资源规划 2 成本估计 3 成本预算 4 成本控制,沟通管理 1 沟通计划 2 信息传递 3 实施情况 4 行政总结,范围管理 1 启动 2 范围规划 3 细分子项目 4 范围核实 5 范围变化控制,质量管理 1 质量规划 2 质量保证 3 质量控制,风险管理 1 风险识别 2 风险变化 3 风险对策研究 4 风险对策实施,时间管理 1 活动定义 2 活动排序 3 活动时间估计 4 进度编制 5 进度控制,人力资源管理 1 组织规划 2 人员组织 3 团队建设,采购管理 1 采购计划 2 征集采购申请 3 货源选择 4 合同管理 5 行政收尾,项目管理知识体系示意图,31

10、,商业环境变化对项目管理的影响,复杂性,不确定性,竞争性,32,1,项目经理,2,项目团队,3,项目人力资源管理,4,案例分析,33,1 项目经理,1.1 项目经理的设置 项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表， 项目经理在项目管理中处于中心地位。 根据委托对象不同，项目经理可分为： 业主项目经理 咨询机构的项目经理 设计单位的项目经理 施工单位的项目经理,34,项目经理的对外职责： 成功实现项目目标，争取客户的最大满意度 不断开拓团队生存的外部空间 负责对外谈判,项目经理的对内职责： 确定项目目标 组织项目团队 报告工作意图 制定并执行计划 负责资金的到位 负责组织并提出项目报告,1.

11、2 项目经理的职责,35,1.3 项目经理的能力要求,人际交往能力； 领导能力； 人员培训能力； 决策能力； 处理压力和解决问题的能力,36,项目经理,系统思考,团队学习,建立共同愿景,改善心智模式,超越自我,项目经理应具备的5项修炼,37,1.4 项目经理的权限,独立决策权； 自主用人权； 足够的财务权,38,1.5 项目经理的选拔外部招聘,1.科学设置岗位； 成立选聘机构，规定选聘程序； 制定具体管理办法: 明确聘期； 明确双方的义务、权利； 签定聘约； 加强聘后管理，通过考核制度建立考绩档案， 按照干部管理权限进行管理,39,1.5 项目经理的选拔内部招聘,内部选聘的好处： 1.他们熟悉

12、公司的组织、制度、流程与合同关键任务，有助于更快更好地完成任务； 他们的人事记录比较完整，可以最大程度地授予其项目管理的责任和权力； 具有良好记录的项目经理及其团队更易受客户欢迎。 具体做法： 1.评议法；行动测定法；评议中心法,40,1.6 项目经理的培养,1.实践训练： 与有经验的专业人员一起工作；与项目成员一起工作；不断承担不同的项目管理责任；严格的现场工程实践；与顾客打交道。 理论培训与学习： 课程学习、研究班、专题讨论；模拟、游戏、案例；集体练习；专业会议；学术会议、研讨会；阅读书籍、行业期刊、专业杂志。 管理技能培训： 建立和熟悉项目管理的各职能部门；合适的项目组织；项目支持系统；

13、项目管理制度、流程,41,1.7项目经理的激励与薪酬设计,项目经理的激励 (1)目标激励 (2)精神激励 (3)薪酬福利激励,42,2 项目团队,关于山雀和知更鸟的故事,43,1.项目团队的概念： 项目团队是一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的队伍。 项目团队的特征： 合理的分工和协作； 高度的凝聚力和民主气氛； 共同的目标： 共同的愿景；明确的共同目标；队员都了解共同目标的实现对组织的重要性；共同愿景和共同目标包容了个人愿景和个人目标；依据实事求是的原则，通过评估与选择，团队能制定并执行有效的策略,1 项目团队的概念和特征,44,2 项目团队的创建与发展 创建项目团队的原则

14、,45,收益者,中间层,核心层,外延层,项目团队的三个层次,46,项目团队的类型,问题解决型,47,自我管理型,48,角色技能,恰当领导,高度信任,合作互助,目标清晰,目标导向,内外支持,良好沟通,高效团队,49,项目绩效的影响因素,领导不力； 目标不明； 缺乏沟通； 职责不清； 激励不足； 规章不全,50,2 项目团队的创建与发展 项目团队的组成,团队队员的职责： 帮助保持并扩大团队共同努力的成果；维护项目团队的团结；保护团队的荣誉；保守团队的机密；参加团队会议，积极参与讨论，提出解决办法；努力促进团队达成共识；接受并支持团队的一致决定；争取保质保量、按时或超标完成任务；努力改进团队的工作绩

15、效； 项目专家的职责： 对有关专业问题提出自己的看法和建议；拓宽自己的视野； 项目团队顾问的职责： 想高层领导指出团队的优缺点；给团队咨询；帮助高层制定团队建设的战略；进行团队建设的培训；在团队建设的过程中提供各类指导和帮助,51,3 项目团队的任务和目标,规划和实施项目方案 进行绩效管理 提高能力和绩效 进行团队外界管理，与外界取得协调 帮助或影响更高层的决策,52,4 项目团队的精神,成员对团队有强烈的归属感和一体感； 团队是个有机整体； 团队成员对团队事务全方位投入,53,5 项目团队的文化,团队精神； 团队价值观； 团队目标； 团队道德； 团队制度； 团队礼仪,54,3 项目人力资源管

16、理,1 概述,1.项目人力资源管理：根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的目标。 项目人力资源管理的目标：提高员工和组织的工作绩效和效益，在实现项目目标的基础上，努力实现员工的个人目标。 项目人力资源管理的任务： 组织规划； 建立项目班子； 项目办理建设,55,2 组织规划,1.组织规划的输入： 项目层次；人员需求；制约因素 管理规划的手段和技巧： 样板法；人力资源经验；组织理论；相关人员分析 组织规划的输出： 任务和职责的分配；人员管理计划；组织表；详细说明,56,3 人员组织,1.人

17、员组织的输入： 人员配置管理计划：人员组成说明、工作经验、个人兴趣、个性、人员利用 人员组织手段和技巧：协商、预先分配、临时雇用 人员组织的输出： 项目人员分配 项目小组名单,57,项目管理组织,58,1,项目管理组织概述,2,项目管理组织类型及特点,3,项目组织选择方法,4,案例分析,59,1 项目管理组织概述,1.1 项目组织 组织各种生产要素相结合的形式和制度。 项目组织为完成特定的项目任务而建立，从事 项目具体工作的组织。 该组织是在项目生命周期内临时组建的，只是为了 完成特定的项目目标而组建的,组织结构、组织形式,工作制度、工作规则,60,项目组与常规小组区别,61,1.2 项目组织

18、的特点 项目组织具有生命周期 项目组织随着项目而建立、 发展 和解散 项目组织具有柔性 项目利益相关者之间的联系是有条件、松散的，往往通过合同、协议等结合起来，项目组织一般没有明晰的组织边界 项目组织具有适应项目一次性的特点 改变了任务的项目组织是一个新组织、企业或机构，变成了另外的组织 项目组织讲求专业化 项目组织可以解决分工和专业产生的协调问题 项目组织注重权威和统一指挥,62,1.3 组织机构项目组织机构的特征,组织目标单一工作内容庞杂,项目组织是一个临时性机构,项目组织应 精干高效,项目经理是项目组织的关键,项目组织的目标明确：进度快，质量好，费用省。 工作内容十分庞杂：纵向和上下级协

19、调，横向要妥善处理各类管理,随开发建设项目设立，项目完成后，项目组织的使命结束，因而随之解散,组织体系要精干，成员少而精，讲求实效,项目经理负责制，项目经理是组织指挥现代项目的核心，是项目组织的关键,63,1.3 组织机构项目组织机构的设置原则,64,项目组织环境类型,处理原则,同公司外部的工作关系 买卖交易关系 行政监督与管理 竞争与协作 同公司内部有关部门的关系 隶属领导关系 经济协作关系 竞争协作关系,要根据不同工作关系的客观性采用不同的处理方法； 树立一切为用户服务的观念； 协作的原则,1.4 项目组织环境,65,前阶段,形成阶段,磨合阶段,表现阶段,解体阶段,项目组织生命周期,规范阶

20、段,66,项目组织发展各阶段的相互关系,67,68,高 工作绩效和团队精神 低,形成,磨合,规范,团队精神,表现,解体,工作绩效,时间,项目组织发展各个阶段的功能水平示意图,69,2 项目管理组织类型及特点,1 职能式组织结构,总经理 Chief manager,职能部门经理 Functional Manager,员工 Staff,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,员工 Staff,项目成员,项目成员,员工 Staff,职能部门经理 Functional Manager,职能部门经理 Functional Manager,项目协调,70,人员使用具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的

21、 项目使用 同部门的专业人员易于交流知识和经验 保持项目的连续性 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径,不关注客户利益 工作方式有缺陷 责任不明确 与客户沟通较困难 项目常常得不到好的对待 项目成员积极性不高 各职能部门间缺乏交流,缺点,优点,1 职能式组织结构的优缺点,71,2 项目式组织结构,总经理 Chief manager,项目经理 Project Manager,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目经理 Project Manager,项目经理 Project Manager,项目协调,72,2 项目式组织结构

22、的优缺点,项目经理对项目全权负责 沟通途径简洁 成员全职 能够充分发挥团队精神 决策速度快 命令协调一致,资源配置重复 不适于规模小的企业 聘用所用时间长 对项目成员要求高 项目结束以后成员安排困难 容易造成组织规章制度执行 上的不一致性,缺点,优点,73,3 矩阵式组织结构弱矩阵式组织,总经理 Chief manager,职能部门经理 Functional Manager,员工 Staff,员工 Staff,项目成员,项目成员,员工 Staff,员工 Staff,项目成员,员工 Staff,员工 Staff,职能部门经理 Functional Manager,职能部门经理 Functiona

23、l Manager,项 目 协 调,74,总经理 Chief manager,项目经理主管 Manager of Project Managers,员工 Staff,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,员工 Staff,项目成员,项目成员,员工 Staff,职能部门经理 Functional Manager,职能部门经理 Functional Manager,项目协调,职能部门经理 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,3 矩阵式组织结构强矩阵式组织,75,3 矩阵

24、式组织结构平衡矩阵式组织,总经理 Chief manager,职能部门经理 Functional Manager,员工 Staff,员工 Staff,项目主管 Project Manager,项目成员,员工 Staff,员工 Staff,项目成员,员工 Staff,员工 Staff,职能部门经理 Functional Manager,职能部门经理 Functional Manager,项目协调,76,3 矩阵式组织结构的优缺点,项目是工作的焦点 可以分享各部门的人才储备 减少项目组织成员的忧虑 反应快捷灵活 增加决策层对项目的信任 平衡资源以保证多个项目的完成 应用广泛,权力均衡使工作受到影响

25、 容易使项目经理之间产生矛盾 项目与职能部门的权责不清 违反了命令单一性的原则,缺点,优点,77,总经理 Chief manager,项目经理主管 Manager of Project Managers,员工 Staff,项目成员,职员 Staff,项目成员,项目成员,员工 Staff,职员 Staff,员工 Staff,员工 Staff,职能部门经理 Functional Manager,职能部门经理 Functional Manager,项目A协调,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目B协调,职能

26、部门经理 Functional Manager,4 混合式组织结构,78,3 项目组织机构选择方法,1 项目组织结构设计,项目组织结构设计，是把实现项目组织目标所需完成的工作范围、 工作任务划分为不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门 同时确定各部门的职责与权限,组织结构设计原则： 目标性原则； 精干高效原则； 业务系统化管理原则； 指挥统一原则； 利于控制原则; 管理幅度原则；邱格纳斯公式,79,管理幅（跨）度,是指一个主管人员直接管理下属人员的数量。 跨度N与工作接触关系系数C的关系公式： C=N（2 n-1+N-1） 几何级数关系，当N=10，C=5210,80,管理跨度与管理层

27、次 按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。 由于现代项目规模大，参加单位多，造成组织结构非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少,81,组织结构比较,82,1 项目组织结构设计,组织结构设计的内容：系统的结构、组织规划和系统内流程的设计。 A.系统的结构： 1. 分析项目本身的结构，即分析项目的组成以及各组成部分的联系。 项目的分解过程也是项目目标和资源的分解过程，这种

28、分解的方式也成为项目分解结构 （project breakdown structure,PBS）。 分析项目利益相关者之间的联系，研究构成模式，对组织联系进行模式设计。 B.组织规划设计： 根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门， 部门如何有机地联系和协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。 C.系统内流程设计： 信息关系和物质关系,83,1 项目组织结构设计,项目组织设计的依据： A.项目的环境：宏观环境和微观环境 B.项目的目标： 1. 项目目标的优先次序 项目目标的层次性 项目目标的阶段性,84,项目构思,项目构思,投资、费用估算,质量要求,项目进度规

29、划,投资预算,质量要求,项目进度计划 及初步工作,资金流量预算,质量技术要求和标准,进度计划和 详细工作计划,项目预算及 资金使用计划,工作手册及 描述书,项目发起人,决策者,上层管理者,基层管理,实施人员,85,2 项目组织结构模式的选择主要项目组织结构特征,强矩阵组织：项目经理权利职能经理权利 平衡矩阵组织：项目经理权利=职能经理权利 弱矩阵组织：项目经理权利职能经理权利,职能性,弱矩阵式,强矩阵式,平衡矩阵式,项目型,职 能 经 理 权 限,项 目 经 理 权 限,大,大,小,小,86,主要项目组织结构的特征,87,2 项目组织结构模式的选择,列出与每个成果相关的主要任务,确定项目要完成

30、的主要成果,确定负责完成每项任务的职能部门，考虑如何将这些任务集成,考虑具体完成每项任务的人员需要的资格、技能，以及涉及的客户，考虑公司的内外部环境因素,1,2,3,4,88,4.0 项目启动,需求分析 （1）需求识别 市场需求 竞争需求 技术需求 法律需求,89,可行性分析,机会研究 初步可行性分析 详细可行性分析,90,详细可行性分析内容,市场需求分析 技术可行性 经济性 投资 风险 社会效应 资源需求,91,2）需求建议书（Requirement for Proposal ,RFP,客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全面工作的书面文件 项目工作陈述 项目目标要求 客

31、户供应条款 合同类型 客户付款方式 项目时间要求 对承约商项目申请书的要求 承约商项目申请书的评价标准,需求建议书的内容(1,项目工作陈述 例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围 项目的目标 交付物、成本、进度 项目目标的规定 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池,需求建议书的内容(2,客户供应 项目实施上客户提供的保障，物品供应等 客户的付款方式 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成

32、竣工后支付剩余50%资金。 项目的进度计划 这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件,需求建议书的内容(3,对交付物的评价标准 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润 有关承约商投标的事项 应规定建议书的格式及投标方案的内容 投标方案的评审标准 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,95,项目方案的确定,1）项目识别 （2）项目构思 （3）项目方案选择 生产因素 市场因素 财务因素 员工因素 其他因素,项目识别,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。 项目识

33、别与需求识别的不同： 需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为,识别需求与项目识别案例,识别需求是： 从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等 经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。 项目识别 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目 客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心,项目的启动,项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发

34、起人通常将项目委托给承约商实施。 项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。 项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志： 任命项目经理，开始组建项目团队 项目许可证的颁发,99,项目启动的结果,项目章程 项目说明书 项目经理的选派 项目制约因素的确定 项目假设条件的确定,100,4.1 项目目标,4.1.1 项目目标的含义与特性 项目目标的特点： 多目标性： 项目的基本目标：时间、成本、技术性能,101,优先性 层次性： 战略性目标、策略性目标、项目实施计划 项目的总体目标 项目的具体目标 计划安排,102,4.1 项目目标,4.1.

35、2 项目目标确定的意义与依据 明确了项目管理的努力方向； 产生一定的激励作用； 项目管理指南； 项目成功判断依据,103,4.1 项目目标,4.1.3 项目目标与企业目标的关系,企业战略目标,企业各职能部门目标,企业内不同项目的目标,战略层,技术层,操作层,强,可度量性,104,4.1 项目目标,4.1.4 制定项目目标的方法 项目目标分两个方面确定：项目初始目标的确定；项目实施目标的确定。 项目初始目标是项目发起人或者客户提出的期望结果或产品、服务的形式； 项目实施目标是项目组织为了满足或超越发起人或客户的要求而制定的目标,105,4.1.4 制定项目目标的方法（一） 情况分析主要内容： 服

36、务或产品的市场现状和趋向； 企业战略，组织形式，管理系统的问题； 企业所有者或业主的状况； 能够为项目提供合作的其它项目； 自然环境及其制约因素； 社会的经济、技术，文化环境； 政治和法律环境,106,情况分析的主要方法： 问卷调查、 专家咨询、 ABC分类法、 决策表、 价值分析、 敏感性分析、 企业比较、 趋向分析法、 回归分析、 市场份额分析法和对过去同类项目的分析法,107,4.1.4 制定项目目标的方法（二） 问题定义 问题定义的基本步骤： 对管理层面的问题进行罗列、结构化； 对问题的原因进行分析，将症状与背景、起因联系在一起（因果分析法）； 分析问题未来发展的趋势和可能性，这种发展

37、对完成目标的影响进行评估，尽可能用时间趋势外推方法进行分析，归纳出定性的结果，从而为确定定量化的项目目标服务,108,4.1.4 制定项目目标的方法（三） 提出目标因素 目标因素分为问题目标因素和目标影响因素。 可能的问题目标因素分类： 问题的类型、问题产生的可能性、目标的构成要素、项目自身的目标、速度和吸引外资数额、其它。 目标影响因素： 一般工程项目的影响因素有几个方面：项目经理管理能力、不可抗拒力量发生、市场价格和政策变化等,109,4.1.4 制定项目目标的方法（四） 目标确定的要求 真实反映管理层的要求，情况分析透彻，问题定义贴切； 反映客观，实事求是、切合实际； 目标因素的分解、评

38、价要由概要到详细，利用现有的同类项目的数据进行对比分析； 目标因素要有一定的弹性，考虑在进一步的研究论证的基础上，按具体情况能进行调整； 兼顾项目的短期、中期和长期目标； 目标因素可以采用相似情况比较法，指数计算法，费用/效用分析，头脑风暴法，价值工程等方法确定,110,4.1.4 制定项目目标的方法（五） 目标系统的建立 在确定目标因素的基础上，对整个项目目标进行综合、排序、选择和机构化，形成目标系统、目标层次，并对目标系统进行定量化描述,111,4.1.4 制定项目目标的方法（六） 研究目标系统各因素之间的关系 目标因素可分为两种：强制性目标和期望目标。 要权衡目标之间的矛盾： 强制性目标

39、与期望目标之间的权衡； 期望目标因素的矛盾,112,4.1.5 项目目标确定原则与指标描述 确定项目目标的原则： 尽可能定量描述 应该使每一个项目成员都明确项目目标 目标是客观现实的 目标描述尽可能简要,113,4.2 项目范围,4.2.1 项目范围的定义 项目范围是指为了便于项目管理、绩效考核，具体化、细化的项目目标所涉及的具体任务和活动。 范围界定是项目管理的基础工作； 项目范围是对项目目标的细化、具体化； 范围应该可以考核和可操作,114,4.2 项目范围,4.2.2 项目范围定义的作用 有利于费用、时间和资源的准确性估算； 确定进度计划和控制的基准； 有助于清楚地分派任务与责任； 是W

40、BS工作分解的对象； 项目评估的依据之一,115,4.2.3 项目范围规划及其依据 项目范围规划是确定项目范围并编写项目说明书过程。 项目和子项目都要编写范围说明书； 项目范围说明书由项目团队来写，项目范围说明书是项目团队与任务委托者之间签订协议的基础。 项目范围规划的依据： 成果说明书； 项目许可证； 制约因素； 假设前提,116,4.2 项目范围,4.2.4 项目范围规划工具和技术 成果分析； 成本效益分析：通过估算项目实施方案的内部成本与收益，以及外部成本与收益，计算项目投资的收益率、投资回收期等财务指标，估计各项目方案的相对优越性。 项目方案识别技术； 专家判断,117,4.2.5 项

41、目范围规划的成果 1.范围说明书： 项目的合理性说明； 项目成果的描述； 项目可交付成果； 项目目标的实现程度； 附加说明。 2.范围管理计划： 如何管理项目范围以及如何变更纳入到项目范围之内； 对项目范围稳定性的评价； 说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类,项目时间管理又叫项目进度管理 或项目工期管理. 涵盖使项目按时完成必须实施的各项过程,10.1 概述,10.1.1 项目进度计划管理的过程,项 目 进 度 管 理,活动定义,活动排序,活动历时估算,制定进度计划,进度控制,活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 活动排序确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。

42、 活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度计划分析活动顺序、活动持续时间、资源要求， 以及进度制约因素， 从而制定项目进度计划。 进度控制控制项目进度计划变更,项目活动定义 所谓活动是指项目过程中实施的工作单元。项目活动定义是确定计划活动需要和记载计划完成的工作,10.1.2 项目进度计划的种类 1、关键日期法：只列出一些关键活动和进行的日期 2、甘特图：简单、明了，直观便于编制，不适于负责的项 目 3、关键路线法：CPM 4、计划评审技术：PERT 应该选用那种项目进度计划方法，主要考虑的因素有： 项目的规模大小、项目

43、的复杂程度、项目的时间性、对项目的了解程度、项目中关键活动的作用、掌握相应技术的人员和设备，根据情况不同，还需要考虑客户的要求，以及能够用在进度计划上的预算等因素,l) 最早开始时间和最早完成时间 1) 最早开始时间 (Early Start Date, ES): 根据进度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计划活动尚未完成部分可能开始的最早时间点。 2) 最早完成时间 (Early Finish Date, EF): 根据进度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计划活动尚未完成部分可能完成的最早时间点,10.1.3 项目进度计划的时间参数 1.活动时间（历时）：完成项目活动所需要

44、时间或持续时间,2.最早和最迟时间,最早开始时间 + 活动工期 = 最早完成时间,时差最迟开始时间最早开始时间 时差为0的活动是关键活动，关键活动的历时决定了项目的总工期。具有很大时差的活动叫松弛活动或非关键活动，时差很小的活动叫准关键活动。 3.计划、基线和计划安排时间 4.其他计划时间,时差。时差(Float) 也称为“浮动时间”, 表明项目活动或整个项目的机动时间,10.1.4 项目进度计划的形式 1.带日期的工作任务分配表：在WBS的给定级别上，给出一些活动的带有部分或全部时间日期的列表,例：局域网建设工作任务分解表,2.横道图（甘特图）：以一段横线表示一项活动， 通过横线在带有时间坐

45、标的表格中的位置来表示各项活动的开始时间、结束时间和各工作的先后顺序,10,50,40,30,20,80,70,60,机房装修,房间布置,网线布置,硬件安装,软件测试,10,50,40,30,20,80,70,60,机房装修,房间布置,网线布置,硬件安装,软件测试,时差,10,50,40,30,20,80,70,60,机房装修,房间布置,网线布置,硬件安装,软件测试,10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算 1.项目活动持续时间估算的依据： 项目活动清单、项目的约束和假设条件、项目资源的数量要求、 项目资源的质量要求、项目产品的质量要求、项目工期的限制条件、历史信息。 2.单一时间估计法：

46、关键路线采用此法 一般参考的信息有： 同类或类似项目的有关经验数据； 有关额定资料： 每日完成量定额工作量*每天投入工时 工序时间工序的实物工程量每日完成量 有关承包和分包合同规定的时间 监理、设计和施工人员共同协商决定,10.1 项目进度计划概述,10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算 3.三种时间估计法：计划评审技术采用此法 最乐观估计时间a、最可能估计时间m和最悲观估计时间b 项目活动的期望完成时间Te（a+4m+b）6 项目活动完成时间的方差,a,b,m,频率,持续时间,10.2 网络计划技术,10.2.1 网络图的分类及绘制 1.网络图的分类 节点式网络图：以节点表示活动，一般

47、用单代号的、方框形式的节点表示,A,B,C,D,A,B,A,B,B,B,A,A,完成开始,开始开始,完成完成,开始完成,10.2 制定进度计划的工具与技术,10.2.1 关键路线法,关键路线法的重点是确定项目的关键路径,关键路线的确定是将项目网络图中每条路线所有活动的历时分别相加, 最长的路线就是关键路线, 关键路线上的活动称为关键活动； 关键路线的节点称为关键节点, 关键活动的总时差为零,还有一种常用的方法是找出那些具有最小时差的活动； 即是用每项活动的最迟完成时间减去最早完成时间(或用最迟开始时间减去 最早开始时间),然后找出时差值最小的各活动(如果时差都是正的,则选择正时差值最小的活动,

48、136,11. 项目采购与招投标管理,137,11.1,项目采购概述,11.2,项目采购的过程,11.3,项目招标,11.4,投标,138,11.1 项目采购概述,11.1.1 项目采购的概念 项目采购管理:为达到项目目标而从执行组织外部获得 货 物或服务所需的过程。 项目采购方式：有形采购和无形采购 有形采购 货物采购分为大宗货物和定制货物；工程采购：通过招投标或其他商定的方式选择工程承包单位。 无形采购 咨询服务采购主要包括：项目可行性研究咨询、工程设计和招投标文件编制服务、项目管理、施工监理等管理服务、技术援助和培训等服务、信息咨询聘请顾问等,139,11.1.1 项目采购的概念,项目采

49、购,招标采购,非招标采购,公开招标采购,邀请招标采购,自营工程,询价采购,直接采购,140,采购的范围 确定要采购的货物、土建工程、性能、数量和合同或标段的划分等； 市场供求现状的调查分析；组织进行招标、投标、合同谈判和签订合同； 合同的实施和监督；合同执行中对存在问题采取的必要行动或措施； 合同支付； 合同纠纷的处理等,141,11.1.1 项目采购的概念 采购与项目执行的关系 项目采购是确保项目能否达到既定目标的主要步骤。 项目采购管理的重要性 只有控制采购成本，项目管理的经济效益才能体现,142,11.1.2 项目采购管理的原则 经济性和效率性 均等的竞争机会 透明度,143,11.1.

50、3 项目采购管理中的利益相关者,项目业主（或客户,承包商或 项目实施组织,资源供应商,分包商,资金链,责任链,144,11.2 项目采购的过程,11.2.1 项目采购的准备过程 做好项目设计是采购的先决条件 应该考虑采购项目技术要求的高低会影响供货方的竞争性 熟悉市场情况，掌握有关项目所需要的货物及服务的市场信息 建立重要的货物源的档案 建立同一类货物的价格目录 对市场情况进行调查研究，作出预测 估计项目所需货物的时间表,145,11.2.2 采购计划 采购计划一般对下列事项做出决策 通过一家总承包商采购所有或大部分所需要货物或服务。 向多家承包商采购需用的大部分货物或服务。 采购小部分需用的

51、货物和服务。 咨询服务采购,146,11.2.2 采购计划 采购计划制定的依据 范围说明； 产品说明； 采购活动所需的资源； 市场状况； 其他计划结果； 制约条件和基本假设。 采购计划制定应分析和处理的问题,147,11.2.2 采购计划 外购与自制分析 1.自制与外购分析：利用转折点分析法分析 例如：某项目实施需用甲产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要另外增加一台专用设备价值5000元；若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件；购买量小于3000件时，购价为14元/件。 问：该项目组织如何根据用量做出甲产品取得方式的决策,148,11.3 项目招标,11.3.1 招标的一般程

52、序 1、准备招标条件 建设项目勘察招标 建设项目设计招标 建设项目施工招标 委托招标时用户应当办理和提供的条件 2、招标申请 3、编制招标文件、标底 4、发布招标公告或直接邀请有关厂商 国际性竞争招标必须通过国际公开广告的途径予以通知； 国内竞争性招标在国内刊登广告，并根据国内招标要求进行,149,5、资格预审 资格预审必须考虑的内容： 经验和以往承担类似合同的经历； 为承担合同任务所具有和或能配备的人员设备、施工或制造能力的情况； 财务状况，一般要审查前三年的财务状况； 法律地位，包括所有权、注册情况以及联合体、分包安排等情况； 资质等级,150,资格预审的程序： 由项目单位或项目单位委托的

53、招标代理、设计或咨询等单位协助编制资格预审文件； 邀请符合条件的单位参加资格预审； 发售预审资格文件和提交资格预审申请，按照通知规定的时间提交资格预审申请表； 按照事先规定的标准和方法对申请人进行资格预审，确定参加投标的单位名称,151,6、发售招标文件 7、投标 投标准备：要根据实际情况合理确定投标文件的编制时间；对大型工程和复杂设备，招标人员要组织标前会和现场考察；对投标人提出的书面问题要及时澄清和答复。 投标文件的提交和接受：在规定的投标截止日期之前提交的标书才能接受，收到标书后要签收或通知投标人确认已收到提交的标书，记录收到的时间和日期。 8、开标 开标方式：在招标公告中规定的时间和地

54、点公开进行，并邀请投标人、公证人员等参加,152,开标程序： 招标项目主持人宣布开标开始，宣布参加开标人员名单，包括招标方代表、投标方代表、公证员、法律顾问和拆封人； 公证人员检查投标箱的密封情况，在得到公证人员的证明以后，在公证人的监督下打开投标箱，取出投标函件，并经公证人确认密封无误后，分类登记并校对件数； 拆封人拆封； 审查人检查投标文件本身有无缺件、修正、证明不符等情况，符合招标要求者可转入唱标，不符合者不允许投标人补充投标，不予唱标； 唱标人按照投标书正本所载，高声宣读投标者名称、投标项目、总报价金额、交货期和优惠条件等； 投标人对所唱标内容确认无误，有问题可以及时澄清； 公证人发表

55、公证词，证明开标结果有效，并出具公证文件,153,9、评标 评标的依据与原则： 先进性原则； 适应性原则； 系统性原则； 效益原则,154,评标的基本程序： 阅标；询标；技术评审；商务评审；评审报告；定标和授标。 废标： 下列情况才能废标：所有投标书在实质上均未按招标文件的要求编制； 所有的标价大大超过标底，招标单位无法接受投标；不正当竞争,155,1）综合评议法 综合评价法是指评委会按照招标文件，通过技术评审、商务评审以及资格预审等过程对投标方的了解和分析进行比较，评委根据其经验对上述内容做综合判断，然后投票决定中标人。 设备招标项目评定的内容； 建筑项目综合评议的主要内容,156,最低评估

56、法是指根据招标文件，将影响中标的因素都折算成一定的货币值，计入投标价格中，以综合最低价未标准确定中标方。计入投标价的费用有： 买方运费、保险费和其它费用；关于交货期；关于付款条件；备件价格； 关于检修、零件、标准化及售后服务；关于技术服务及培训费用,2）最低评估价法,157,3）计分法,计分法是将评定中考虑的因素赋以一定的分值，对各投标方案按这些因素分别进行打分，得分最高者为中标单位。 一般的程序： 列出评标的指标； 制定各项指标的评价标准； 参加评标的人员根据有关资料和经验，给出每项的评价分数； 将每项所得的分数进行归纳整理，得出总评价分； 按得分高低，排出优劣次序，以得分最高者为中标单位,

57、158,11.3.3 招标文件 一般项目招标文件的要求有四个方面： 能为招标人提供一切必要的资料与数据； 招标文件的详细程度和复杂程度，应随项目的不同而不同； 招标文件应包括： 招标邀请信、招标人须知、投标书格式、合同格式、合同条款、技术规范、图纸和工程清单、必要的附件、保证金。 使用世界银行发布的适当的标准招标文件,159,11.4 投标,11.4.1 投标的概念 投标是投标人对招标人发出的某种项目招标采购公告或邀请的响应。 投标的特点：程序性、时效性、一次性。 投标应具备的条件： 招标公告、资格预审文件或招标文件重规定的法人、其他组织或公民； 具有招标文件要求的资格证书； 具有完成招标任务

58、所需的相应人力、物力和财力或是经资格预审合格者； 按照招标文件要求，编制完整的投标文件； 联合投标时，要有能代表合作方企业的资格证明文件和授权委托文件等； 投标保证金； 提供近期承担类似项目的情况或质量检验合格证书,160,11.4.2 投标工作程序与方法 1、收集招标信息 2、参加资格审查 3、购买或领取招标文件 4、投标项目的可行性研究 对项目的投标可行性研究一般从以下几个方面进行： 综合技术分析；周期分析；人员素质分析；投标人的承受能力、物资供应分析； 项目实施环境分析；资金分析；利润分析；投标竞争情况分析；风险预测。 5、投标前的准备工作 成立投标班子、认真研究招标文件、做好投标项目的

59、信息收集工作、物色代理人,161,6、编制投标文件 投标文件的编制原则： 严格按照招标文件的要求，提供资料和材料，在形式和内容上满足招标文件的要求； 投标文件中的各项条款是中标后签订合同的依据，具有法律效应，用词准确，力求完整； 投标文件发出之前，投标文件必须严格密封，如要进行补充和修正，应按招标文件进行。 7、递交投标文件 8、参加开标、询标 9、签订合同,162,11.4.3 投标报价与报价决策 1、投标报价 一般报价由投标项目整体估价成本、风险费和预期利润三部分。 风险费主要有： 价格上涨费（制造成本因材料价格、设备价格和劳动力价格等造成的） 不可预见费由意外事故、自然灾害引起的费用； 货币贬值由于通货膨胀、汇率变动等引起； 其它不可预见的成本，如业主不能按时付款、有关方违约等风险造成的； 预期利润应根据不同的利润指标而相应的进行测算和调整。 确定投标报价的注意事项： 合理确定取费标准； 核实工作量； 精确计算单价，核实总价；经济效益分析,163,投标报价决策： 高价策略： 专业要求高的高技术项目； 技术、质量上有特殊要求的项目； 业主对工期或交货期要求甚短，设备、劳动力超常规的项目； 支付条件不理想的项目；投标竞争对手少的项目； 自身在各方面占据绝对优势的项目；实施条件差的项目,164,常规价格策略 开拓市场、保本策略： 投标企业急于寻找用户；施工或供货、服务条件好，工作