改制企业的固定资产管理论文

1、改制企业的固定资产管理论文一、改制企业固定资产管理存在的不足 国有企业的改制是企业的阵痛，也是职工的阵痛。在资产上交 接不清， 甚至没有交接都直接影响着改制后的管理， 造成目前在管理 过程中出现的一系列问题。（一）制度不完整、不细化 改制企业的固定资产管理制度多年未变，实际工作中照搬照套 改制前制度，不与时俱进。1. 固定资产标准不统一。按照准则规定，固定资产是单位价值 2000 元以上、使用期限一年以上的有形资产。在实际工作中，会计 人员将一些价值较低的资产， 如打印机、 活动硬盘及办公桌椅等的购 置金额直接从当期费用列支， 这样的确带来核算上的便利， 也可一次 性税前列支，但在资产的管理上

2、会出现问题。首先，对这类资产是否 盘点存在两难。若进行盘点会导致账实不符；若不盘点，长期数量的 累积会在总金额上构成资产流失。 其次，这些账外资产显然处于失控 状态。因为责任人或管理部门的缺失， 极易造成公物私存、 重复购买， 甚至据为己有也无人过问。后果自然是企业资产流失，支出增加。虽 不是大额支出，但蝼蚁虽小可决堤。2. 盘点制度执行有瑕疵。固定资产管理制度上对盘点有明确要 求，但实际工作中往往无法保证对固定资产的定期核查， 企业资产的 管理档案过于依赖财务部门。集团公司拥有大量资产分布在分公司、 子公司，盘点时间的不统一也会造成企业资产不实。 改制前是国有企 业，母公司实为管理单位，虽各

3、为法人，但实行的是统一管理。主管 单位将资产在各公司、各部门之间调拨较随意，特别是汽车、电脑这 些移动性强的资产，有时领导一句话就变了主人，没有使用“固定资 产调拨单”的正规手续。比如母公司搬家时，拆下的空调、旧的电脑 甚至办公桌椅在没有办理任何手续的情况下直接拿去下属公司使用， 母公司方提足折旧不清理， 下属公司方嗟来之物不入账； 改制后的员 工虽改变了身份， 但作事的风格延续了下来， 加上离开的员工根本不 进行交接，如果母、子公司的盘点时间上也不统一，必然造成一方盘 盈、一方盘亏。那么出现有账无物、有物无账的现象也就不足为奇了。3. 责任、分工不明确。改制前使用的是手工记账，财务部门根 据

4、领导签批的报销单内容建立固定资产明细账及留存卡片（单张）， 这些资料自始至终在财务部门保管。财务部门既是资产的核算部门， 也是资产的管理部门。 资产的使用部门或使用人对资产的情况及责任 一无所知。改制后集团公司上了 NC系统，录入原始数据建账的工作 量相当大。 加之财务人员对系统的不熟悉， 所以在建立固定资产电子 卡片时，已经提足折旧的固定资产就没有再建立卡片。 系统按录入卡 片进行折旧计提虽没有问题，但到年终结账时，固定资产模块总账、 明细账不符不能过账， 而已经提足折旧的固定资产大部分在改制时由 使用部门或行政管理部门做了处理， 只是财务上没有消账。 因为资产 的管理部门、核算部门、使用部

5、门分工不明，处理资产问题时衔接就 不到位，时隔数年后信息不全根本无法做 NC初期的卡片录入工作。为了账账相符， 会计人员只能做打包处理， 将提足折旧的固定资产按 总金额录入一张卡片。一卡多物，带来处置时不能对号入座消账，还 要进行资产拆分的二次工作。4. 预算制度缺乏刚性，考核不严，导致流于形式。重要购买只 要有签批立即办理、 重大购买没有董事会授权或集体决策， 不考虑预 算有无或金额大小。 小到一台电脑大到不动产， 往往因为是总经理的 需要或董事长的意见而进行预算外购买， 以年底作特别事项说明或调 整年度预算来动摇预算的刚性。 企业不是用预算来控制成本， 而是用 调整预算来向成本妥协， 导致

6、员工对预算的执行力产生怀疑， 做预算 时马虎应付， 执行进程中不以为然。 年终对部门和个人的绩效考核也 仅限于是否完成收益指标和有无工作差错， 预算内执行不列入考核范 畴，考核缺乏全面性。另外，预算外购买特别是领导层的预算外购买， 影响到公平、公正原则，动摇员工对企业制度严肃性的信心。（二）固定资产核算对新准则采取回避态度 改制企业净资产中有实际意义的就是固定资产，因为投资类基 本上是损失无收益， 否则也不会进行改制。 固定资产中不动产又占相 当大比例，基本是体制内划拨性资产， 改制后以土地出让金形式取得。 随着近年房地产业的高速发展， 历史成本计价原则已经大大低估了企 业的资产价值， 甚至有

7、二十多年前的房产已提足折旧只剩残值， 事实 是身处闹市区而不断升值， 账面价值不能反映资产的实际价值， 这应 该也是“账实不符”。还会将资产报酬率虚高或资产负债率虚低的错 误信号传递给投资者， 误导投资者做出错误决策。 对于闲置房产用来 出租的部分， 集团公司有的企业转入了投资性房地产， 以公允价值计 价，但仍提折旧；有的企业仍然沿续固定资产核算，没有转入投资性 房地产。且不讨论由此带来集团公司报表的统一性问题， 这样的处理 也不符合准则要求。（三）资产报酬率过低，不利于企业的长远发展国有企业因为发展遇到障碍才会改制，但优势是拥有大量的优 良资产。企业改制后如果不能善用资产，又没有先进的技术，

8、那么改 掉的只是职工。相对于庞大的资产，租金这单一显然不能满足企业对 发展的要求。用租金收入来养活为数不多的职工暂时来看是可行的， 但没有盈利能力对企业则是致命的，资产利用率低下是其中主要因素。 没有发挥财务杠杆效应，导致企业资本结构不合理，资产报酬率过低， 阻碍企业的进一步发展。（四）内部审计程序过于简单企业内审部门每年会选择几个不同的专题进行审计，对固定资 产的审计是其中之一，且在时间上是不确定的，内审部门的专项审计 不能保证定期进行；内审过程与盘点类似，受人手限制，对添置较大 规模的固定资产，忽略检查可行性研究报告及是否经过适当授权审批， 没有突出内部审计的再控制作用；对管理漏洞的整改措

9、施忽略跟踪， 提出问题而不解决问题，某种意义上是审计程序的不完整。二、加强改制企业固定资产管理的对策（一）细化固定资产管理制度企业应参考准则，以本企业固定资产构成来具体制定入账标准。 企业规模小，固定资产不多，标准可以制定地宽泛一些；大型企业、 集团公司的固定资产价值高、类目多，可从标准上加以制约。随着科 技的发展，电子办公类产品价格趋低，但从使用价值上做为固定资产 管理更为合适。特别是数量大的批类购买，总价较高，更应慎重对待。 对价值低但数量较多的办公设备、设施，虽未纳入固定资产管理，也 应设置低值易耗品备查薄进行账外管理。（二）集团公司建立统一的定期盘点制度集团公司提倡母子公司调剂使用资产

10、，合理配置节约成本，这 使定期盘点工作显得尤其重要。在盘点上不仅要横向定期，还要纵向 定期，时点的统一是保证账实相符的基础。母、子公司及各部门之间 调剂使用固定资产，必须填写“固定资产调拨单”，调入、调出单位 均经签字确认、主管领导签字批准，并交由财务部门调整有关固定资 产明细账，固定资产管理部门同时更换粘贴卡片，卡片上明确使用人、 责任人，做到账、卡、物一致。对盘盈、盘亏及损坏的资产应填报 固 定资产盘盈盘亏表、固定资产报损表，详细注明原因。母、子 公司财务人员会同有关人员查明原因，排除非责任因素后对有关当事 人进行处罚。对盘盈要及时登记固定资产管理档案， 同时由申请人填 制固定资产盘盈盘亏

11、表经部门领导、财务部门、主管领导签批后 执行账务处理。（三）明确责任、分工固定资产的购置、使用、变动、处置或报废，涉及到核算部门、 管理部门、使用部门及每一个职工。资产使用部门要完整、规范地建 立固定资产管理档案，保证档案与实物之间完全相符，如不相符要及 时查明原因，分清责任，提请处理。财务部门作为核算部门建立固定 资产明细账同时与管理部门档案相符，并共同对卡片的制定和准确性 负责。严格来说卡片应一式四份，管理部门、核算部门、使用部门各 执一份，另一份随资产粘贴，并保证在固定资产要素变更时随时更换。 固定资产发生毁损或需要报废时，使用部门要立即向资产的管理部门 报告，管理部门会同有关责任人查明

12、原因，追究责任。经鉴定后报财 务部门，同时办理报批手续，经批准后及时消账，保证账、卡、物相 符。闲置资产进行圭寸存管理，仍列为盘点对象，避免资产流失。（四）建立严格的预算管理制度，坚持公平、公正、公开原则将固定资产管理与预算管理相结合。固定资产的使用部门在每 年年末编制固定资产预算方案，由部门领导审核后报固定资产管理部 门，统一编制固定资产预算。在编制预算时与人事部门沟通，考虑新 进人员、升职人员的固定资产配置。大型购置须经可行性研究分析并 形成书面报告，经集体决策后方可编入下一年预算。 各相关部门应严 格执行经董事会批准的年度预算，没有特别情况，一律不得超预算执 行。如确因生产经营所需进行预

13、算外固定资产支出应另做预算外申请， 经部门领导、财务部门及总经理签批后方可执行。 数额大的还需经可 行性论证、集体决策，领导层不设例外。固定资产购入后应对其使用 情况及产生效益进行跟踪，评价是否存在使用效能低下、资源浪费现 象，并以此作为考评内容之一，结合预算的刚性执行情况和差异执行 情况对部门和个人进行考核，增强预算执行效果，同时及时发现和解 决预算执行过程中的潜在问题。（五）会计核算应以新准则为准绳，同时兼顾本企业实际状况 对于出租性房产，根据谨慎性原则，应按准则要求转入投资性 房地产核算， 采用历史成本计价为宜， 但要在会计报表附注中披露拥 有资产的公允价值。 这样既能坚持一贯性原则和可

14、比性原则， 还保留 了一块税前抵扣，有利于保护投资者利益；如果没有特殊需要，不赞 成转入投资性房地产后采用公允价值计价， 首先因为公允价值是动态 的，我国目前房地产市场还缺乏必要的技术手段来获得准确的公允价 值，会计报表的波动性也是影响投资者信心的不利因素； 其次公允价 值的取得需要付出相应的成本增加财务压力； 再有失去了合理避税的 机会。（六）盘活资产存量，提高资产利用率 通过投资增量，有效地盘活和利用现有资产，提高资产使用效 率与效益，使现有资产发挥它的战略价值。 1、盘活资产存量，使闲 置资产充分发挥作用； 2、提高资产使用效率，使效率低的资产提高 利用率； 3、重组或重配存量资产，使低增值率向高增值率转移。具 体上企业可以利用对不断升值的不动产再评估， 获得银行支持合理负 债，保持良好的财务结构， 提高负债所增资产的效益；也可以利用多 种折旧方法提高资金运营效果， 对更新换代快的电子产品或生产设备 采用加速折旧方式，提前资产费用化，达到抵税效应，提高利润。（七）完善内审程序，拓宽内审范围 固定资产内部专项审计的安排应按时间、有计划地进行，以保 证监督的有效性。 对增加的重大购买， 应当检查是否有完善的审批程序和相应手续及是否有完整的可行性研究报告对整改措施要求到位,跟踪处理结果，