营销人员的绩效考核与管理

1、营销人员的绩效考核与管理销售生产企业对企业非常重要，但销售工作常常出现这样的 现象：有的销售人员负责的区域大，付出很多努力，但销售始终 不畅，而有些销售人员不用很努力，但由于市场基础好，每月的 销量始终遥遥领先。而销售公司以销量考核标准，所以同一家公 司的销售人员的薪水差距较大。这些现象的表明，在营销考核做 到完全公正、公平、公开是很难办到的，所以这在很大程度上影 响销售队伍的稳定以及销售人员工作的积极性和效率。如何制定 一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法是摆 在很多企业面前的难题。现在营销人员的绩效考核办法很多，但真正做得很好的却是 少之又少。只注重薪酬激励的考核，很难持久

2、；而只注重需求的 考核，短时间内很难起到激励的效果。所以，经过讨论，我们认 为，在中国目前的经济形势和人员素质情况下，坚持“多劳多得， 按劳分配”原则的同时，兼顾激励与约束，从而实现相对公平、公 开、公正绩效考核，将会在很大程度上解决企业销售人员的考核 问题。如何才能实现对销售人员相对公平的绩效考核，经过讨论， 我们认为，要做好几个方面的工作。一、坚持胜任者胜任原则，挑选合适的人才担任公司的销售 人员，人尽其才销售部门在公司是一个对能力要求比较高的部门，因此在组建销售队伍时，就要考虑让胜任者胜任。有专家提出了营销人员 的胜任力模型，要求营销人员的要具备以下的素质与能力：职业 素养（忠诚度、客户

3、服务意识、成就欲），背景知识（公司知识、专业知识、顾客信息），通用技能（亲和力、沟通技巧、学习能力）， 专业技能（市场敏感性、顾客行为研究能力、市场拓展能力、策 划能力）。这些方面的能力对于销售人员非常重要，所以，这些也 将成为我们对销售人员进行考核的依据。当然，我们在讨论让胜 任者胜任原则时，一致认为，在组建销售队伍，挑选销售人员人 选的时候，我们就开始对销售人员进行考核。通过胜任力模型对 销售人员进入队伍时就进行考核。这样基本实现胜任者胜任，从 而确保营销队伍具有较强的工作能力，同时在也能够做到销售人 员考核的起跑线是一样的，基本杜绝了由于工作能力差距太大， 从而导致考核结果差距太大，影响

4、销售队伍的稳定，也为下一步 的业绩考核做到相对公平打下基础。二、坚持稳定队伍原则，保持稳定的销售队伍是企业得以发 展和壮大的基础，了解关心销售人员，有利与销售队伍的稳定和 发展一支稳定的销售队伍，对于公司的销售业绩至关重要。但我 们也发现，不少公司的考核人员并没有做过销售，所以很难了解 销售人员的艰辛。做过销售的人都知道，现在的市场竞争是非常 激烈的其，售人员不仅要长时间地在市场上作战销售工作，做着 求爷爷告奶奶的活，而且很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇 拼搏，尤其是新开发市场或新产品投放过程中，销售人员需要坚 持不懈的跑市场，其吃的苦受得气可想而知。但努力辛苦的付出， 常常会因为种种原因，

5、无法取得令人满意业绩。这在销售活动中 也是司空见惯的现象。而现行的销售人员绩效考核，则是以销量 论英雄的绩效考核办法，销售业绩主导一切，所以这样的考核办 法存在很大弊端，如果处理不好，将会影响销售队伍的稳定性， 从而影响企业市场的开发和拓展。为稳定销售队伍，给予销售人员一部分基本的业务开展和生 存的基本保障是十分必要的。由于销售人员工作的特殊性，所以 应将如“基本生活费”、“通讯费、“餐费补助、“岗位津贴、“交通费”等等 构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分足额发放。无论出差 在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本 生存条件，同时也让销售人员感受到公司的人文关怀，更加忠诚

6、于企业，为企业的发展贡献自己的力量。三、坚持激励占主导原则，同时兼顾考核制度公平、执行公平销售人员是销售公司的第一线人员，他们的积极性与战斗力 将直接影响公司销售目标的实现。而现在公司通行的销售人员考 核办法是销售业绩直接体现在薪资分配上，销售业务量与薪资分 配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分。 这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩 效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然， 当然除此之外还有诸如“销售冠军”等精神鼓励和物质奖励外。 目前 大多企业也是这么考核销售人员的，在考核中激励销售人员尽量 多的销售，这体现了“多劳多得，按劳分配

7、”的原则。这在一定程度 上有效的，在条件一定的情况下，这样做是能够起到激励效果的， 也是我们在销售人员考核中说提倡的激励占主动的原则，但前提 是考核制度公平、执行公平。如何做到考核制度公平？制度是所有约束范围内的员工都必 须遵守的规则，所以如果制度公平，则自然会得到大家的认可。 虽然，没有绝对公平的制度，但是，可以通过努力帮助建立更公 平的制度。首先对所有销售人员一视同仁，都拿业绩说话。销售 人员的职责最主要的还是完成公司的“销售业绩” ， 拿销售业绩作为 考核的最核心指标，大家都比较认可，也感觉最公平。宝洁公司 对销售人员最重要的一条指导原则就是“ No data, no talk ”（没有

8、业 绩就别谈）。所以，要有效考核销售人员，让大家信服，就必须考 核核心销售指标。在销售指标上，有销售量、销售额、客户数量、 新开发客户数量、市场占有率、业务增长率等指标可供选择，需 要销售经理根据当期关注的业务重心而灵活选择。 其次要做到软、 硬激励相结合，在销售经理对销售人员考核中，除了“销量” 、“销售 额”、“市场占有率”等反映核心销售业绩的硬性指标外，同时还应当 考虑诸如：“渠道管理、”“价格管理、”“客户关系维护”、“信息反馈、”“工作 态度”、“客户满意度（或投诉）”等软性目标，这些指标可以作为以上 所列“硬指标”的补充考核指标或修正考核指标。 在销售人员的绩效 考核中要软硬指标考

9、核相结合，才能真正达到使绩效考核制度更 加完善、更加公平的目的。第三充分考虑考核环境的影响，如果 针对不同的考核环境而采用统一的考核制度或政策，则往往会导 致考核的不公平性，所以，在考核制度的制定中应充分考虑到考 核环境的影响。一是考核基础的影响，不同的市场基础、经验基 础和能力基础的销售人员其考核的方式也应有所区别。二是地域 的影响，不同市场区域的销售部门或销售人员，由于客户数、消 费特点等的差异，其考核方式也应有所区别。三是时间的影响， 不同的季节或时间周期其业务发展的特点也可能不同，此时需要 采用不同的考核方式。如何做到考核过程的公平？考核过程的公平通过如下三个方 面来实现：考核的程序尽

10、量公平合理，没有漏洞：主要通过对程 序执行中发现问题的分析和及时总结与完善来达到考核程序无漏 洞。严格按照考核制度执行，不走偏：主要通过对执行过程的监 督与控制来达到使考核制度执行不走偏的目的。避免考核执行过 程中人为因素的干扰：主要通过对员工的培训与企业文化的培育 来减少人为因素的干扰。企业文化及沟通的影响。“没有绝对的公平；即使制度再完善，执行准确无误，结果也不一定绝对公平。 有时候企业文化因素可以起到更大的作用。比如：如果一个企业 拥有一个比较好的沟通氛围，上级考核者和被考核的销售部门或 销售人员能够有一个非常充分的沟通，使得上下级都能够认可考 核制度、考核程序和考核结果，则看似不公平的

11、考核制度，在执 行完成后反而能被大家普遍接受。所以，企业文化的优劣对于一 个企业的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一个有着优秀企业 文化的企业，就有了一个让人留下来的环境，即使考核过程中存 在一些不公平的现象，这些销售人员也会因为对企业的忠诚与热 爱而选择留在公司并作出良好的业绩。但是，文化的作用毕竟有 限，企业还是应该在“制度的公平性、执行过程的公平性和结果的 公平性”上多下些功夫，做到“制度留人”和“文化留人”共同发挥作 用。四、坚持考核目标的调整与持续性原则，保持考核的合理性和延续性一个公司对销售人员的考核体系一旦确定下来以后，在一定 时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对 这套体系产生怀疑而失去信心。但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“