管理学组织领导

1、第六章,领 导,第六章 组织领导,组织领导,对领导的界定,领导的权力基础,领导理论,组织文化,激励理论,评价管理者的四种境界,最上，下不知有之。 其次，亲而誉之。 再次，畏之。 最次，侮之,第一节 对领导的界定,一、对领导含义的不同理解 1.领导是解决问题的初始行为； 2.领导是对制定和完成企业目标的各种活动施 加影响的过程； 3.领导是指挥部下的过程； 4.领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力； 5.领导是一个动态的过程，该过程是领导者个 人品质、追随者个人品质和某种特定环境的 函数,对领导含义的结论,领导：指挥、带领、引导和鼓励部下为实 现目标而努力的过程。包含三要素： 1

2、.部下或追随者； 2.拥有影响追随者的能力或力量； 3.目的：通过部属达成组织目标,对领导含义的不同理解,领导是一种活动过程 领导的基本职责 领导的工作绩效 领导与领导者 领导与管理者,领 导 的 本 质,通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现,管理是建立在合法基础上的，下属必须遵循管理者的指示。 领导可能建立在合法基础上，但领导更多是建立在个人影响力和专长权的基础上,二、管理与领导的关系,三、领导和影响力,一）法定权力： 1.决策权 2.指挥权 3.组织权 4.人事权 5.奖赏权,三、领导和影响力,二

3、）自身影响力 1.品德 2.学识 3.能力 4.情感 5.个性,四、领导内容,塑造组织文化：导向-约束-凝聚-激励-辐射 制定战略规划，推进组织长远发展 构建组织核心能力，保持竞争优势 进行管理创新，提高效率 率领员工达成组织目标,企业战略型领导人才的特点,高层性 创造性 权威性 责任性 职业性 素质综合性 挑战性 业绩性,一,我国企业家阶层难以破土而出,一）缺乏宽松、健康的环境作土壤 1.政策不公,难以形成公平、有效的企业家诞生机制； 2.激励机制欠缺； 3.法制不健全、宏观规划不力、经济无序化现象严重； 4.突出的“关系型经济”特征，加大了企业老总们对政府 权力的依赖； 5.舆论导向不公，

4、使企业老总们的价值取向如雾里看 花,二,二）老总们自身缺陷，企业家阶层形成难 1.观念羁绊-12种困惑： 2.“家族式”经营模式 3.经验、直觉第一 4.综合素质差、知识欠缺 5.利己行为 6.人格缺陷、信用缺失 7.转型中的不适应性,我国企业家阶层难以破土而出,二,1.观念羁绊-12种困惑,1）经验与科学 2）需要与可能 3）财富与事业 4）现实与未来 5）要务与事务 6）成功与冒险 7）重人与重才 8）集权与分权 9）造势与造实 10）老板与企业家 11）权力与影响力 12）利益共同体与命运共同体,企业战略型领导人前车之鉴：“七大戒条,摆不脱的羁绊经验主义 抹不灭的雄心狂傲主义 抵不住的驱

5、动盲动主义 摘不掉的面纱浪漫主义 挡不住的诱惑功利主义 甩不掉的影子形式主义 抹不去的阴影模糊主义,三,中国急需企业战略型领导人,美国管理协会：90年代；5年时间；4000- 1812 名最成功企业家相同素质与能力同19项： 1.工作效率；2.有主动进取心；3.逻辑思维能力强； 4.富有创造性；5.判断能力强；6.有较强的自信心； 7.能辅助他人；8.以身作责；9.善用个人权力；10. 善于动用群体力量；11.善于利用交谈开展工作；12. 能建立亲密的人际关系；13.乐观豁达；14.善于与员 工一起并肩苦干；15.自制力强；16.主动果断；17. 客观-能听取各种意见；18.能进行正确的批评与

6、自我批评； 19.灵活性强，勤俭艰苦,三,中国急需企业战略型领导人,一）中国企业战略型领导人应培植的素质 个性素质 品格素质 身体素质 知识素质 专业素质,三,中国急需企业战略型领导人,二）中国企业战略型领导人应培植的能力 1.观念化能力； 2.战略规划能力； 3.协调-整合能力；4.人际融通能力； 5.创新能力； 6.学习能力； 7.拓展能力； 8.持续成长能力； 9.决断能力； 10.应变能力； 11.驾御能力； 12.捕捉与创造商机的能力,三,企业战略型领导人的职责,描述企业使命 掌握企业方向，描述企业运行轨迹 确定组织目标 融通企业外部人际氛围 疏通、构建企业资源通道 培植企业优势、打

7、造核心能力 塑造企业文化,四,第二节 领导的权力基础,法定权力,奖赏权力,强制权力,专家权力,感召权力,职位权力,个人权力,弱,强,第三节 领 导 理 论,性格理论阶段(20世纪初-30年代,行为理论阶段(20世纪40年代-60年代,权变理论阶段(20世纪70年代-,性格理论阶段,侧重于研究领导人的性格特征。观点认为：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特征方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特征,性格理论：领导特质理论,特质论”研究：主要集中在领导者和非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差异上。 有的研究将特质归结为： 身体特质：外貌、精力、身高

8、背景特质：社会关系、教育、经历 智力特质：判断力、记忆力、语言能力 性格特质 ：热情、开朗、外向 工作特质：进取、创造性、敬业 社交特质：合作、融通、宽容,行为理论阶段,侧重于研究领导者的风格，把领导者行为划分为不同的领导类型，分析各类领导的特点、优缺点并进行相互比较。 三种领导方式理论 领导行为连续统一体 管理方格理论：管理方格图 领导寿命周期理论,三种领导方式理论,专制式领导：领导者个人决定一切，下属遵从 执行 民主式领导：民主参与、集思广益、上下协同 放任式领导：属下充分自由，领导仅提供信 息，融通外部关系,结论,领导不仅要具有良好的领导素质，而应 根据所处环境、层次、所担负的工作性质及

9、 下属的特点，不同时空而选择相应的领导 方式,领导行为连续统一体,美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方式 是多种多样的，从专制型到放任型，存在着多种 过度类型。并据此提出了“领导方式的连续统一体 理论,领导职权的运用 下属自主的范围,专制式,仁慈专制式,支持式,民主式,放任式,领导行为连续统一体,坦南鲍姆和施米特提出了七种领导方式： 经理作出并宣布决策 经理“销售”决策：承担确认问题和作出决策的责 任，并说服下属接受 经理提出计划并允许提出问题 经理提出可以修改的暂定计划 经理提出问题，征求建议，作出决策 经理决定界限，让团体作出决策 经理允许下属在规定的界限内作出决策,结论,领导方式无优劣的

10、决定标准，关 键在于如何用，在什么情况下用,管理方格理论：管理方格图,1.9,9.9,1.1,5.5,9.1,高,底,对人的关心,底,高,对工作的关心,管理方格理论：管理方格图,9.1型方式(任务型)：只注重任务的完成，不 注重人的因素 1.9型（乡村俱乐部型）：特别关心职工，相 对不注重任务-职工愉悦，工作自然上去 5.5型（中庸型）：努力保持任务与人的和谐 ，以免顾此失彼 1.1型（贫乏型）：对人和任务的关心度都最 低 9.9型（团队型）：对人和任务都高度重视,领导寿命周期理论,1,命令式,2,说服式,3,参与式,4,授权式,关系行为,高,低,任务行为,低,高,高,较高,较低,低,下属成熟

11、程度,领导寿命周期曲线图,由赫塞-布兰查德提出，又叫情景领导理论,权变理论阶段,侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 菲德勒随机制宜领导理论 赫塞-布兰查德情境领导理论 路径-目标理论 领导者参与模型,菲德勒随机制宜领导理论,任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适应。影响领导形态有效性的环境因素有： 上下级关系 职位权力 任务结构,菲德勒随机制宜领导理论,职位权力,任务结构,上下级关系,任务导向,关系导向,好,好,好,好,差,差,差,差,明,明,明,明,不

12、,不,不,不,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,赫塞-布兰查德情境领导理论,根据下属的成熟度来确定领导风格 的权变理论 。 下属成熟度即个体对自己的直接行 为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度,路径-目标理论,美 管理学家 罗伯特.豪斯 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导,领导者参与模型,美 管理学家 弗罗姆和耶顿提出 根据不同的情境调整自己的领导风格,第四节 人性假设与激励,激励概述,人性的几种假设,人的基本行为模式,激励理论,一、激励概述,一）激励的含义 1.美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔： “一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构 成了对人的激励。-它是人

13、类活动的一中内心状 态” 。 2.心理学家： 动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、 推动、加强的作用，因此称为激励,一）激励的含义：结论,激励：是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性， 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉 献给组织，从而确保组织达成既定的目标,二）激励过程,激奋心情,行为,遭受挫折,达成目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未 满足 的需要,激励,期望值,效价,图：激励过程,二）激励过程：几点说明,1.效价：某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度； 2.期望值：某种行动带来某中预期成果的可能 性； 3.激励力：

14、是效价与期望值综合作用的结果。即： 激励力=效价X期望值 4. 行为结果：行为活动的结果存在成功和失败两种可能； 5.心态与激励：在行为活动遭受挫折的情况下，行为者消 极的心态会削弱或终止行为；积极的心态 加上恰当的激励会鼓励正面行为，削弱或 抑制负面行为,三）激励的内因与外因,激励与运动：激励理论是建立在对人的运动规律的认识 基础上的。人的运动形式分为生命运动和思维运动。 两种运动：生命运动包括人体、机械、物理、化学和生 物等的变化规律，思维运动伴随生命运动而存在。 内因与外因：内因是事物变化根据；外因是条件。外因 通过内因而起作用。 行为结果：通过改变人的行为而实现；通过改变环境而 实现,

15、二、人性的几种假设,1.经济人假设：经济因素推动人的行为。 2.社会人假设：社会需要和归属推动人的行为。 3.自我实现人假设：自我价值实现推动人的行为。 4.复杂人假设：差别化的动机和需要推动人的行为,未满足 的需要,动机,行 为,结果,个人需要的满足,人的基本行为模式,组织目标的实现,诱因,引发,产生,取得,导致,反馈,反馈,匹配,激 励 理 论,内容型激励理论 过程型激励理论 行为修正型激励理论,从人的需要出发，着重研究激发动机的诱因,从动机的产生到行为的心理过程,研究如何改造和修正人的行为,内容型激励理论,马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 阿尔德弗的ERG理论 麦克利兰的成就需

16、要理论,需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提 出的，其主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,关系需要,成长需要,存在需要,阿尔德弗的ERG理论,ERG理论,麦克利兰的成就需要理论,成就需要 理论,成就需要,合群需要,权利需要,过程型激励理论,期望理论 波特-劳勒激励模式 公平理论 目标设

17、置理论,期望理论,期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V,期望理论是美国心理学家弗鲁姆在1964年提出的，他认为，人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求,波特-劳勒激励模式,效价,期望值,努力,工作业绩,内在报酬,外在报酬,满意,技艺能力,角色知觉,公平性,公平理论,公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出

18、； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,目标设置理论,目标设置理论是由美国的洛克于1968年提出的，其内容包括： 目标是行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到目标的成就需要，因而对人有强烈的激励作用。 将目标从三个纬度来分析：目标是具体性；目标的难度；目标的可接受性,行为修正型激励理论,强化理论 归因理论 挫折理论,强化理论,强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型： a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化,归因理论,归因理论是由美国的海德提出的，后经罗斯等人加以发展 成功和失败可以归为四种因素： 努

19、力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇 产生原因: 内因和外因、稳定和不稳定因素、 可控和不可控因素,挫折理论,挫折理论是由美国的亚当斯提出的 产生挫折的原因：主观原因 客观原因 人们在挫折后的必然反映： 攻击 倒退 固执 妥协 战胜挫折的有效方法： a.帮助受挫者建立正确的“失败观” b.对受挫者采取宽容的态度 c.为受挫者改变环境 d.采取心理咨询的方法,人们在挫折后的表现,找借口辩解 加以合理化 不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停， 把责任推给别人。认为自己的失败是别人的错误 对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一切工 作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不 实际上去行动。 逃

20、避 自闭 逃向疾病 逃向幻想 逃避现实 替代行为 任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代 形式化 表面做好，就认为工作完成,人们在挫折后的表现(续,攻击 消极的攻击行动 很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早 收拾工作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作 岗位。很难缠。不合作。不易亲近的态度。 积极的攻击行动 喜欢顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别 或说坏话。指责别人。贬低别人。 讽刺别人。在背后批评别人。故 意为难别人。发言具有反抗性。 升华 把精神投注于嗜好、艺术、运动 或自己感兴趣且有意义的事情,人们在挫折后的表现(续,放弃 放弃需求。失去自信心。对别人的赞赏和 责备毫无感觉。

21、 退化 装出一副耍赖的样子。过去能做的事现在 办不到。失去冷静不知所措。 固执 重复同一错误。在不 适当情况中，固执于 某一特定手段。听不 进任何劝导的话,改变挫折的积极方法,倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属 协助部属改变对需求的看法。例如，告诉他们所不知道的事情 指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态 和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决问题 告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经 验，或积极行动 的成功经验 用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行为所造成的后果 让部属参加有耐性成员的团体中 赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作成就的喜悦感,第五节 组织文化,一

22、、组织文化的含义 二、组织文化的特点 三、组织文化的功能 四、组织文化的类型 五、组织文化建设中的不良现象 六、组织文化的塑造,一、组织文化的含义,一）含义： 是企业在生产经营实践中逐步形成的， 为全 体员工所认同并遵守的、带有本组织特 点的使命、 愿景、宗旨、精神、价值观和经 营理念，以及这些 理念在生产经营实践、管 理制度、员工行为方式与 企业对外形象的体现的总和。其核心是企业精神和 价值观,一、组织文化的含义,二）构成要素 美国学者迪尔、肯尼迪在公司文化提出， 强有力的企业文化有五个要素组成： 1.企业环境：决定企业文化建设的特色 2.价值观：公司文化的核心，成功哲学的精髓 3.英雄人物

23、：公司价值观人格化的体现-榜样 4.礼仪和范式：展示公司文化的象征 5.文化网络：传播公司文化的形式和渠道,浅表层： 物质的 可示的 标识的,行为层： 内部行为 外部行为,制度层： 制度 规范 准则,一、组织文化的含义,三）组织文化层次,核心层： 理念、精神,组织文化层次图,二、组织文化的特性,1.独特性 2.不易借鉴性 3.难以模仿性,4.可培植性 5.时代性 6.可传承性,三、组织文化的功能,1.导向功能：将组织理念、认知和行为导向有利于组织 的方向 2.规范功能：通过组织制度、机制、行为准则规范员工 行为 3.凝聚功能：通过组织目标、激励机制、规划、榜样及 良好的氛围增强组织凝聚力 4.

24、激励功能：通过组织远景规划、业绩回报、良好福利 和成长平台激励员工行为，鼓舞员工士气 5.辐射功能：通过组织的理念、员工形象、产品形象、 服务形象、品牌形象、环境形象、公众形象、媒体形 象等扩散、传播组织文化,灵活性,稳定性,环境要求,外部,内部,战略焦点,创新型文化,使命型文化,团体型文化,行政机构型文化,四、组织文化的类型,四、组织文化的类型,适应/创新型文化：以战略焦点集中在外部环境为特 征，通过提高灵活性和自身变革来满足顾客的需要 。 强调、鼓励革新、创造和冒险行为。 使命型文化：适于满足外部环境中特定顾客的需要，但 无需作出快速的反应和调整的组织。通过销售增长 、 赢利能力或市场占有率来促成组织宗旨和目标的实现。 团体型文化：强调组织成员的介入和参与，以及对外部 环境迅速变化的要求作出反应。 行政机构型文化：更多地关注组织内部，使用仪式、象 征物和反映英雄-榜样的事迹及典故来促成员工合作， 发扬传统，遵守既定的政策和惯例,五、组织文化建设中的不良现象,1.“崇洋”现象：盲目照搬国外的企业文化 2.“务虚”现象：注重外在文化，忽视内在文化 3.“庸俗化”现象：喊口号、搞教条、列队欢迎 4.“追求新潮”现象：“作秀”、“炒作”、“包装” 5.“舍本求末”现象：忘本源，求外来文化,六、企业文化塑造,营造氛围、培植组织文化理念 组织环境分析-组织文化诊断 制定组织