公司员工管理问题

1、公司员工管理问题 随着 _的发展以及科技的不断进步，企业想要取得稳定健康发展，提高企业效率非常重要。除了企业者不断革新管理观念与经营技巧外，提升企业技能，培养他们积极工作的态度等也有助于企业更好的发展。因此，不少中小企业管理者越来越重视员工管理，每到年末，企业的资源部门也开始着手新一年的培训计划。 员工培训管理 是企业发展的新动力，科学地、有计划地、有实际内容地做好员工培训，企业将受益无穷，通过员工培训管理提升员工工作的激-情，推动企业快速发展。但是，在实际操作中，员工培训管理仍然存在不少的问题。结合早前参加中大企业家论坛周昌湘老师主讲的基于企业战略的年度培训规划与预算编制课程，罗列了关于我国

2、中小企业员工培训管理中需要注意的几大问题。 问题一：培训缺乏事先调研及沟通，单向决策、全程“填鸭式”授课现象明显 很多企业在培训方面，往往是行政、人力资源一手说了算，把培训课程汇报总经理，批准后就开始实施，虽然会和各部门经理沟通，但基本不会问基层员工 _。 培训管理的前端是管理，后边则紧跟着管理，首先应调研培训部门、培训员工的需求点在哪里，合理安排培训内容与当前工作内容的促进关系，本着推进中短期工作效率、与员工的个人目标结合原则，征求基层员工 _，进行有的放矢，并在培训中根据反馈良性调整，切忌盲目上马，僵硬培训，效果必然难如人意。 问题二：员工培训课程目的不明确，课程大而化之，缺乏实用性、针对

3、性 实际工作中，许多企业都是根据当前的热点课程，整合一点资料就开始培训，流行培训执行力，他也培训执行力，流行目标管理，他也培训目标管理，不顾企业实际。 进行内部培训的目的是为了提高员工的综合素养及工作成效。员工绩效的根源问题分为两类，一是态度、一是是技巧因素。培训课程也应有针对性的分为两类，一是关于基础管理及素养类的，二是关于专业技巧类的。培训课程应该针对公司员工的普遍弱项，从这二类中，选择、开发课程，有针对性的进行针对性培训。 因此，企业在进行内部培训规划前，做好前期的调查做工作，了解员工的需求，发现员工工作中存在的问题，然后再根据公司未来发展的需要进行培训的安排。拥有十多年高端企业培训经验

4、的时代华商教育中心，在为企业提供内训服务前都会进行详细的调查，与企业高层以及行政部门进行沟通协商，为企业量身定制专属于他们的、实用性强、接地气的内训课程。 问题三：缺乏年度培训体系和计划，零打碎敲、游击战居多 企业有计划的培训步骤，是企业的一个年度工作计划重要组成部分。但很多企业从来无年度培训计划，想起什么培训什么，今天周五，明天孙六，培训的内容互不相干，员工被搞的不胜其烦。结合部门的中短期工作计划任务及员工的普遍职业素养层次，总经理首先要重视员工的培训体系，责成人力资源部门，根据年度营销计划及员工的培养计划，制定系统的培训计划，并经过各部门审核确认通过，围绕不同时期的不同的中心任务去组织培训

5、，必然事半而功倍。 问题四：培训内容过后就扔，缺乏管理环节的执行，仅存在于培训材料上 这是最常见的培训弊病之一。培训过的内容只存在于企业培训讲堂上，你刚培训过工作日志管理，回头发现还是极少人按时递交工作日志，依旧我行我素。培训与日常管理严重脱节，培训课堂上的那头脑发热3分钟，又能产生什么实际效果呢。 培训后，培训内容不应该只局限在课堂上，更多的通过各级管理层部门，通过会议强调、墙报文化、宣传口号等方式，在实际工作中，反复强调、贯彻这些内容，从而使得培训内容落地生根，真正转化为员工的工作习惯与素养，提高整体运营质量。 问题五：培训课程实施时，听众被无限扩大化或缩小化 有时，企业培训会出现搞笑的场

6、景，比如明明是针对中层的培训，老总却说让大家都听听吧，连工程师带无辜的保洁员都被抓来，一屋子的人简直是鸡同鸭讲。增大工作量且不说，和被管理者一起听课，还怎么让管理者运用学来的管理技巧？另外的一个极端现象，则是该跨部门进行的培训，却被人为的限制到一个部门内部，妨碍了培训效果。 特定的培训是针对特定员工的，不能把针对某一部门的培训，无限扩大为所有部门，这不仅是浪费其他部门时间。同时，主讲者也无法照顾不同的受众层次，更对于一些管理方面的工作带来一定程度的不利影响；不看对象胡乱邀人来听课，大忌也。 问题六：把现场气氛、员工的满意度等同于培训效果 培训不是搞表演艺术，但现在有些企业的培训就在搞表演，通过

7、做互动，现场气氛和参与度起来了，连唱歌带跳舞，却没讲什么有用的内容，把培训搞成了蜻蜓点水的“忽悠会”。员工集体哈哈一笑，培训完了，对培训也很满意，却对于实际工作无甚裨益。 成功的企业培训，应该是贴合企业需求而进行，能够提高员工实际工作效果，让大家学有所得，把学到的东西应用到实际工作中，并且向其他同事传授知识。培训应该有规划地进行，假如盲目地开展培训工作，最终可能收效甚微，浪费时间和精力。 公司80后员工管理问题xx-09-13 9:14 | #2楼 80后员工管理问题，已经是一个老生常谈的问题了，如今，随便大批的80后走入企业，很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。

8、不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。 什么是管理 在中 _传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。 当年

9、我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为自己是官，员工是民，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。官本位已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。 在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢?说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力

10、奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的管理的定义：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。 学会动力式管理 很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在如何赢得80后的心这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努

11、力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民-主进程的一代。 为了管-理-员工，很多企业还在用打卡的方式记。这是50年前西方企业用过的笨办法，现在提倡人性化管理的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。 所以，很多事情不要一刀切，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是

12、一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是上有政策、下有对策，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。 我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。 假定人性善还是人性恶非常重要

13、，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定人性善要有制度上的保障，一旦有人不善必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。 责任与忠诚 很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任?员工与企业各自应当承担什么样的责任?责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是利益的平等交换，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过岗位责任书来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工

14、尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任?到头来说你行你就行，说你不行你就不行，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有以人为本才能活得自在。 什么是忠诚?一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。拿着公司的钱不干活跟偷没有两样，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制-不管员工表现多差都不能被，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。 员工的忠诚从

15、何而来?我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。 笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了笑着离开惠普这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。 很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽?把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查?如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。