薪酬结构设计课堂

1、第六章,薪酬结构设计,1,第一节薪资结构的原理及设计方法,一、薪酬结构,1,定义：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所,作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能,等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准,广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系，如基本薪,酬、可变薪酬与福利薪酬之间的比例关系等（薪酬组合,薪酬结构强调同一组织内部的一致性问题,2,2,薪酬的内部一致性,内部一致性指的是组织内部不同职位（或者技能）之间的相对,价值比较问题,这种相对价值比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同,一个职位族内部的比较，也可以是同一部门内部的比较,水平内部一致性,

2、职位,部门,A,部门,B,部门,C,前台接待员,2500,元,2600,2900,行政秘书,3000,3100,2500,高级秘书,3500,3600,5000,部,门,内,部,垂,直,内,部,一,致,性,3,二、薪酬结构的内涵及相关概念,薪酬结构的内容,1,薪酬的等级数量,2,同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值以及最低,值,3,相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系,4,最高值,最低值,薪酬重叠程度,薪,酬,幅,度,薪酬中值,薪,酬,水,平,职位等级、技能等级或职位评价分数,最低薪酬线,中位薪酬线,最高薪酬线,5,一）薪酬变动范围与薪酬变动比率,1,薪酬变动范围（薪酬区间,指某一薪酬

3、等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低,值之差,薪酬变动范围说明的是同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高,薪酬水平之间的绝对差距的问题,6,2,薪酬变动比率,最高值,最低值,中值,薪酬变动比率,100,X,最高值,最低值,最低值,薪酬变动比率,100,X,薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与,最低值之间的比率,通常，一个等级内部的最高薪酬值与最低薪酬值是根据薪酬中值来确定,的，这样就需要使用另一种方法来计算薪酬区间变动比率，以中值为基,础来计算,7,我们也可以计算两侧的薪酬变动比率,最高值,中值,中值,上半部分薪,酬变动比率,100,X,中值,最低值,中值,下半部

4、分薪,酬变动比率,100,X,8,实例说明,20,20,薪资区,间跨度,或薪幅,为,50,中值,8000,元,最低值,6400,元,最高值,9600,元,9,如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为,9600,元，最低值为,6400,元，最高值与最低值之间的绝对差距为,9600,6400=3200,元，薪资,变动比率为,3200/6400=50,我们还可以得到以下两个计算公式,最高值,最低值,1,薪酬变动比率,6400,1+50,9600,元,中值,最高值,最低值,2,9600+6400,2,8000,元,10,此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬变动比率,最高值中值,中值,9600,8000

5、,8000,20,相当于中值的,20,中值最低值,中值,8000,6400,8000,20,相当于中值的,20,11,不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响,职位,薪酬区间变动比率,最低值,中值,最高值,报销,会计,30,2783,3200,3617,40,2667,3200,3733,50,2560,3200,3840,在薪酬水平的中值确定的情况下，薪酬变动比率的改变会在很大程,度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值。随着薪酬区间的变,动比率增大，最高薪酬水平变的更高，最低薪酬水平则变得更低,12,3,薪酬变动比率的设计,1,职位价值：职位价值越大，薪酬变动比率越大,2,职位层级：层级越高，

6、薪酬变动比率越大,3,特定职位所需的技能水平：越高，薪酬变动比率越大,4,企业文化和管理倾向：强调拉开收入档次，鼓励或接受收入,差距较大的企业，薪酬变动比率也会设置的较大,原因,1,较低的职位所承担的责任以及对组织的贡献有限,2,所要求的技能员工能很快的学会,3,在组织中有较大的晋升空间,13,薪酬变动比率,职位类型,20%-25,生产、维修、服务等职务,30%-40,办公室文员、技术工人、专家助理,40%-50,专家、中层管理人员,50,以上,高层管理人员、高级专家,表,6-1,不同职位类型及其薪酬变动比率,14,二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度,1,薪酬区间中值通常代表的是该薪酬等级的职位

7、在外部劳动力市,场上的平均薪酬水平,2,薪酬比较比率，通常表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬,等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系,实际所得薪酬,薪酬比较比率,区间中值,X,100,15,实例：不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,公司内部,其他公司,员工甲,员工乙,员工丙,平均,基本薪酬,2250,2500,2750,2500,2450,中值,2500,2500,2500,2500,2500,比较比率,90,100,110,100,98,薪酬比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具，大多数组织会力图将,自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在,100,左右，区间中值以

8、上的薪酬作为一次性奖励发放给高绩效的员工。员,工个人薪酬比较比率则往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实,际的工作绩效，通常任职时间比较长、绩效比较好的员工的薪资比较,比率会比新进成员的薪资比较比率高,16,实例,如以上表的员工甲为例，该员工的基本薪酬为,2250,元，则其目前,薪酬比较比率的计算方法如下,薪酬比较比率,实际所得薪酬,区间中值,2250/2500=90,17,3,薪酬区间渗透度,实际所得薪酬区间最低值,区间最高值区间最低值,薪酬区间渗透度,薪酬区间渗透度是指员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度即,最高值和最低值之差之间的关系，用于分析同一薪酬区间内部,的员工的薪酬水平，反映了特

9、定员工在其所在薪酬区间中的相对地,位,18,实例,员工甲的基本薪酬为,900,元，其薪资区间最高值为,12000,元，最低,值为,8000,元，则其薪资区间渗透度为,9000-8000,(12000-8000,25,乙,丙,甲,B,B,B,A,A,A,实际薪,酬,900,实际薪,酬,1000,实际薪,酬,1100,区间最低值,8000,区间最高值,12000,区间中值,10000,19,通过薪资比较比率和薪资区间渗透度，可以分析某一特定员工的,长期薪资变动趋势,实例,某一薪资等级的薪资区间恒为变动率为,50,企业每年的整体薪资,水平提高幅度恒为,2.5,同时某员工的薪资恒为以每年,6,的速度,

10、上升，且其进公司第一年的基本薪酬为,1280,则该员工的长期薪,资变化情况如下表,20,工作年限,最低值,区间中值,最高值,实际薪资,区间渗透,度,1,1280,1600,1920,1280,0,2,1312,1640,1968,1357,6.86,3,1345,1681,2017,1438,13.84,4,1378,1723,2068,1525,21.30,5,1413,1766,2119,1616,28.75,6,1448,1810,2172,1713,36.60,7,1484,1856,2227,1816,44.68,8,1522,1902,2282,1925,53.03,9,1560,

11、1950,2339,2040,61.62,10,1599,1999,2398,2163,70.59,11,1639,2049,2458,2292,79.73,12,1680,2100,2519,2430,89.39,13,1722,2152,2582,2576,99.30,薪酬变动率为,50,员工薪资每年,6,上升，企业每年整体薪资水平提高,2.5,21,三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,22,有交叉的优势,从理论上来说，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪资区间,可以设计成有重叠的，也可以设计成无交叉重叠的,有交叉的优势,在一定程度上可以缓解员工岗位晋升要求和岗位晋升数量有限的,矛盾

12、。一方面可以避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪,酬增长局限；另一方面又因为为被晋升者提供了更大的薪酬增长,空间而对被晋升者提供了激励,但是，重叠的区域也不应该太大，否则会限制不同薪酬等级之间,的区间中值的差异，甚至出现上级的薪酬低于下级的情况,23,薪酬区间交叉与重叠程度的影响因素,1,薪酬等级内部的区间变动比率,中值一定的情况下，随着薪酬区间的变动比率增大，最高薪,酬水平变的更高，最低薪酬水平则变得更低,公司内部,其他公司,员工甲,员工乙,员工丙,平均,基本薪酬,2250,2500,2750,2500,2450,中值,2500,2500,2500,2500,2500,比较比率,90,1

13、00,110,100,98,24,2,不同薪酬等级间的区间中值级差,薪酬区间中值级差：指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比,在最高薪酬等级中值与最低薪酬等级中值一定（即薪酬系列变动,幅度一定）的情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反,之，中值级差越小，薪酬等级数目越多。计算公式如下,PV=FV,1+i,n,PV,现值，指最低薪酬等级的区间中值,FV,最高薪酬等级的区间中值,n,薪酬等级数量,i,表示极差,25,例题,假定某公司希望设计出一个有,8,个等级的薪酬结构，并且最高薪酬,等级的区间中值是,4162,元，最低薪酬等级的区间中值是,1825,元,求各薪酬区间的中值,已知,PV=18

14、25,FV=4162,n=7,需要求出,i,值。套用上述公式我们,可以得到,i=12.5,这样即可以得出该公司各薪酬区间中值的等级,分布情况,其中,FV=PV,1+i,n,26,某公司薪酬区间中值的等级分布,薪酬等级,区间中值,级差,1,1825,12.5,2,2053,12.5,3,2310,12.5,4,2599,12.5,5,2923,12.5,6,3289,12.5,7,3700,12.5,8,4162,12.5,27,不同薪酬等级之间的区间叠幅,A,区间中值极,差为,15,薪酬,等级,区间变动比率为,10,薪酬区间的交叉,与重叠情况,最低值,最高值,1,1280,1408,各等级之间

15、均没,有交叉与重叠,每个薪酬数值都,只处于一个等级,中,2,1472,1619,3,1693,1862,4,1947,2142,5,2239,2463,薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的重叠程度就越小,28,不同薪酬等级之间的区间叠幅,B,区间中值极,差为,5,薪酬,等级,区间变动比率为,60,薪酬区间的交叉,与重叠情况,最低值,最高值,1,1280,2048,5,个等级之间有,共同的交叉与重,叠,2000,元在所,有的,5,个等级中,都有,2,1344,2150,3,1411,2258,4,1482,2371,5,1556,2490,薪酬等级的区间中值级差越

16、小，同一薪酬区间的变动比率越大,则薪酬区间的重叠程度就越大,29,C,区间中值极,差为,5,薪酬,等级,区间变动比率为,10,薪酬区间的交叉,与重叠情况,最低值,最高值,1,1280,1408,前,2,个等级之间,有交叉与重叠,1400,元在前,2,个,等级中都有,2,1344,1478,3,1411,1552,4,1482,1630,5,1556,1700,D,区间中值极,差为,15,薪酬,等级,区间变动比率为,60,薪酬区间的交叉,与重叠情况,最低值,最高值,1,1280,2048,前,4,个等级之间,有共同的交叉与,重叠,2000,元在,前,4,个等级中都,有,2,1472,2355,3

17、,1693,2709,4,1947,3115,5,2239,3582,30,三、薪资结构的设计步骤,1,根据职位评价点数对职位进行排序,2,根据职位点数对职位初步分组,3,根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围,4,将职位等级划分、职位评价点数与市场调查数据相结合,Y=a+bX,5,考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间,中值进行调整,6,根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构,31,步,骤,一,通观被评价职,位的点值状况,根据职位评价,点数对职位进,行排序,顺,序,职位名称,点,数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,2

18、60,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,报销会计,355,8,招聘主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,总经办主任,545,12,财务部经理,550,13,市场部经理,565,表,6-7,根据评价点数对职位进行的排序,32,需注意的问题,1,职位评价是否建立在对职位的充分理解的基础之上,2,职位描述是否完备,3,在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适,目的是看一看排序后的职位结构是否符合直觉的判断,需注意的关键问题,1,职位排序的结构是否反映了不同职位的职能差异,2,点数之间的差异是否能够反映职位之间所存在的价值差

19、异程,度,33,步骤二：按,照职位点数对,职位进行初步,分组,顺序,职位名称,点数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务人员,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,报销会计,355,8,招聘主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,总经办主任,545,12,财务部经理,550,13,市场部经理,565,表,6-7,根据评价点数对职位进行的排序,34,职位等级,职位名称,点数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务人员,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,报销会计,33

20、5,345,355,355,4,招聘主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,总经办主任,财务部经理,市场部经理,545,550,565,表,6-8,根据自然断点初步划分职位等级,35,步骤三：根据,职,位,的,评,价,点,数,确,定,职,位,等,级,的,数,量,及,其,点,数,变,动,范,围,表,6-10,以职位等级最大点数的绝对极差为,39,计算的职位点数跨度,职位点数等级,点数,11,527,以上,10,488-526,9,449-487,8,410-448,7,371-409,6,332-370,5,293-331,4,254-292,3,215-253,2,176-214

21、,1,137-175,36,对职位等级进一步细分,1,绝对恒定极差,职位等级,职位点数等级,最大值的绝,对极差,最大值的差,异比率,最小值,最大值,1,137,175,2,176,214,递增,39,22,3,215,253,递增,39,18,4,254,292,递增,39,15,5,293,331,递增,39,13,6,332,370,递增,39,12,表,6-9a,各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况,37,对职位等级进一步细分,2,变动极差,职位等级,职位点数等级,最大值的绝,对极差,最大值的差,异比率,最小值,最大值,1,140,165,2,166,180,15,9,3,181,

22、215,35,19,4,216,250,35,16,5,251,290,40,16,6,291,330,40,14,表,6-9b,各职位等级最大点数之间的绝对极差逐渐增加的情况,38,对职位等级进一步细分,3,差异比率恒定,职位等级,职位点数等级,最大值的绝,对极差,最大值的差,异比率,最小值,最大值,1,126,145,2,146,167,22,15,3,168,192,25,15,4,193,221,29,15,5,222,254,33,15,6,255,292,38,15,表,6-9c,各职位等级最大点数之间的差异比率恒定的情况,39,对职位等级进一步细分,4,差异比率变动,职位等级,职

23、位点数等级,最大值的绝,对极差,最大值的差,异比率,最小值,最大值,1,126,145,2,146,167,22,15,3,168,192,25,15,4,193,225,33,17,5,226,263,38,17,6,264,313,50,19,表,6-9d,各职位等级最大点数之间的差异比率上升的情况,40,薪酬等级划分及其点数变动区间注意的问题,点数的最低值小小于职位评价的最低值；点数最高值要高,于职位评价的最高值,41,步骤四：将,职位等级划分,职位评价点数,与市场薪酬调,查数据结合起,来,顺序,职位名称,点数,市场薪酬元,1,出纳,140,1530,2,离退休事务主办,210,1800

24、,3,无,4,行政事务人员,260,2030,5,工会财务主管,335,2300,6,总经理秘书,行政事务主管,报销会计,345,355,355,2300,2430,2560,7,招聘主管,405,2920,8,会计主管,425,3160,9,项目经理,470,3600,10,无,11,总经办主任,财务部经理,市场部经理,545,550,565,4900,5300,5700,表,6-11,职位,点数评价与市场薪酬水平,42,Y=a+bX,X,2,Y,X XY,nX,2,X,2,a,b,nXY,X Y,nX,2,X,2,X,职位评价点数,Y,市场薪酬水平,43,表,6-12,薪酬政策线推导示例,

25、职位名称,点数,X,点,市场薪酬,Y,千元,X,2,XY,出纳,140,1.53,19600,214.2,离退休事务主办,210,1.8,44100,378,行政事务人员,260,2.03,67600,527.8,工会财务主管,335,2.3,112225,770.5,总经理秘书,345,2.3,119025,793.5,行政事务主管,355,2.43,126025,826.65,报销会计,355,2.56,126025,908.8,招聘主管,405,2.92,164025,1182.6,会计主管,425,3.16,180625,1343,项目经理,470,3.6,220900,1692,总经

26、办主任,545,4.9,297025,2670.5,财务部经理,550,5.3,302500,2915,市场部经理,565,5.7,319225,3220.5,合计,4960,40.53,20989000,17479.05,44,注意：用上述方法推导出来的直线又称之为薪酬政策线。通过薪酬政,策线可以得到各薪酬区间的中值,具体做法,1,在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的所有职位根,据其点数从高到低排序，确定该职位等级中的最高点数和最低点,数之间的职位评价点数中值,2,将该职位评价点数中值带入回归方程，就可以求得所对应的,薪酬区间中值,Y,通过以薪酬区间中值为基准上下个延伸一定的比率，就可

27、以薪酬,一个薪酬区间,45,表,6-13,经过平滑处理后各职位所对应的薪酬区间中值,顺序,薪酬区间中值,对应职位等级中的职位评价点数中值,1,923,156,2,1305,195,3,1687,234,4,2069,273,5,2452,312,6,2834,351,7,3216,390,8,3598,429,9,3980,468,10,4363,507,11,4745,546,46,步,骤,五,考,察,薪,酬,区,间,中,值,与,市,场,水,平,的,比,较,比,率,对,问,题,职,位,的,区,间,中,值,进,行调整,等级,所在区间,点值跨度,职,位,内部,评价,点值,市场平均,薪酬水平,薪酬

28、,区间,中值,比较比率,区间中值,市,场薪酬水平,11,527,市场部经理,财务部经理,总经办主任,565,550,545,5700,5300,4900,4745,83,90,97,10,488,526,无,4363,9,449,487,项目经理,470,3600,3980,111,8,410,448,会计主管,425,3160,3598,114,7,371,409,招聘主管,405,2920,3216,110,6,332,370,报销会计,行政事务主管,总经理秘书,工会财务主管,355,355,345,335,2560,2430,2300,2300,2834,111,117,123,123,

29、5,293,331,无,2452,4,254,292,行政事务主管,260,2030,2069,102,3,215,253,无,1687,2,176,214,离退休事务主管,210,1800,1305,73,1,137,175,出纳,140,1530,923,60,表,6-13,经过平滑处理后各职位所对应的薪酬区间中值与市场水平的比较,47,理想的薪酬结构应能体现两个方面的关系,1,所评价职位之间的关系,2,推导出的职位所对应的形成区间中值与外部市场薪酬之间的,关系,一般来说，比较比率减去,100,之后，结果在,10,以内的可以接受,结果超出,10,就要给予调整,48,步,骤,六,根据确定的,

30、各职位等级,或薪酬等级,的区间中值,建立薪资结,构,10500,10000,9500,9000,8500,8000,7500,7000,6500,6000,5500,5000,4500,4000,3500,3000,等级,1,2,3,4,5,6,7,8,3885,3110,4660,4275,3420,5130,4700,3760,5640,5215,4170,6260,5790,4630,6950,6485,5190,7780,7265,5810,8720,8355,6680,1003,0,最大值,中值,最小值,49,第二节,薪资宽带,一、何谓宽带薪酬,定义：宽带型薪酬结构：是指对多个薪酬等

31、级以及薪酬变动范围,进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较,宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的区间变动比率要达,到或超过,100,产生背景,20,世纪,80,年代末到,90,年代初，美国经济下滑，要求企,业转型。组织结构发生重大变化，组织结构扁平化，强调流程再,造、团队导向、能力导向，企业不再期望员工是“单一频率”的,而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从,而在需要时能够承担多种任务,适合企业,无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作,跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织,50,一种典型的宽带型薪酬结构不超过,4,个等级的薪酬级别，每个薪

32、酬,等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到,200,一,300,在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有,40,一,50,薪,资,水,平,薪资等级,一级,薪资宽带,薪,资,水,平,二级,三级,1,2,3,4,5,6,7,8,图,6-11,传统薪资等级制与薪资宽带,51,高管人员,普通员工,薪资水平,12000,10000,8000,6000,4000,2000,元,月,A,B,C,D,薪资宽带,普通员工,主管,部门经理,图,6-11,职位薪资下的宽带薪资结构,52,领导类,普通员工,薪资水平,12000,10000,8000,6000,4000,2000,元,月,A,B,C,

33、D,薪资宽带,事务类,专业技术类,职能管理类,图,6-12,技能,能力体系下的宽带薪资结构,53,二、宽带薪资的特征和作用,1,支持扁平型组织结构,2,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,3,有利于职位的轮换,4,密切配合劳动力市场上的供求变化,宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，某些职位的薪酬因为市场,原因出现突然大幅度提高时，宽带型薪酬结构针对这些市场特点,相应提高这些人员的起薪就可以了，而用不着去调整整个企业的,薪酬级别和结构,54,5,有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变,6,有利于推动良好的工作绩效,1,上级对下级员工有较大的加薪影响力,2,鼓励员工跨职能流动,3,传递绩效

34、文化,55,图,美国企业采取宽带薪酬的原因,支持团队工作方式,鼓励技能开发,强调职位发展,支持组织扁平化,淡化组织等级意识,支持新的企业文化,100,创造组织灵活性,80,60,40,20,0,31,33,38,47,51,61,78,56,比较内容,传统型,宽带型,薪资战略与企业发展战略,难配套,易配套,与劳动力市场的关系,市场是第二位的,以市场为导向,直线经理的参与,几乎没有参与,更多的参与,薪资调整的方向,纵向,横向及纵向,组织结构的特点,层级多,扁平,与员工的工作表现,松散,紧密,薪资等级,多,少,级差,小,大,薪资变动范围,窄,宽,表,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,57,薪资

35、结构设计的几个关键决策,1,薪资宽带数量的确定,薪资宽带数量的决策依据是组织中能够带来附加价值的不同员工,的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带之间的分界线往往是,在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较,大差异的地方,2,宽带的定价,参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下,对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价,58,生产,财务,软件,开发,4000,元,3500,元,2500,元,3000,元,1800,元,2000,元,1000,元,薪资宽带内部的差异性定价,59,3,将员工放入薪资宽带中的特定位置,可以根据绩效、技能获取情况、能力确定员工在

36、薪酬宽带中的位,置,4,跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整,技能模块,1,技能模块,2,技能模块,3,技能模块,4,技能模块,5,技能模块,6,技能模块,7,市场基准,绩效法,技能法,能力法,工作知识和技能,能力的提高,时间,绩效,开发,1200,5500,60,实施宽带薪资结构的几个要点,1,检查公司的文化、价值观和战略,2,注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力,3,引发员工的参与，加强沟通,4,要有配套的员工培训和开发计划,61,目,标,开发有效地管理自己的工作以及作为一名成功的团队成员所需要具备,的自我管理、人际沟通、技术等方面的技能,掌握其他职能领域的工作知识，了解它们的影

37、响，全面理解我们的客,户,关键素质,计划、组织以及跟踪一项工作任务,有效地建立与同事、顾客以及客户之间的关系,作为一个团队成员有效地发挥功能,通过创新性的思想增加价值,建议接受,的培训和,教育,优质服务,质量,100,培训,客户服务,电话礼貌培训,技术和程序性以及法律要求培训,数字技能,人类工程学培训,远距离文件服务系统,RFS,培训,文化多元化知觉培训,人际关系和沟通技能培训,团队意识以及技能学习培训,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级,62,目标,开发领导团队和企业经营技能以有效地对人以及涉及到多种职能角度,的项目的领导,开发制订战略,规划以及执行项目的能力,以达成长期和短期的目标,关键素质,教练、激励、领导,建立和指导高绩效工作团队,对其他人施加影响以赢得对你所制订的计划或战略的认同,将一个团队的工作与相关的职能整合在一起,建立起与内部外部顾客和客户之间的关系,建议接受,的培训和,教育,公司初级领导力研讨会,领导、面谈以及发表观点的技能,服务商,解决问题的培训,新任管理者开发课程,人际关系、谈判以及管理变革的技能培训,工会意识培训,文化多元化知觉以及管理培训,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级,63,目,标,