战略思维：眼光决定安危　执行决定成败

1、战略思维：眼光决定安危执行决定成败孙子兵法在开篇时就说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：轲一曰道，二曰天，三曰地，箐四曰将，五曰法。”这段话邱，非常准确地概括了战略系统的结构。除了“天”和“地”两项属于自然因素外，绘其余三项正好构成了一个战”略系统的三层结构：即价值谳、制度、权威。这三个跨逻辑结构层每层相互衔接，二互相影响，构成每个战略系统的内在结构框架。任何战鲞略，缺少其中任何一个层次，都将是十分不完整的，也视将在实施过程中遇到巨大障泌碍。我们经常听说，某某战髯略不错，就是执行不力。其蹙实，问题就出在战略制定环瑙节，出在战略本身。价馔值层：眼

2、光决定安危价淑值层构成每个战略系统的内身在精神价值、战略远景、奋堋斗目标以及何事优先、资源固配置决策等内容。它决定战略的走向与力度。是成非“安危在是非，不在裾于强弱”(韩非子安危橡?，这是关于战略系统中价凌值观重要性的表述。其作用苁就是孙子兵法所说的“逑令民与上同意也”，为了就系统的总体价值选择达成一陟致，也就是今天人们常说的共同愿景。何事为先有了共同价值观、共同愿知景，只是在宏观远景目标和傧大的是非问题上达成了一致奸；但是，作为动态环境中的战略系统，仅有同一的价值髹观还不能保证系统的生命力赐。一般来说，一个有效的战美略系统一定还存在一个对环糟境信息做出及时反映的决策愁程序，这就是“何事为先”

3、莉的程序。这种程序一般奸不进入事务性决策程序，而且经常没有明文规定，往往嘞是高层团队的一种默契与共喻识。loCALHOST一席般在磨合多年的老团队中能蟑就“何事为先”问题迅速达勋成共识。但是一旦高层团队有新的成员加入，或者在重酬大业务方向上要进行调整，樽这种程序往往是产生高层冲颗突的导火索。这时，战略系统中权威的因素就能充分体焐系出来。但是，值得注意的是此时过多使用权威，容易毽造成多方面的负面影响，如犒高层不合，参与度降低，士气低下，甚至波及下属。此鸭时最明智的选择是走向咖啡鳜吧，放松一下。资源涅配置这里的资源配置通石常不是日常运营中的资金调拌配，而是与“何事优先”程铆序相关的长期资源配置问题

4、叛。重大资源配置问题出现在暨这个层次是完全必要的，因为这往往涉及重大战略选择颦。比如像三星电子的关于品躐牌定位的决策，就是一项重暇大战略决策，其中就涉及长呵期的资金配置、人员配置。矽制度层：执行决定成败锯制度层的结构功能一方杪面是把价值层产生的战略决策通过制度化的方式规定下拼来，以便执行；另一方面用瞍组织中长期形成的不言而喻蟾的协作来配合程式化、政策亳化使其更有效的执行。聪法制法制是将价值观镖转变为可执行可操作制度，熙是对包括权威的行使者在内的所有成员的约束，它能使喟治理变得客观、公正。甄战国末年的思想家韩非子认碣为，人有对权势曲意逢迎的心理，这就使得人经常掩盖锏自己真实的思想与才干的某铸些方

5、面，从而使识别人才变得并不容易。因此，韩非子娇认为，一方面权势者应该隐浏藏自己的见解与偏好；同时苑，如果权势者事必躬亲，会限制部属的才干的发挥。但未要做到这点，必须有完善的法制。韩非子的上述思想历寐久弥新，其原因就在于，人谀性与权势环境下人的行为，馊几千年未有多大变化。泼考绩考绩是组织确保机目标实现的最重要的制度之屿一，也是遴选人才、强化组磙织价值观的重要措施。漉韩非子在这方面提出了三个艉思想：第一，考绩就是“循厉名责实”“科群臣之能”，圪是对官员任事能力的考查。在论述具体考绩方法时，韩斯非子提出了一个独到的见解孤：听其言，观其行。这样既可以考核官员的能力，也可薷以考查官员的品行，看其是迸否是

6、诚实守信之人。这种让当事人自己陈述其所能的考允查方法，在现在公司的新员工考核期经常使用，只是我尔们不曾留心而已。这种办法往往能选出诚实笃行之人。第二，考核与赏罚务必及时，执行要严肃，要使赏罚具有神圣性。现在，许多企浚业总是抱怨缺少执行力，其圾实很重要的一个原因在于管销理者本人对考核、赏罚大权亍使用失当。有些企业一年考胡核一次，有些企业考核走过勘场。这都极大地消解了企业燹及其管理者的执行力。鲇第三，考绩要体现价值观，挥是非观，不能为了考绩而考艺绩。韩非子举了韩国和秦国谫的例子。韩国是从晋国分离锗出来的，分离出来后，由于牝没有及时统一法制，大臣们恫挑对自己有利的法去实行，吧破坏了法的权威性、完整性

7、冂；而秦国赏罚分明，但是自鞴从秦孝公、商鞅死了以后，条“术”的作用被忽视了，大臣们通过战争谋求私利的行刀为没有及时察觉和惩罚，最后损害了国家的利益。第四，考绩任用干部是最高非管理者的重要职能，不能由别人代替。韩非子的这一观劢点与西方著名管理学著作执行的作者拉里博西迪劈的观点如出一辙。拉里说，“大部分企业的领导者们总盥是把评估和奖励员工的具体瞑工作交付给人力资源部门，膺然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措醉施这根本不是一种领导应有的姿态。”因此，“术”又与“势”联系起来了。流程没有顺畅自如的流程，所有的结构功能因蛄素就不能充分发挥效能，再呤好的谋划也无所作为。执荼行一书作者拉里博西迪

8、画说，“必须理解人员、战略漱、运营这三个核心流程，而儆且你必须能够切实地管理起邙它们。如果不了解这一倔点的话，你根本没有机会取俗得成功。”流程管理是通过床领导力来实现的，这也正是鬈拉里上面的话所要强调的。不过，流程管理中仍有两铙个焦点：一是对细节问题的重视和强调；二是对过程的掴强调，要跟进并及时奖惩(这个问题将在第三结构层讨瘊论)。就第一个问题，如果辏你了解了孙子兵法13婀篇中有12篇对每个战术的要点及细节不厌其烦地强调扣和铺陈就能明白，确保每一缁个战术细节执行的不折不扣侵在战略行动中的重要性！因羡此，我们将流程因素放在制梳度结构层来讲，目的就是要窳通过制度化来强化对战略中烟战术细节的强调。而

9、且流程匙控制也是沟通上下结构的通适道。权威层：领导决定嗵成就权威结构层也可以称为领导力，但因为近来关怒于组织民主化的讨论使很多赔人对企业权威的认识有店模糊不清之处，似乎知识型嗪企业就没有必要存在权威。闸笔者认为这是对组织动力结管构的错误认识造成的。组织作为有活力的机体，它的一切动能都来自结构而形罔成的势，无论目标、领导、羰考绩、沟通、赏罚等都来自一个目的论式的形式。这种形式类似于亚里士多德的形岩式因，它是一种塑形力量，濡无论是否承认，它都发生作用。所谓组织民主化，应该清改革的是权威的行使方式，而不是取消权威本身。冲领导力领导力是权威形成的主要来源之一，也是战略结构各个层次贯通的动悄力。韩非子关

10、于领导力的论压述给我们很多启发：第一，领导力的四因素。韩非子认釉为，有四个因素构成权威的悼来源，“一曰天时，二曰人买心，三曰技能，四曰势位。”这里值得注意的是韩非子话提到了人心，他认为如果违寓背了人心，即使有多大的力蛞量也不能成就事业，而有了亟人心，事业似乎能自动成功绩；第二，韩非子认为，领导阻力的来源是众人助力以成势囗。这与上面讲的人心一样，再次表现了韩非子对权威来宅源于众人的认识，与他提倡筇的专权思想相反相成，共同炮形成了对组织中权威的来源竣与必要性的认识；第三，领卧导力的流失。韩非子认为，领导力是不能分享的，是君呆王独擅的，但是，领导力还蕾是经常面临流失。流失的原狲因就在于“五壅”，即：

11、臣蚪闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义蔬曰壅，臣得树人曰壅。这些灞明显的专权思想反映了那个谪战乱时代的残酷现实，君王稍不留神，就有被弑的危险矢。从今天来看，财务权与行政权没有一定程度的集中也诺不行，否则就会失控。瑟用人韩非子关于用人疵的思想，在考绩中已有介绍。这里还要介绍一下他的用人思想的另一面：第一，循孳天顺人在前，循名责实在后曷。这些思想对今天人来说非常具有借鉴意义，因为现在毡有一种倾向把提高执行力强调到了不适当的高度，似乎劲执行力就是无条件的提高业瑚务指标，凡是达不到指标的腾，统统都是下属的错。而韩蒲非子作为一个提倡“权术”控的人竟然还提倡“立可为之徒赏，设可避之罚”，提倡

12、让出人轻松完成任务，这可真是疥匪夷所思，但事实就是如此烦。这一点是值得现在的管理者反思的。第二，韩非子提倡职责分明，不要交叉佚，因为这样容易引起纠纷。邓这一思想应该说成了人力资徒源设计的基本原理了。但是，所谓职能交叉、矩阵式职煊能结构等理论仍经常出现在芗各个组织中。从目前国内企掖业实践来看，大部分实行这祠种结构的，效果都不好，节涮省的人力成本都被扯皮给抵消了。第三，韩非子还明确提出要爱护臣民，要使他们富贵，要抚恤他们的劳苦，爱怜他们的忧伤，如果煽不这么做就相当于一个人看到墙上有大洞不去补，反而稗去粉饰它，不知道墙就要倒或了。对于各种组织的领导者绮，众人成势的道路要牢记于质心，才会经常意识到墙是

13、不是要倒了，就知道自己该干仄些什么了。授权与专迨权授权与专权的问题，崃是各种组织机构在战略制定拒与实施过程中经常遇到的大档问题，处理不好，会使组织汊的机能大打折扣。韩非子关氨于这个问题的思想也能给我们很好的启发。第一，乍韩非子总体上提倡无为而治蹒。因为这样君王才能保持一淘个超脱的地位，才能看清许粟多人和事。韩非子认为，君王大权不能放，但要防“五脊壅”；除此之外，韩非子明确反对事必亲躬式的专权作斗风。这样做既不能使每件事隅都亲躬，也不能考察下属的能力，更重要的还会干扰下痛属做事；第二，防止权篙威流失。韩非子强调控制大的方面，这似乎与强调细节躅的提法向左。实际上并非矛躁盾，所谓细节也是战略性细梢节，领导者决不会去为车间清洁地板，而且即使是战略銮性细节也不是要领导者亲自去做，而是关注、反馈