战略成本管理在“新零售”模式的应用

1、战略成本管理在“新零售”模式的应用摘要：“新零售”模式在由“推式”向“拉式”的转变过程中，零售产业的供应链需要进行逆向的重构，以企业为中心的价值创造模式需要改变为以消费者为中心的价值创造模式，从原先只关注企业内部转变到联系企业上下游不同节点的价值增值，从原先的竞争关系转变到战略合作的社群关系，从原先的短期逐利行为转变到追求企业持续竞争力的战略层面。这些与战略成本管理中的价值链分析思想不谋而合，战略成本管理的价值链分析思想之于“新零售”模式有很高的应用价值。 关键词:战略成本管理：新零售模式；供应链逆向重构；价值链分析 一、引言 在大数据、云计算、智能化等技术兴起的时代背景下，以企业价值最大化为

2、目标的传统零售业的发展受到威胁，以生产推动消费者购买需求的供应链模式亟待改变。传统零售业以B2C模式为主要商业模式，强调商品的交换价值与使用价值，但是随着生产效率的提高以及消费需求个性化的改变，价值创造逐渐转向“微笑曲线”的末端，由企业内部生产流程为重心转变为以消费者需求为重心1。同时，互联网技术要素的加入，使得传统线下消费中的场景化要素逐渐脱离实体环境，消费者不再需要花费额外的成本就能通过网络虚拟等手段获得消费场景的体验。“新零售”模式正是基于“人、货、场”要素，对供应链要素的一种重构2。供应链的重构在“新零售”模式中的体现，从以生产推动消费需求的“推式”模式转变为消费者个性化的消费需求、消

3、费习惯和消费偏好拉动生产的“拉式”模式中反映。虽然“新零售”是以O2O作为主要方式的商业模式，但是在企业的早期实践中更多关注的是线上零售部分，甚至逐渐出现了线上零售取代线下实体零售的趋势。但是，随着宏观经济增速的放缓，线上销售业务的同质化现象严重，获客成本的逐渐增大，而线下实体零售的边际获客成本几乎不变，使业界逐渐认识到线下实体零售与线上零售各有优势，意识到如果只发展线上零售，高额的获客成本会扩大企业前期经营风险；如果只发展线下实体零售，无法发挥信息技术在品牌推广和扩大市场方面的优势，企业同样难以实现持续经营。“新零售”是以消费者体验为中心，以大数据和创新技术为依托，以数字化为核心驱动力，实现

4、“线上线下物流”的深度融合，驱动零售业态与供应链重构3，其核心是实现线上线下的一体化，以C端作为价值创造的目标，通过数据分析、信息系统来实现消费者个性化的需求。价值创造在网络理论中的创新同样影响到的还有战略成本管理。在波特将成本提高到战略的层次之后，西蒙（Simmonds）提出了战略成本管理思想，他认为，战略成本管理是“通过对企业自身以及竞争对手成本资料的分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。随后，桑克（1989）提出了将价值链分析、成本动因分析和战略定位分析作为企业战略成本管理分析的结构。价值链分析基于企业作业链进行，是战略成本管理的核心4，“作业消耗成本，产品消耗作业”，通过价值链分析发

5、现，对企业存在的增值作业与非增值作业，企业成本管理应当努力减少非增值作业的成本损耗，实现成本效益的最大化。战略成本管理思想与传统成本管理思想的不同之处在于，传统成本管理的视角局限于企业内部的成本活动，局限于通过产品成本的降低实现企业盈利的增值，同时忽视了成本节约的同时可能存在的商品质量下降所带来的损失问题，没有考虑成本效益原则。战略成本管理关注企业内外部整体的成本管控，认为与上下游供应商和消费者建立战略关系实现协同效应可以提高整体价值5。李海舰等（2013）对战略成本管理的思想突破与实践特征进行了归纳分析认为，它相较于传统成本管理具有整体性、外部性、无形性、不可计量性、长远性、和谐性以及无限性

6、等优势6。“新零售”模式具有自我迭代的属性7，需要进行供应链的逆向重构，通过新时代信息技术和物流体系把握消费者的个性化需求，提高客户粘性。从“推式”模式向“拉式”模式的转变，需要构建新的价值创造模式，必须关注供应链中不同主体之间的合作竞争关系会导致企业成本乃至整体价值的影响。“新零售”模式的供应链没有传统模式中的分销等环节，对于成本的控制将面临挑战。而战略成本管理思想通过对于价值链的分析，能够为“新零售”模式下企业在供应链重构中的价值创造活动提供一定的参考意义，为转型中的企业实现成本效益的最优化提供理论依据。 二、新零售模式的价值创造流程：供应链的逆向重构与价值链结构 2016年，马云在国内提

7、出“新零售”的概念，但到目前，关于“新零售”模式的定义并没有定论。王福等（2020）认为，“新零售”是运用移动互联网的工具和方法，通过线上和线下相结合，提升零售的效用和效率，实现商业情境的时空融合，进而提升消费者体验的零售模式8。张建军等（2018）认为，“新零售”是以消费者体验为中心，以大数据和创新技术为依托，以数字化为核心驱动力，实现“线上线下物流”的深度融合，驱动零售业态与供应链重构的零售模式2。虽然学界对“新零售”并没有准确的定义，但大致在以下几方面达成共识：一是“新零售”模式区别于传统零售模式，实现线下实体零售与线上零售的有机统一。二是“新零售”本质上是对信息流、资金流、物流等多维元

8、素的融合，是对“人、货、场”要素的重新架构，是不同元素参数化的效用体现。三是“新零售”模式改变了原先以企业作为价值创造中心的理念，转而通过大数据、人工智能等技术手段对消费者的消费需求和消费习惯的分析，来满足消费者的需要，实现价值增值。（一）供应链场景化逆向重构零售业的供应链主要由制造商、供应商、分销商和顾客组成。由于传统零售业模式制造商处于供应链的主体地位，商品销售依赖制造商的生产能力，所以供应链末端的主体并没有讨价还价的能力。而商品供应主体的话语权较大可能存在商品质量的良莠不齐，既损害了消费者的利益，又增加了供应商和实体零售企业的隐性成本。由“推式”模式所带来的供应主体之间的矛盾竞争关系，使

9、得市场要素之间处于孤立而不是协同合作的状态，将会导致供应链整体成本扩大，对整体价值产生不利影响。从供应链的价值创造角度看，传统零售业由于将企业作为价值创造中心，因而将价值创造集中于产品的交换价值与使用价值，而忽视了顾客购买商品所需要实现的场景价值。例如，星巴克咖啡所提出的“第三空间”概念认为，顾客的消费行为包含了对消费场景要素的需求。所以，星巴克咖啡的购买者为了享受咖啡馆安静、有内涵的场景体验而产生了消费需求。这种对于消费情景的需要，本质上是对消费者的消费心理和消费偏好的一种迎合，反映的是一种价值创造理念的转向。针对这种供应链场景化的逆向重构，王福等（2020）提出了以场景化适配为中心的逆向重

10、构机理，即以“场景需求情境”“场景习惯情境”“场景偏好情境”的场景化适配模式进行供应链的逆向重构，主要实现手段是通过商务平台和物流服务等要素，将不同时间、不同空间消费者的购买行为进行数据化分析，得到消费者所需要的商业情境、消费场景和消费期望，以这些数据对线上交互体验、线下实体体验和场景效应进行改进，从而实现以消费者作为价值主体的价值创造过程的增值8。“新零售”模式供应链逆向重构框架如图1所示：（二）新型供应链模式的价值链升级动因供应链的逆向重构，将会导致零售业供应链中价值链结构发生改变。1.市场环境的变化将导致零售业的竞争加剧这种竞争加剧表现在，一方面科技发展将改变传统零售业的生存环境，零售业

11、供应链中的所有市场主体的能力都会因为技术进步而得到提高；另一方面，消费者人均可支配收入的提高和消费观念的逐渐多元，使得市场主体不得不提高企业对消费动向把握的成本投入。两方面的合力将使得供应链的不同主体基于供应链逆向整合视角，可挖掘企业丰富产品以及提高服务质量的新方式，进而开发与形成更符合市场需求的产品和服务，确保企业稳步发展。2.供应链组织结构的优化也会对价值链结构产生影响传统零售供应链中以制造商为主体，价值的创造很大程度上直接产生于制造商和消费者之间，而供应链中部的流通商及商务平台很难获取足够的利润9。供应链的逆向重构，有利于供应链中不同主体进行企业内部的组织结构优化，以加强企业的竞争能力和

12、更好地满足消费者的个性化需求，从而实现自身的稳定发展。3.供应链的逆向重构是改变不同主体之间关系的一次契机传统零售供应链中，竞争关系的存在使得不同主体之间的经营行为割裂开来，生产要素没有得到优化配置，导致供应链整体成本费用处于较高的水平。新的供应链中，制造商、商务平台、物流系统和最终消费者之间应实现一种战略合作的关系，具体表现为商务平台通过对消费者购买行为的数据分析得到消费者的消费偏好，并告知制造商及时调整生产作业以及协调物流服务实现订单货运成本的优化，这样供应链的不同主体通过战略合作迎合了消费者，增强了消费粘性，实现了全流程整体的价值提升。 三、战略成本管理的价值链分析：以供应链为依托的价值

13、创造 战略成本管理思想要求企业将视野从企业内部扩展到行业整体，充分了解自身以及竞争对手之间的成本信息，从战略层次思考企业发展不同阶段的成本费用管理活动。成本是战略的核心指标之一，战略成本管理思想要求企业放弃短视的经营目标，从质量成本、区位环境等高位成本入手，以获取持续性的竞争优势。价值链最早由波特在竞争优势一书中提出，他认为，价值链是“企业用于设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各项作业的集合”。由此可见，价值链的分析是以企业的作业为分析对象10，同时企业作为行业系统中的个体应当认识到自身在行业价值链中的位置，探索利用上下游企业价值链进行成本管理的可能性。战略成本管理思想的价值链分析，

14、主要分为内部价值链分析、横向价值链分析与纵向价值链分析。后两者也合称为外部价值链分析。（一）内部价值链分析。企业内部价值链将企业作业分为基本作业与支持作业。基本作业包括企业的内部后勤、生产经营、外部后勤、市场与销售和售后服务；支持作业包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购供应。两种作业共同构成企业利润的来源。企业内部价值链分析的主要目的在于，识别生产过程中的增值作业与非增值作业，如企业存货的储存成本、不科学订单采购的额外费用等行为都是非增值作业，都会产生隐性成本影响到企业的价值创造。价值链分析要求企业，在保证经营活动持续进行的前提下削减非增值作业和保证增值作业达到成本节约的目的。“新

15、零售”企业在内部价值链分析的过程中，需要将消费者作为价值创造的中心，每项价值活动都是与消费者价值创造有关。同时，企业内部不同价值活动之间存在一定的相关性，一项价值活动的成本会影响到另一项价值活动的成本。所以，“新零售”企业在进行内部价值链分析时要保持系统化的思想。（二）外部价值链分析。进行外部价值链分析应当结合“新零售”模式下的供应链重构的行业环境进行探讨。“推式”向“拉式”模式的转变，使得行业主体间的地位发生改变，制造商、供应商、物流平台等主体处于平等的地位，共同以消费者为中心实现价值创造，这种平等关系使得不同主体的竞争战略需要进行重新规划。大数据和人工智能等科技元素的加入，使得制造商、供应

16、商和物流平台等主体之间的信息交流互通更加便捷，在纵向价值链层面，流通企业应当把握供应链价值创造的变化，利用与上下游价值链的关系，建立战略联盟共同利益；针对不同的分析结果可以采取外包、并购等方法实现自身的战略目标。在横向价值链层面，通过对竞争对手价值链的分析，可以客观评价企业目前战略的不足之处，从而改进自身的生产理念，提高自身在所处行业内的相对地位和竞争力。企业价值链系统结构4如图2所示： 四、战略成本管理价值链分析与“新零售”供应链重构的整合路径 借由“新零售”模式供应链的逆向重构和市场环境的变化，流通企业的价值链也应当启动逆向思维。价值链是企业价值创造的实现路径，价值链创新要求企业注重内外部

17、环境变化，关注企业内部生产流程的优化，结合行业整体的价值链状况，分析竞争对手的经营行为模式，稳固自身原有的价值创造模式，不断发掘新的利润增长点，从而实现自身价值链的创新。本研究基于制造商、线上平台、物流平台、线下零售的战略社群关系，构建了供应链重构下价值链的创新结构，如图3所示：由图3可见，“新零售”产业供应链的不同主体应当利用好大数据、云计算和人工智能等手段，从消费者的购买行为数据中分析消费者的消费习惯、偏好和需求，从而发现不同时空条件下消费者适宜的消费情境，以个性化需要和场景化适配两个原则提高自身的服务水平。这是市场环境和技术进步所带来的必然转变。供应链不同主体之间应当改变原先的竞合关系，

18、发展新的战略“社群”关系。具体表现为供应链上下游企业的交互作用：由于不同企业性质、业务和盈利模式各异，优势互补是提高供应链整体价值的必然选择；由于供应链不同节点是相互关联的，一个主体的业务变更必然会影响到上下游企业之间的合作，所以应倡导供应链不同主体的协同创新。（一）制造商。制造商加强产品的质量保证，能够减少线上平台乃至下游企业因售后服务所带来的额外成本和信誉损失。下游企业通过及时反馈消费者的满意度等信息加强与制造商的合作。从内部价值创造分析，通过借鉴同行业先进企业的生产经验和提高产品相关的研发投入，来实现流程的优化和成本的节约。（二）线上平台。线上平台通过有选择的业务外包提高企业的经营效率，高质量的物流服务也会提高线上平台的好评度，帮助其实现品牌效应。从企业内部来说，通过核心竞争力和战略分析发现自身的明星产品，充分利用线上平台的灵活性、轻资产等优势发展业务。同时注重消费者的反馈发现自身运营中的不足，及时学习先进的营销手段和前卫消费潮流，实现企业的可持续发展。（三）物流平台。物流平台是线上线下一体化实现的关键纽带。一方面，仓储系统区位的科学规划，可以提高物流服务的效率和企业服务的辐射范围，增加企业盈利；另一方面，及时与线上平台和线下零售沟通，是改善物流服务的重要途径。从物流平台内部价值链分析，利用无人机和智能仓储系统等科学技术手段逐渐降低人工费用在企业经营中的占比；通过仓库选址