关于蓝带啤酒销售组织构架

1、1、总体营销组织模式 2、区域性销售组织模式 3、销售控制体系,越来越多的企业开始为销售失控所围绕,1. 回款问题已严重影响到我公司的财务状况 某日化公司总经理 2. 我们对主要批发商的客户情况很不了解，不同批发商之间时常有冲货的现象发生 某饮料公司市场总监 3. 公司内部销售流程如果还主要依靠人手工完成的话，我们的销售网络将难以拓展 某食品公司总经理 4. 我们的销售管理需要改进。销售员走了，客户也带走了，客户货款居然也被业务员带走， 虽然金额不大，但这显示了我们的销售管理有很大漏洞 某化工公司副总经理 5. 我们产品在市场上的价格体系的混乱已经开始影响到产品的销售 某电器公司总裁,销售失控

2、主要体现在四个方面，其危害程度会随着时间的推移而日趋恶化,价格体系出现波动，部分地区价格出现倒挂 区域之间存在冲货现象 渠道开始出现积货,应收款总额及占销售比重开始上升 应收款回收周期增加 现金流开始紧缩,经销商档案不全 讨价还价能力增强 产品推广不积极，对厂家的促销广告活动不合作 企业对经销商的批发价格及货物流向缺乏控制力,人员不稳定 新产品推广不积极 分公司对总部的回款期延长 销售业绩下降,价格体系混乱 全国性冲货 渠道库存严重,坏帐迅速上升 重复坏帐，对帐不清，追讨无力 现金危机,经销商体系混乱 部分地区出现经销网络的瓦解 企业与经销商的联系仅以买卖关系来维持,销售人员营私舞弊，侵吞货款

3、，业务私有化 部分地区销售瘫痪,品牌形象受严重冲击 经销体系大面积瘫痪 高比例的坏帐 销售飞速下降,严重程度,信用控制,人为控制的风险,导致营销管理失控的主要原因是缺乏一套有效的营销管理体系，并存在人为控制的风险,而且缺乏有效的控制手段和工具,信用额度控制 报告体系 营销审计,内部控制手段,营销管理信息系统,总体市场信息子系统,竞争对手信息子系统,营销计划控制子系统,销售业务管理子系统,营销支持子系统,以及对销售业绩下滑的担心,降低应收帐款总额并改善其帐龄结构，以减少呆/坏账损失和财务费用 设立规范的报告体系，要求销售人员承担销售与信息搜集的双重职能 定期/不定期对下属销售分公司进行财务审计和

4、营销审计 将广告/促销权力向市场部转移,强化销售控制,经销商信用额度下降，销售下降；信用审批流程繁锁，经销商不满 报告名目繁多，销售人员难以兼顾 销售人员认为财务审计和营销审计影响正常的工作开展 销售人员和市场部关系紧张,导致销售业绩下滑,企业销售持续而有序地增长有赖于以市场为导向的销售组织架构的建立(1,销售总经理,西门子品牌,博世品牌,其它品牌,市场,销售,区域办事处,销售总经理,西北销售经理,东部销售经理,南部销售经理,销售总经理,洗衣机,冰箱,空调,吸尘器,地区销售队伍,三种常见的销售组织模式,企业销售持续而有序地增长有利于以市场为导向的销售组织架构的建立(2,品牌与地区混合(上海家化

5、,销售总经理,大区销售经理,清妃销售经理,佰草集销售经理,产品与地区混合(宝洁公司,地区销售代表,清妃地区经理,佰草集地区经理,销售代表,清妃销售代表,佰草集销售代表,二种混合的销售组织模式,不同的组织形式有其适用性，但同时也存在着一些问题需要克服,按品牌划分,品牌与地区混合,按地区划分,按产品划分,不同品牌产品差别较大，或品牌形象有差别 不同品牌销售渠道不同 需要对各品牌开展有针对性的营销推广,各产品销售渠道相同 各产品之间没有内在冲突,各产品差别大，对销售专业化程度要求高 产品渠道存在不同,各品牌基本上可以以分区域的组织形式进行销售 部分品牌存在差异性，需要有专业化的销售服务和渠道,多品牌

6、可分别针对不同目标市场 有针对性地进行品牌营销 多品牌可获得较大的市场份额,低销售成本，销售资源使用集中 增强控制经销商的能力,各产品专业化销售 方便总部对各类产品赢利能力进行管理,在保证低成本销售的同时注重品牌差别化 品牌形象得以巩固，并获得差别化的促销支持,销售费用高，资源重复建设 多头对经销商/零售网点 定位不清会造成各品牌之间冲突,不利于新产品推广 销售队伍对产品知识的专业化不强 分公司是利润中心，冲货动机强,销售费用高，资源重复建设 多头对经销商/零售网点,多头对经销商/商场 面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高,产品与地区混合,各产品基本上可以以分区域的组织形式进行销售

7、部分产品有差异，需要专业化的销售服务和渠道,在保证低成本销售的同时注重产品差别化 不同产品可获差别化的促销支持,多头对经销商/商场 面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高,宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新,Source: 罗兰贝格访谈,市场部,销售部,客户服务部,市场研究部,宝洁(中国,财务部,人力资源部,行政部,品牌策略 产品定位 定价 广告 现场展示 销售预测,客户业务发展部,市场 促销部,开网点 覆盖率,制定季度计划 品种组合分析 渠道组合分析 项目管理,订单处理 仓贮管理 运输,品类管理,实施主管,分品牌研究,技术支持,目前正在进行的改革：由四个大区(东

8、、南、西、北)的架构正向按渠道划分模式转换批发、零售、分销商、连锁店) 原有的大区经理由现在的渠道经理主管,销售组织应能反映区域市场的不同特点,XYZ公司,控制,使用代理商,XYZ公司中国总部 A类地区(A)- 全部功能- 售后服务- 分公司/地区销售中心 B类地区(B)- 全部功能- 自己的仓库- 代表处 窗口(C)- 基本功能- 代理商的仓库- 无须注册,自己的仓库- 没有大批发商,可能使用的批发商- 自己/特约售后服务中心,使用代理商- 特约售后服务,随着销售组织纵向层次的减少，扁平型组织要求决策的更多下放以及更好的管理控制体系,总部,南北部,地区部,片区,业务代表,经销商,宝塔型组织,

9、总部,地区部,业务代表,经销商,扁平型组织,扁平型组织的管理,层次,管理幅度,特点,总部,812,地区部,616,业务代表,614,扁平型组织较能适应于市场的快速反应 更多的决策权将下放 对市场的控制要求增加,要求,高素质的销售队伍 完善的内部管理机制(硬件/软件,针对不同类型的销售区域，公司应该明确适合的地区销售组织的法律形式及相关职能,地区销售组织1)的法律地位,不同地区的销售组织法律形式,法律地位,代表处,分公司,地区特征,销售组织 法律形式,销售组织特征,优点,缺点,A类地区,B类地区,C类地区,易于建立，启动资金少 便于管理 具有基本的销售功能,具有全部的营销功能(广告、促销、市场研

10、究、销售) 可以开票 当地市场控制力强,不能开票 缺乏对于当地市场的有效控制,启动资金多 需要完善的控制机制,重点销售区域 市场容量大或市场增长快,非市场重点地区 容量一般 市场增长平缓,窗口”地区 现有销售组织尚未覆盖,分公司,代表处,无销售 组织,无代理商 自己的仓库 全部的营销功能 直接开票,有选择地采用代理商 基本的销售功能 自己或代理商的仓库,无自己仓库 全面采用代理商,1): 地区销售组织是指销售总部直接面对的销售单位,流通渠道的选择主要考虑企业的追求目标，渠道的演变以及市场的成熟程度三个方面,企业的追求目标 销量最大化 成本最低化 商誉的保持 控制力强,渠道的演变 传统渠道的演变

11、 新兴的流通渠道,市场拓展程度 市场进入时期 市场巩固时期,选择流通渠道 的考虑因素,企业流通渠道的建设应该遵循科学合理的流程,了解市场流通机制- 主要流通渠道-每一渠道所占份额- 发展倾势- 优点/缺点分析 市场流通的驱动力- 利润- 消费力-价格- 集团化采购- 战略联盟- 生存压力- 品牌 局部市场流通机制的差异性分析- 连锁主导型- 个体主导型- 零售主导型,流通机制调查,竞争对手分析,确定目标,策略选择,实施和监控,主要竞争对手选取流通渠道的侧重点和具体策略 竞争对手成功/失败的经验和教训 自建/联合 组织形式 人员配备 硬件设施,根据市场分析确定市场开拓目标 基于市场开拓目标，目标

12、市场流通机制和竞争对手的分析确定流通渠道建设(更新)的短期/长期目标 将目标落实到具体的人和时间,根据企业短期及中长期发展战略销售网络建设策略：- 先局部，后全国- 重要城市市场- 侧重自建/联盟 将方案具体落实到行动方案和责任人,具体实施 实施结果与计划进行对比 实施性调整 效果分析,企业应根据其不同的追求目标来选择合适的渠道结构,目标,销售量最大化,成本最低化,商誉佳,控制力强,长度,深度,宽度,中间商的服务,厂家市场支持,直接 短,间接 长,选择,独家,一条,多条,充分,有限,大,小,注：流通渠道长度：批企业产品到最终消费者的流通环节长度 流通渠道深度：厂家在一定区域选择独家或多家经销商

13、，尽可能贴进目标消费者 流通渠道宽度：在多元化格局下，企业往往选择其中的一条或多条主渠道,流通渠道的结构性变化需要企业及时调整其渠道重点,特点,以批发为主 较专业化队伍，但知识老化 零售商业的壮大和厂家营销的贴近使共生存空间越来越小,九十年代发展最快的流通渠道 对厂家的讨价还价能力越来越强 自身竞争的加剧 零售兼批发，幅射能力强化,品牌专卖 产品系列化 厂家紧贴消费者 专业化 卖点：品牌、正宗,每店一千平方米左右 紧贴市居民区 经营成本低 卖点：价廉，方便,传统物流及经销模式,新型物流及经销模式,传统的供销系统,零售商业,连销超市,仓储式连锁,专卖店,国际零售集团为主 每店万平方米以上 一流的

14、物流和营销管理 卖点：价低,发展趋势,省/地区一级向零售商业转化 县及县以下一级走向私营或转产或关闭,经销耐用消费品的份额将被削弱 低附加值产品将被请出商场 合并/破产将是其选择,高附加值、产品系列化品牌的选择,在工薪阶层将有一定市场 专业化市场发展,逐渐被消费者接受 成长迅速,厂家对策,充分利用其销售覆盖面，但不做进一步资源投入,选择资信好的零售商 建立品牌/产品形象,择机而入,成熟品牌/产品进入,尽快进入,市场进入时期的渠道选择(直销模式,市场巩固时期的渠道选择(分销商模式,在市场日趋成熟，重点批发商已经逐渐被培养起来后，公司可以转入分销商模式 在分销商模式中，公司将与分销商建立长期全面的

15、合作关系，分销商将获得产品在当地独家分销的权力，并享有更高的折扣，但也必须为公司承担起库存成本，以及坏帐风险 公司的销售组织将其精力转向零售商，一是为了进一步填补市场控向点，另一方面也是为了加强对当地市场的了解，加强对最终渠道的控制，此外，还可以在一定程度上避免冲货现象与假货现象 分销商模式是公司对成熟市场有效管理的较佳方式，尤其是对于覆盖广，层级多，渠道相对混乱的保健品行业来说，分销商模式是相对低成本的，并且是较稳固的一种销售形式 此外，针对一些连锁零售商的崛起(如华联、联华等)以及一些跨国的零售机构(如家乐福等)，公司应该对他们采取直接供货的方式，并致力于与他们发展长期的合作关系,在新市场

16、的拓展过程中，仅仅依靠寻找一个代理/经销商进行区域覆盖是不够的，比较积极主动的作法是销售员同时拜访当地的批发商和零售商，用双重手法来进行铺货。 但直销模工并不鼓励直接向零售商供货，因为这样做会导致库存成本和坏帐的迅速上升，产品流还是先到批发商再到零售商 直销模式应该伴随着对批发商的培养，在直销过程中，公司可以识别有实力的批发商，并通过“生意转交”的方式对其进行培养，进一步与其发展长期全面的合作关系,根据市场拓展的不同时期， 企业可以选择不同的渠道类型和销售模式,目前常见的销售控制做法往往无法解决根本问题,更换销售经理,加派市场人员来维持市场秩序,跳过经销商自己做下游网点,统一现款现货,销售队伍

17、失控 存在营私舞现弊现象,经销商失控,应收帐款问题严重,市场价格混乱 冲货现象严重,经理的更换会产生很多坏帐和业务损失 而结局往往是新经理也出现腐败现象 三番五次的换人往往使企业领导感叹员工的素质低下，但却忽略了因销售失控而滋生腐败的环境因素,销售组织与经销商产生严重的矛盾 销售重心下移而产生的高额销售费用,销售业绩迅速下滑 经销商的稳定性受冲击，可靠经销商的背离 销售下降等压力使企业很难长时间坚持现款现货政策,薄弱的市场人员力量难以对混乱的市场秩序进行事后控制,常见的销售控制做法分析,销售组织的有序运作有赖于规范的销售管理职能建设,四个主要的销售管理职能,建立并完善合格的经销商队伍 形成有效

18、的经销商激励和控制制度，并给予有效支持,人员的职责定位、工作描述 制订规范与行为准则,订单流程 业务运作流程,达到提高销售和降低成本的双重目标,经销商管理,销售组织管理,销售流程管理,物流管理,物流方案的确立 IT的引入有助于提高管理效率,人员的报酬与激励机制,一支合格的经销商队伍需要注重对经销商的筛选或培育,资金：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作 以及支付公司的货款 渠道：应该在当地有一定的网络基础，符合公司在当 地销售规模的需求 信用：既有的信用情况，有无施欠帐款的不良记录 专业经营：对于公司的产品知识有相当的了解，熟悉 该类产品的运作方法 竞争：所代理的产品应不对公司产品造成直接

19、竞争,经销商的筛选标准,经销商的培育,合格的经销商可能一时难以获得，这就需要企业从众多的批发商中培育出合格的经销商 企业可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的批发商进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育 选中的批发商将开始担负起向该地区其它批发商和零售商分销产品，提供信用的责任，作为回报，企业则承诺价格上的优惠，以及赋于其当地独家分销的权力 并确定后，企业将监督该准分销商的销售，对其制定的价格提供建议，协助其网络的扩张，并对其部门进行培训 等该准”经销商“的各项实力符合企业的标准之后，企业将正式确认其为当地的经销商,经销体系的有效运作还需要企业制定合理的激励和控制

20、机制，并给予有效的支持,有效地业务支持,业务培训：企业的销售人员可以对经销商的销售人员进行业务上的培训 业务拓展：企业的销售人员可以协助经销商进行铺市和发展下游客户的工作 合作方法/促销：定期的广告促销可以有效地推动销售，而区域广告中出现经销商名称的做法更是有利于其更快的出货,关键渠道职能的分工合作,经销商应该和企业的销售队伍一起配合来有效地实施以下渠道职能- 经营规则- 存货管理- 零售覆盖- 运输与仓储- 提供？- 焦点广告与促销 针对以上各项渠道职能，企业应明确与经销商之间的分工和工作重点，并进行有效地配合,制定并稳定合理的经销商政策,建立合理的价格体系：针对一、二、三级的批发商/零售商

21、制定合理的级差价格体系，同时考虑不同的批发量给予不同的折扣，价格体系的混乱会造成各地区的冲货以及经销体系的瓦解 确定合理的返利政策：针对销量的不同而给予不同的年终返利，但过高的返利会导致渠道内屯货，冲货等现象 稳定经销商政策：企业应该稳定并统一自己的销售政策，那些对不同地区和不同客户采取不同销售政策的方法会严重地造成渠道混乱,保障经销商利润，形成激励效应 稳定渠道秩序,协助分销商履行渠道职能 充分发挥并提升经销体系的功效 控制经销商的行为,激发经销商的信心 推动经销商的业务发展,完善的销售控制应该辅以年薪制的报酬方式,主要形式,收入主要由固定年薪和奖金组成其中奖金占收入比例20%左右 年薪的确

22、定是由个人的背景和资历决定，而奖金的确定除了业绩外，还由促销执行，铺货系其他职能完成情况决定 偏重于对过程的激励 收入主要由很低的底薪和较高的(超过80%)的提成组成 提成根据销售业绩来确定 偏重于对结果的激励,优点,有安全感有利于吸收高素质人员 全方位考核有利于企业进行全面的销售控制 企业控制市场而销售人员仅是一些职能的履行者 可以激发人的积极性 吸引敢于的激进型人才 推动销售迅速成长,问题,缺乏压力，易产生惰性 销售人员控制客户，易产生业务私有化现象 营销短视，仅注重销量，而忽视对市场的培育和经销体系的发展，容易产生冲货等现象,适用企业/人员,人才素质较高，管理成熟的企业 企业知名度高，运

23、行稳定，市场控制力强 日用消费品企业 对销售经理的激励 中小企业追求快速成长 企业知名度小，要较强的”推力“ 工业品企业 对销售员的激励,报酬形式,年薪制,提成制,100%提成,而明确的业务运作流程的确立也是系统化销售扩张的保证,宝洁的城市扩张流程,宝洁的农村扩张流程,市场部确定分销目标并划分分销区域,在每个城市进行调查，分析并确认其各自的消费水平和市场容量,按照调查结果将各城市排序，并确认拓展先后次序,在城市地图上将所有找到的各类零售点标出,招聘当地的销售员挨家挨户地拜访批发商和零售商，向他们介绍产品，派发样品张贴POP广告,当销售量超过一定水平后，宝洁会从当地的批发商中选择合适的培养为分销

24、商,在全国范围内选择理想的农村地区，他们一般有着相对较高的消费水平和人口规模,对于特定地区，确定零售分布地图和拜访路线,销售队伍按照既定路线来拜访零售商，以免费赠送样品的方式来打通渠道,对于那些愿意做宝洁产品的零售商，宝洁就将他们介绍给就近的分销商,IT技术的引入可以更好地协助企业进行全方位物流管理,物流管理,物流体系的布局,运输方案的确定,中转库的全国布局 自建还是外包,库存基准的确定,中转库管理,运输路径的设计 运输方式的选择,确定库存基准前提 销售量 运输距离/方式 淡旺季 预警线,进出库管理 责任人 报告体系 盘点,EOS(电子订货系统)、EDI(电子数据交换)以及ERP(企业资源管理

25、)等IT技术的应用可以使信息速度加快，订单处理迅速，仓储更精确，并保证对经销商及时有效的供应,青岛系列”啤酒品牌,数量众多，定位接近的品牌需要通过有效的整合，才能有效地实施“金字塔”战略 建立长远竞争优势,青荷泉,钟山,南极洲,皇妹,崂山,汉斯,青岛 朝日,市场份额,低,高,中,高,低,价格,短期的销量上升,子品牌,市场份额,低,高,中,高,低,价格,长远的竞争优势,品牌甲 (青岛,青岛,品牌乙* (栈桥,子品牌,品牌丙,青岛集团计划用“栈桥”作为品牌来统一各被购企业的品牌,完整的品牌组合体系,Source: 轻工总会啤酒专刊，罗兰.贝格分析,青岛啤酒采取了多种方法实施“新鲜度”管理战略，促进

26、销售业绩的增长,新鲜度”管理战略,青岛啤酒“省内一周送达，全国一月送达”，保证啤酒的新鲜度,销售业绩明显提升,在全国兴建41个销售分公司 大城市投入1000万，中小城市投入几十万完善分公司硬件设施 大量招聘直销人员，展开“地毯式轰炸,收购12家外者企业，生产青岛系列产品 通过”销地产“模式，减少运输周期,投资1200万购买集装箱车，一周之内送达外省经销商 投资2000万购买100余部货车作为城市直供运输车 投资建立市场信息网络，与近30家分销机构联网,Source: 轻工总会啤酒专刊,欧洲几大啤酒商的品牌定位及组合,不同细分市场的主要品牌,细分市场,喜力,嘉士伯,BSN,英特布鲁,国际 地方高

27、档 大众 无醇/低醇 特色,Heineken Brand Amstel Heineken Dreher Buckler Murphy (UK Ireland) George Killians (France) Pelfort Brune (France,Carlsberg Tuborg Loewenbraeu Castlemaine Carlsberg Guld Tuborg Guld Carlsberg Tuborg Cruz Campo* Spluegen Skol Tetley Carlsberg Let Hannen (Germany) Spluegen (Italy,Kronenbo

28、urg 1664 Kronenbourg Peroni* Mahou* Tourtal ValStar (France) Grimmbergen (Belgium,Stella Artois Loburg Stella Artois Jupiler Wuns=Ster Dommelsche Stella Artois N. A. Bellevue (Belgium) Gindr Ale (Belgium) Hoegaarden (Belgium) Leffe (Belgium. France,: 参股品牌,中国大型啤酒企业可通过调整成本结构来提高盈利率,Source: 啤酒专利，罗兰贝格公司分

29、析,喜力公司10年间成本结构变化,经营利润,销售费用,其它成本,包装费,劳动力,原材料,Though growing rapidly, Britains take home share is less than half of other countries,Take home beer as a percentage of total beer sales,USA,70,Germany,65,France,61,UK,29,Source: Canadean 1998,We have identified the key segments in the consumer decision tr

30、ee,Category,Sub- category,Subsegment,Draught Bitter,11,Bitter,12,Real Ale Bottles,6,Standard lager,19,Super-strength lager,2,Stubbies,15,No/low alcohol,0,Value lager,4,Premium lager,26,Standard Draught Bitter,8,Premium Draught Bitter,3,Ice lager,3,Premium canned lager,14,Premium bottled lager,9,Bitt

31、er/Ale,29%1,Stout,5,Lager,66,Beer,Segments,1) % Safeway turnover for the segment as a % of total beer,Forecast Value of Beer category in Safeway 152 m,D. 罗兰 贝格公司- 蓝带啤酒的最佳合作伙伴,凭借三十多年的管理咨询经验，罗兰贝格公司的服务覆盖了企业经验战略和操作层面的主要领域,操 作 层 面,战 略 层 面,竞争环境,消费趋势,零售渠道发展趋势,总体战略和品牌战略,市场营销管理,产品开发和创新,IT/电子商务,流程再造,业务重组,营运,战

32、略联盟和合并,品类管理,消费品行业的关联领域,营销组织 分销结构 价格策略和价格管理,战略联盟 合并 公司价值 并购后的整合,创新 产品开发流程 技术管理,新渠道(广告宣传和分销) 内部网络效率 业务活动电子化,核心业务流程再造和组织结构优化,降低成本 资产组合优化,采购 制造 物流/供应链管理 消费者快速反应,战略和成功案例 组织 实施(如全欧洲范围内,细分行业的市场和竞争环境分析和评价,消费者行为的变化和发展趋势分析,流通渠道变化对消费品行业的影响,建立有竞争优势的战略,Ia,Ib,Ic,Id,III,IV,V,VI,VII,VIII,II,IX,罗兰贝格公司在饮料行业每一个领域都有丰实的

33、项目经验,矿泉水/软饮料,Coca-Cola gerolsteiner Getrsnke Heemann Staatl, Fachingen San Pellegrino Spadel,酒/葡萄酒,Allied Domecq Campari Grand Met Markegrsfliche Badische Wines,配剂/机械/包装,Wild Krones Llsckner- Humboldt-Seitz Schnalbach- Libeca Gerresheimer Nienburger Tetra-Pak,啤酒,Anheuser- Busch Bitburger Holsten Pil

34、sner Urquell +120 other breweries,果汁,Eches/Granini Riha Emig,批发/零售,Essmann Hanseatisches Weinkontor (Mail order) KG Dortmund Albert Heijn,贸易,产品/供应商,咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础,罗兰贝格公司的76%的咨询收入来源于老客户,客户,1、四川省川路实业有限公司 (农用汽车和公路机械) 2、博世-西门子家电(中国)有 限公司 3、上海友谊集团 (友谊南方商城购物中心) 4、广东科龙电器集团公司,时间及项目内容,1996组织机构和管理体系 1997营销管理体系 1997预算管理体系和成本控制 1995中国战略评估