《供应链设计》PPT课件

1、供应链设计,案例1：惠普打印机: 背景参见电子版 P118,HP喷墨打印机有多种不同的规格，所有规格的生产都在温哥华完成 三个配送中心（DC) 北美 亚洲 欧洲 海运运输LT: 欧洲 or 亚洲 DC: 4-5 周 美国,分析,目前问题 欧洲与亚洲DC的库存水平过高 适用欧洲各国电源标准的打印机库存不平衡 原因 各地电源标准的不统一 提前期太长 市场需求的不确定性 怎么办,备选方案,短期解决方法 在各地间进行存货的调配 长期解决方案 空运 在欧洲当地建立新工厂 提高库存水平 使用更好的预测方法 在配送中心完成最终配置（DC Localization,评估备选方案,空运 昂贵 建立欧洲工厂 达不

2、到规模经济 使用更好的预测方法 How? 保持更多库存 More problems 在配送中心完成最终配置 What will savings be,通过在当地进行最后的配置DC Localization能,缩减安全库存 目前水平为 19,089 units (3.55 weeks) 能缩减到 12,792 units (2.4 weeks) 其它好处 节约运费 树立本地化制造的形象 关税等的节省 增加的成本 产品的再设计 配送中心功能的改变 质量 制造成本,执行中的困难及结果,研发部门的支持 “The product is working, so why bother?” 配送中心的支持 “

3、Not our core competency” 最终，该项目得到了成功的执行 大大降低了库存费用 客户服务水平提高,案例2：Benetton服装公司,背景： 提前期长 Benetton向其供应商的原材料采购计划基于零售商先前的订单 终端消费者对颜色的偏好变化很快，会导致一系列的问题,Benetton原生产流程,Benetton的现生产流程,Benetton 延迟 （Postponement,为什么要这样变化? 该变化使得Benetton能够在做出颜色的选择之前就可以开始生产 该变化能导致? 延迟了对消费者颜色偏好的预测的时点 仍然基于（各颜色）总体的预测数字进行生产 对顾客的需求能更好地响应

4、 该变化带来的可能的成本及问题。 制造成本增加了10% 改变流程导致的成本 新设备的添置成本,具体数例,假设对黑体恤衫的需求如下 50% probability 100 50% probability 200 对白体恤衫的需求与上相同 备选的生产方案 方案1:提前每种都生产150件 方案2:生产300件，当观测到需求后再最后染色,方案1 25%的概率 每种颜色缺货50件 25%的概率 -每种颜色冗余50件 50%的概率 一种缺50件，另一种多50件。 方案2 25%的概率 -每种颜色缺货50件 25%的概率 -每种颜色冗余50件 50%的概率 正好与市场需求完全匹配,具体数例,延迟可能导致的其

5、它问题,The strategic peril of postponement,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,设计供应链的第一步是考虑产品的性质如生产周期、需求可预期性、产品多样性以及市场导入期的长短等。 根据需求模式可以把产品分为两大类：功能性产品与创新性产品,供应链具有两种不同类型的功能：物质功能与市场调节功能。前者指生产产品与运输，后者的目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。相应地，物质成本包括生产成本、运输成本与存货成本；市场调节成本来源于供大于求导致的损失或供不应求导致

6、的缺货损失。 功能性产品的需求可以预见，从而使供求达到近乎完美的平衡，故市场调节很容易。故公司的重点是使物质成本最小化。而创新性产品正好相反，高利润率与前期投放市场的重要性使得缺货损失很大（因为其生命周期短且利润率高），故成本主要为市场调节成本。所以选择供应商主要应考虑的不是价格而是速度与灵活性,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,供应链的类型与产品的性质一定要匹配 一家日本公司在

7、中国分厂生产基本款式的服装，而在日本生产流行款式的服装。尽管其劳动力成本高，但能迅速对变化的流行趋势做出反应。对功能性产品而言，其平均利润率为10%，平均缺货率为1%,即损失的利润为销售额的0.1%，故不值得在灵敏性上投资。而创新性产品利润率为40%，缺货率为25%，损失的利润为销售额的10%，故值得在灵敏性上投资 一个生产赛车的公司认为自己的存货过多，服务水平低，就从生产普通自行车的公司挖来一个CLO，结果是引狼入室,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,在汽车业，一家公司想要变为创新性的产品，提供了2万

8、种型号的汽车，但由于消费者需要花8周的时间等待（说明属于效率性供应链，不灵敏），因此90%的顾客宁愿买现货（只有20种型号），因此不匹配，结果使得其通过大规模定制来满足顾客多样化需求的努力付诸东流。 以前可能市场允许一家公司有较长的市场导入期来交付产品，那么其可能可以用效率性供应链来供应创新性产品。但现在消费者对交货的要求越来越紧迫，故必须改变其供应链。所以对这些公司而言，再继续用诸如库存周转率、生产能力利用率等指标来考核CLO已经不合时宜了。怎么办,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,第一个途径：将产品

9、变为功能性产品即转移到左上角。 第二个途径：变为灵敏性供应链转移到右下角。采用哪一种取决于创新型带来的额外收益能否补偿转变供应链类型的成本。 一家公司需要向左上角移动的明显标志就是:新产品层出不穷，而利润率却较低。如牙膏。过度多样化。所以牙膏就是一种需要向左上角移动的功能性产品,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,创新型产品的灵敏性供应 松下自行车是松下电子的子公司，在80年代中期陷入了困境。由于自行车被主要作为一种廉价的交通工具，因此销售平稳，但高昂的人力成本导致的低利润率使得无法与来自台湾、韩国的廉价

10、产品竞争。1986年，没有自行车业务经验的Komoto被任命为总裁。在他看来，公司有很多优势，技术专家、优秀的工人、品牌、营销网络等。他认为唯一的希望就是向创新型产品转化。即赛车。同时，为了建立一条灵敏性的供应链，一定要避免由于产品短暂的生命周期导致的需求不确定性的风险。为此他设想：顾客在经销商处可以从200万种自行车型号中选择。选定样式后，订单传真到工厂，两周内送货。1987年其设想变为了现实。市场占有率上升到29%。虽然这需要一种生产成本比流水线生产高的大规模定制的新生产方式，但顾客愿意为这种创新性产品支付高价,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by

11、Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,敏捷性 Agility 一个电子消费品生产商发布一个新产品。第一周销售非常好，于是他们催促供应商加紧供货，第二周销售急剧下滑，他们又要求供应商压缩产量（为了缩减自己库存成本，他们没备足够库存）。当第三周销售重新恢复时，他们又要供应商加速生产。五天后，他们发现这个新产品的质量出现了严重的问题。原来供应商忙于增产减产以致没有时间去保证生产流程的质量控制,1980年代后期时，LUCENT 交换器部门的部件的采购封装测试在美国Oklahoma 进行，当时该供应链表现很优秀。但在1990年代初，当亚洲成为新兴市场时，供应商将生产转

12、到亚洲以利用当地低廉的人工成本。此时LUCENT对市场的反应时间大大增加。因为所需要的供应商的部件必须先运到Oklahoma组装，然后产品再运到亚洲。导致迂回运输。这种情形一直持续到LUCENT 1996年在台湾与大陆建立工厂,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,NOKIA 与爱立信的例子 随着自然灾害、战争的几乎成为常态，供应链的跨度越来越大，敏捷性越来越重要。 实现敏捷性的途径 信息共享，尽量减少信息的迟滞 如CISCO在2004年建立了一个E-HUB，与供应商共享重要信息。

13、 延迟 发展合作伙伴关系并同时做好备用计划backup plans 对那些廉价的但经常导致瓶颈问题的备件可以多备库存。如下沙LG的例子,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,调整供应网络结构的能力Adaptability 并不仅仅为一种被动的防御策略.微软2001年决定进军VIDEO GAME市场时将生产外包给Singapore-based Flextronics.在2001年早期，Flextronics分析，要在圣诞前期投放市场关键在于速度与技术。于是在墨西哥与匈牙利进行X-BO

14、X的生产，虽然成本相对较高，但该工厂的技术能力能迅速进行设计上的改变，而且靠近主要的市场美国与欧洲。结果取得了成功。后来SONY PS2进行还击。当认识到市场日趋成熟，速度不再是关键时，他们把生产转移到了中国，而成本的节约使得微软能应对PS2的挑战。2003年XBOX从SONY手中夺得了20%的市场份额,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,CISCO 低端、大量的产品在中国外包生产，中端产品在低成本国家制造核心部件然后在美国欧洲定制成型。高端产品在墨西哥生产来供应美国，在东欧生产

15、供应欧洲。虽然有三条不同的SC，但保持了ADAPABILITY 实现ADAPABILITY的关键： 发现趋势的能力,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,供应链各节点利益的协调性 Alignment 1980年代后期，HP的集成电路（IC）部门决定保持最少的库存，因为这符合其利益。这导致了喷墨头较长的提前期。相应地，喷墨打印机部门为了不让客户等待，备了很大的喷墨打印机成品库存。两个部门都满意了，但从全公司的角度讲，如果如果多备一点喷墨头而少备一点成品打印机的话更符合利益。 3COM

16、公司要求供应商在其周围设厂，实行VMI。虽然这有利于3COM，但供应商持有库存的时间增加了，成本也上升了。而3COM又不将节省下来的一部分成本返还给供应商，所以导致了隐患,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,正面例子：SATURN建立了一个信息系统来监控并帮助汽车经销商决定部件的库存水平与补货决策。经销商有权接受、拒绝或修改。SATURN同时让自己内部的人员来与经销商一起负责对最终客户的服务质量。如果一个经销商缺备件，则SATURN从别的经销商那里调，而相应的成本由SATURN承

17、担。如果经销商的某备件超过9个月没用量，则从经销商那里买回。同时SATURN还用相关指标来控制自己的内部部门来防止其向经销商过度送货。而对经销商则用OFF-THE SHELF availability 来衡量与考核，防止其过量要货,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,实现Alignment的关键 信息共享 明确各方的角色与职责 设计合理激励机制，确保当各方自己的利益与整条供应链的利益相一致,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Le

18、e 2004 Harvard Business Review,案例 Seven-eleven Japan,2004年库存周转55次，毛利率30%，9000个商店 其供应链的设计重点不在于快速或便宜的运输，而在于对变动需求的快速反应。其建立了一套系统，能实时观测到每个商店的数据（性别、年龄等）来迅速得到消费者的需求信息。在INTERNET出现之前，其用卫星与ISDN将所有商店、配送中心、供应商与物流服务商连接起来，这些数据使得其能发现每家商店需求的变动，使得对每家商店的库存能正确地分配。对物流服务商严格管理，迟到30分钟罚款,案例 Seven-eleven Japan,多年以前其店面主要集中在城

19、市而不是遍及全国，但每天这些店都要补货3次或更多，这导致了交通堵塞。为了解决该问题，SEJ要求同一个地区的供应商整合运输。而且其要求供应商为了适应日本的运输路况，从单纯用卡车运输发展到摩托车、船甚至直升机运输。在1995年阪神大地震后，当救援的车辆以2公里/小时的速度在高速公路上爬行时，SEJ用了7架直升机、25辆摩托车为这个城市运送了64000袋大米。 实现上述的关键为：CLOSE ALIGNMENT：Make SEJ successful, and share the rewards：不能准时到达就罚，另一方面与伙伴共享回报。 最后，其与供应商建立高度信任的关系，货到商店后没人确认数量是否

20、相符，节省了等待卸货的时间，而这有赖于日本的一种信任文化,了解、分析客户：如其地理位置、需求规律、服务水平等. 关于需求聚合,SCM设计应该考虑的其它因素,什么是柔性,Flexibility is a very general concept that is often viewed as a firms ability to match production to market demand in the face of uncertainty and variability.而AGILIITY是一种“迅速”的能力。但未必能“柔性” Work force management, supply

21、 chain management, and flexible manufacturing are undergoing dramatic development to achieve flexibility using a variety of mechanisms, such as cross-trained labor, enhanced use of information systems, improved logistics, small batch sizes, delayed product differentiation, and multipurpose machines/

22、tools,什么是柔性,Variability in demand (and/or capacity) deteriorates system performance. When shifts in average demand are long-term or permanent shifts, the solution is often to increase source capacities (an expensive option). If the increase in demand is not long term or not sufficiently large, then

23、increasing capacity may result in underutilization of investment in periods when demand is low. An option receiving growing interest is to enable sources to respond to more than one demand type, so they adapt to changes,什么是柔性,框架：技术、环境与衡量绩效的标准 定义：当环境的变化性增加，在A技术下比另一技术B的绩效好就说明A比B更具柔性 两个工厂生产能力各为100.而每个市

24、场的需求有三种可能。50，100，150，各有1/3的概率。 完全没有柔性 具有完全的柔性,SCM应对需求的变化性的方法-总结,Pooling、Delay differentiation-需求端 增加供应的柔性-供应端,如何提高SCM的绩效,MEASURE ！ 加快供应链的速度,Other issues in SCM,供 需 链,顾客的需求链指将市场的需求转向供应商的过程。举一个例子：一个零售商的需求链会包括销售商品规划（决定销售种类）、库存管理（决定需要的供应量）和实际的采购等环节。供应链和需求链合起来就形成了供需链。二者的结合点一是订单渗入点OPP （order penetration p

25、oint），一是价值交付点VOP (value-offering point,订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产（接订单生产）、或者是收到订单后从仓库中提货（接订单运货）。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时，如果有存货就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必须保持很大的存货量以利客户，但是增加了供应商成本。当然，产品的范围越大，库存量就越大，因此供应商要么增加大量库存成本，减少交付时间；要么冒推迟履行订单的风险，减少库存量,我们有可能将订单渗入点往回移动到包装或者组装环节（即商品成为最终成品的环节）

26、：如肥皂装人包装盒并封装，或者元件被组装成电脑的环节。这一方法（接订单包装）对供应商而言，好处是库存费用更低，但是客户必须等着商品被包装，这对他们来说是成本负担。要是减少这种履行的延误（对客户有利），供应商必须提供额外的包装能力并负担相应成本。将订单渗入点更进一步移动到按照需求组织生产，供应商则有可能满足客户的规格要求，对客户有利。但是交付的时间则会增加，并相应增加客户的成本，而且每次客户根据自己的需要提出和标准规格不同的要求，都会削减供应商的流程效率，这会增加供应商和客户双方的成本,总而言之，供应商越是把订单渗入点向后移动，就越会增加顺利完成工作的步骤，越会增加准时履行订单的难度。这种方法对

27、供应商是不是优势，得看低库存水平能降低多少成本。另外要考虑到客户方因交付时间和客户总成本的增加而导致的销售收入下降。客户和供应商很难整齐划一地均享优势,价值交付点是供应链和需求链结合的另一个地方，指的是供应商满足客户需求链中需求的地方。将价值交付点往需求链的后端移动，对客户大有好处，但需要供应商做出更多工作。有三种主要的价值交付点。在过去，买卖双方之间保持一定距离，而非紧密协作，这种情况下，价值交付点在采购部。采购部选择供应商，决定何时进货，接受“接采购进行供应”模式。“按库存管理供货”模式使得价值交付点进一步往需求链的后端移动：供应商紧密注视客户的库存水平，能够了解哪些商品滞销，从而减少自己

28、的库存；并保证客户处畅销商品不出现短缺。利用这种方法虽然有很多益处，但是供应商必须为不同的客户设置不同的库存控制流程，这无疑增加了很多工作量,按计划进行供货”模式下，价值交付点移向商家（以零售为例）或者生产方（以电脑和汽车为例）。换言之，通过联合行动，分析供应商提供的产品是否满足客户的需求种类，零售商和供应商双方就可以避免生产没有市场的新产品，或者开展乏人问津的促销活动。供应商还应利用这种合作改进交付水平。结果是零售商能更好地利用零售空间，对零售商有利可图，但是除非供应面额外收费，或者增加销售额，否则这种合作对他们乏善可陈,第四种价值交付点是“按照最终用户供应”，目前还没有多少人关注过。戴尔电

29、脑公司针对商业客户采取的直销模式就是个明显的例子。戴尔没有采用履行批发商订单的模式（即接采购供应），而是一直追踪到需求链的末端，即最终用户，按照他们的订单生产，并按他们的要求对电脑设置进行定制，配置完备的软件和网络环境。客户方的员万只要打开电脑就可以用。这样企业客户也从中大大受益，可以减少电脑支持团队的一半人于，因为电脑支持团队以往把大部分时间都花在电脑安装上了,尽管将价值交付点移向需求链末端获益的大半是客户，但是如果供应商同时也移动订单渗入点，也能同时从中获益。一般情况下，移动订单渗入点是以一方利益受损的情况下让另一方受益。但是如果协调需求链和供应链两方面的活动，供应商就可以改进客户业绩，与

30、此同时会带来环节的变革，改进自己的运作效率,比如，生产商可能热衷于将价值交付点移动到库存管理，以便能够帮助客户减少销售机会丢失，或者过期成本高的情况，但要是这样做就得负担高昂的整合费用。事实上，供应商如果管理客户的库存，就能对客户的库存信息先知先觉。这其实也帮助供应商降低自己的库存成本，因为他可以按照订单来组织包装，而不是把所有货物都堆积在分销中心；这都不会牺牲客户的交付时间。同样，戴尔通过把价值交付点一直移动到客户端，能够向最终用户提供极佳的服务，同时自己也从中获益。这是因为戴尔通过接订单组织电脑的组装而实现了订单渗入点的后移。由于戴尔很早就了解到了客户需求的信息，公司就可以从流程的前端（而

31、非末端）从容地组织电脑的组装，这样就不会耽误交货时间。另外戴尔还降低了库存成本，而且和传统的竞争者相比，他们可以迟一些采购元器件，这样就可以从一直下降的价格中获益,控制供需链的效用还不止是为客户业绩和供应商做贡献。供应商还能利用该方法识别出全新的客户价值定位。该方法能够帮助供应商避开大路货的陷阱，从现有客户身上获取新的价值，有时还能识别新客户。我们不妨看一个现实的例子。 某大学书店决定了要销售哪些书（品种规划），决定需要多少本（库存管理），然后向出版商下订单。每个出版商的价值交付点都是直接的接采购销售，而且按订单运货的订单渗入点是出版商的仓库或者分销中心。该系统可能对书店非常有利，但对学生就不

32、那么有利了：图书变得很昂贵，而且因为老师只上书上的一部分，所以有些成本是完全不必要的；如果书店低估了需求，有些学生可能就得坐等出版面再次运货来。出版商怎样做才能既帮助客户（书店），又帮助客户的客户（学生）,新的价值定位,出版商可以从重新审视供需链入手。尽管零售商的货物品种规划流程表面上是为了满足学生的需求，事实上学生的需求是由老师做主的，是他们为课程选择书目的。因此McGraw-Hill出版公司就把价值交付点移到老师一方，为他们分别拟订相应的读物。怎么实现这一点呢？他们是把订单渗入点从仓库移到了零售商这一边。McGraw-Hill下面有一个Primis电子出版系统。老师可以在该系统的数据库中选

33、择McGraw-Hill的标准课本章节，还可以从多重资源中选择增加额外的材料，如课程目标、说明、历史考题、教案等。所有这些材料最终都将汇总为一册书，在书店装订成册,这种按需组装的方式有利于书店、学生和出版商。这表现在几个方面。即便书店在开课前很早就知道了课程表，其经理人员也无从知道到底选课学生的数目。新的模式基本上解决了这一问题。书店也节省了摆放和储存空间。对学生来说，这些虽身定做的书本肯定比批量生产的书小便宜，因为其中只包括老师要求的材料。另外，因为校内具备印刷技术，出版商的单位成本就不受印刷量的影响，因此，就不存在开机量这一限制。此外出版商还能够避开大量退书的成本损失，而退书款有时竟占销售额的三成之高！利用这个全新的价值方式， McGraw-Hill公司赢得了1000多所美国大学的老师，有几个竞争者已经在如法效仿了,另外一个创新领域是食品之类货物的订购。消费者希望能够享受在家订购的便利，但是他们要为送货上门额外付费：毕竟货物就是从本地超市的货架上拿下来的，零售商并不能够实现客观效益。如