电厂全面预算管理体系研究

1、电厂全面预算管理体系研究摘要：在前期的计划经济时代，我国的电力工业在生产技术财务管理过程中缺乏应有的预算管理概念。而在改革开放初期，企业成本控制和目标管理理念已经变为“目标利润和目标成本”，但是随着时间的不断推移，直到上世纪九十年代末期，电力行业才正式拉开预算管理的发展序幕。预算管理作为现代企业发展和竞争的重要方式，已经逐渐成为电力企业发展的核心。 关键词：全面预算；电厂；探讨 全面预算管理体系的最终目的是企业价值的最大化，追求利益相关者的利益平衡。以全面预算管理为核心，实现经营计划和财务管理的完美结合，将控制标准作为基础，以现金流量管理为重点，以信息技术为重要支持。在既定政策的实际实施过程中

2、应当对其进行调整，最终实现政策的有效落实。 一、全面预算管理的基本意义 以企业决策方案为要求，明确生产经营活动的基本目标是全面预算管理的基本价值，其主要表现是以资产负债表和预计损益表以及资产预算表等多种财务报表为基础，对企业未来的财务状况和经营结果进行预测。其不但能够对不同决策方案通过货币的方式进行综合和分析，从而准确反映企业在一定期限内所实现的目标和基本任务。与此同时，其能够以上述分析为基础，进一步对政策进行分解和落实，并以此开展日常生产经营活动和业绩评估的重要依据。 二、对于电力企业全面预算管理体系构建的必要性 (一)对于电力企业资源配置优化的基本需求 对于单个电力企业来说，对有限的资源在

3、不同部门和用途中进行合理规划，对涉及到企业目标利润的相关活动进行有效连接，从而将影响目标利润实现的各种因素的潜能发挥到最大。而该种目标的实现必须以科学全面的预算管理体系为基础，形成集系统、战略、人本理念为一体的现代化企业管理体系，通过对电力企业不同部门业务和资金以及信息的科学整合和分配以及控制等，进一步明确权利的分配，从而实现资源的合理配置和作业过程的高度协协调，最终实现企业经营的持续性改善和价值的不断增长。 (二)开展电力企业战略管理的基本需求 作为联系公司战略和经营绩效的重要方式，全面预算管理不但能够对既定战略通过预算的方式进行固化和量化，更能够通过协调价值链、供应链以及作业链之间的关系，

4、保证电力企业战略方针的贯彻和经营目标的实现。 (三)电力企业产权制度改革的基本需求 伴随着产权结构的不断变化，电力企业的投资主体已经展现出了较强的多元化特征，经营者对于企业的控制和规划已经从之前的利润预算转变为当前的业务和资金预算，最终扩展到资产负债和现金流量预算管理过程中。全面预算管理体系不但能够为出资人提供更加合理有效的监督平台，更能够对经营者的业绩进行科学考量和评价，最终形成有效的奖惩制度。 (四)电力行业自身运营特点的基本需求 当前供电企业都是以成本为基点开展企业的预算管理，电力企业的市场价格其实是由政府部门主管制定的，电力销售价格较为稳定，而供电企业要想获得自身所期待的利益收益，则必

5、须在目标利润确定之后，准确把握市场发展趋势，通过全局考虑，对企业运营过程中存在的浪费和低效率问题予以剔除。选择最为合适的方式降低决策的基本风险，确保企业的基本行为能够符合市场的客观性需求，更需要提升企业的综合盈利能力。 三、电厂全面预算管理的基本性质 当前政府和行政单位所使用的预算管理绝大多数都是以单项和大金额开支为主要管理对象，通过另计预算能够极大地节约经费投入数量。通过上述分析可以准确发现，在预算管理过程中电厂政府部门和商业部门两者之间会存在极大地差别。相对于普通企业，电厂在全面预算管理过程中具有以下几种特点：1.通过生产经营的角度进行分析，因为电厂的产品不能进行大量存储，因此不会存在成品

6、存货的基本问题。2.通过费用开支方面分析，电厂的支出主要是燃料费和人工费以及水费等多种固定费用，因为不存在新产品的开发，所以基本不存在投资决策。3.电厂的经营生产是连续性作业，因此预算管理也必须保证自身的连续性。4.电厂生产具有极强的目标性，因此要求其能够充分按照目标开展管理，并促使目标的实现。建立电厂全面预算管理体系的基础是对电厂业务和预算以及现行预算管理体系的基本性质形成充分了解，从而确保全面预算管理体系为电厂创造最大的经济效益。 四、电力企业全面预算管理体系存在的相关问题和问题产生的原因 (一)全面预算管理体系的基础较为薄弱 虽然当前的绝大多数电力企业已经形成了相关政策，对电厂中各种费用

7、的支出也会进行必要调查，但是各电厂都存在上报数据资料不健全和不准确的现象，各项定额资料陈旧，难以准确反映电厂的具体情况的修正系数和指标间存在的逻辑关系，其所形成的数据远远不能满足全面预算管理体系构建所必须的相关支持。另外，受到管理体系和历史原因的共同影响，少数电力企业的会计核算缺乏应有的规范性，对于成本项目核算的相关内容缺乏统一性，相同指标的可比性较差，上述因素已经对全面预算管理体系的规范化和统一化管理造成了极大的限制作用。 (二)全面预算管理考核机制存在的缺陷 在当前的电力企业中尚未形成全面预算管理体系的考核办法，与之对应的考核机制也尚未形成。在全面预算管理过程中，应为尚未形成预算标准考核责

8、任单位和相关责任人，以最终的考核结果为基础进行奖惩时也会产生较多问题。其具体表现为：被考核方往往会可以规避主观方面因素，更多的强调客观因素对活动绩效所产生的重要影响作用。而对于考核方来说，常常会加入大量个人感情因素完成考核工作，此时所进行的考核工作更多流于形式，难以发挥自身的基本价值。 (三)电力企业员工的全面预算理念 必须进行调整当前的电力企业职工普遍认为全面预算管理体系的建设是公司高层管理的指令性工作，其对于该项工作所能够产生的巨大价值的认知还有待提升，少量职工甚至将其看作日常工作的负担，常常会以消极的态度应对，少量领导在编制预算过程中并没有形成应有的组织领导和平衡协调作用。在预算实际执行

9、过程中因为缺乏应有的应变措施和调节方式，使得全面预算工作难以发挥作用。此外，在少量基层领导的认识中，认为实行全面预算管理是为了对基层企业进行控制，因此在主观意愿上并没有形成积极主动的参与意识，最终使得该项工作的开展受到影响。 五、电厂全面预算管理体系的基本结构 全面预算管理体系是以利润和成本以及电量子系统为核心，以费用子系统和指标子系统为主线，以物资和燃料以及设备的可靠性为重要支撑，在对所有系统进行综合分析和管理的同时，对电厂的销售和生产以及分配等多种经营管理活动的编制和实施过程以及事后总结分析进行预算和计划，最终以此为引导，带动全产的日常生产和经营。全面预算管理系统的核心便是费用子系统和指标

10、子系统，其在整个系统中将会发挥连接上下的基本作用，在实际应用过程中通过费用和指标两个重要指标向下收集物资燃料以及多种子系统的相关数据，经过汇总之后向上级利润和成本以及电量子系统提交，最终使之成为电厂多种数据预算的基础支持。另外，通过上述两方面数据的收集，能够实现综合计划系统对于年度和阅读预算指标和预算费用的分层核算，进而实现从计划管理层面对电厂的全面化跟踪和管理控制。通过对上述两种因素的灵活分类和设置，能够实现电厂管理层对于费用和指标的管理需求，与此同时将费用和指标的基本要求，按照电厂的管理要求全面而深入的分配到物资和燃料等多种基础支撑系统的实际业务过程中，进而达到从业务管理上对电厂进行全面跟

11、踪和控制的基本需求。 六、对于电力企业构建全面预算管理体系的相关建议 (一)强化全面预算管理体系的基础 在此过程中应当不断完善全面预算管理的基础性资料，其主要包括对于指标清册的完善，促使成本清册的标准化建设，最终促使价格清册的形成等，其属于预算模型和多种标准建设的基础，更是编制和实施全面预算的必备条件。此外，强化对于全面预算管理的审计工作，在公司的实际运行过程中审计发挥着难以替代的重要作用，因此在全面预算管理工作开展过程中必须不断加强审计队伍的建设，提升审计人员的整体素养，充分发挥内部审计的巨大作用，积极参与到全面预算管理审计工作中，加强信息渠道的建设，不断完善多种内部控制体系，提升日常管理水

12、准，最终实现多种任务服务任务的高效完成。 (二)不断完善全面预算管理考核体制 作为全面预算管理体系的核心，预算管理考核评价将会直接决定全面预算管理工作的成败。缺乏考核评价，预算工作将会完全失去自身价值。而针对企业生产经营过程中的多个环节形成完善的考核指标，不但必须进行定性评价，更必须进行定量评价，从上而下不断加大非财务指标所占比例。对于所有层次预算管理的基本性质，形成日常监督控制体系，通过事前、事中和事后的综合考核以及奖惩体系，促使预算控制和企业员工的工作业绩相关联，并以此成为奖惩和人事任免的基本依据。借助该种方式能够充分调动所有岗位和员工的工作积极性和创造性，最终促使企业发展战略目标的实现。

13、 (三)形成正确的全面预算管理理念 企业在实际发展过程中，实现既定的未来规划和公司战略目标的重要方式便是全面预算管理，该种管理体系在不同环节都要求个人去掌控和操作，在全面预算管理体系中，人将会成为预算的制定者和信息的利用者以及最终的执行者，更是预算制度的最终被考核人员，因此人将会使预算工作效果的决定性因素。基于此，以人为本将会成为预算管理的核心，在预算管理过程中倘若缺少对于个人的关注，将会使得预算管理工作难以正常开展和运行。基于此，在实际管理过程中必须加强宣传，通过反复讲演促使所有员工都能够深切认识到全面预算管理的重要性和必须性，确保企业员工都能够产生强烈的主人公意识，在全员参与的同时充分调动

14、各方的工作积极性。 (四)形成多种预算管理体系 预算管理体系将会在企业管理的所有层面中得到展现。而为了确保预算的可控和在控以及可控性，企业应当从流程、部门以及项目等多个角度进行有效控制。从流程角度进行分析，在实际工作过程中必须明确不同职能部门在业务流程和监督过程中具有的组织分工和职权划分作用，保证企业的所有工作流程都处于可控状态下。而通过部分的角度进行分析可以发现，在实际工作过程中应当按照业务的基本内容和部门职责将其划分到相关的经营活动部门，实现细化管理，并针对部门预算项目形成有效的控制系统。从项目角度进行有效分析，根据预算项目的基本特点和性质，对基建和技改以及大修等多种影响企业现金流量和利润

15、以及成本费用的项目进行重点监控。与此同时，将预算管理融入到其中，确保财务管理和基建、电费以及资产等多种体系的完美结合，实现信息流和资金流以及物流的完美融合，为最终的预算管理提供更加高效的信息服务平台。 七、在电厂实施全面预算管理具有的可预见效果 一是对传统的粗放式财务管理形成改变：借助该种管理方式能够对财务的管理观念形成改变，促使运行体系的公开和公正以及透明发展，最终实现多种工作定额的控制和分析纠错能力的提升。二是避免财务资源分配机制中存在的缺陷：通过全面预算管理体系，能够对资源和资金等进行合理分配，确保财务资金运转的合理性和科学性，最终保证日常生产的安全性。三是杜绝因协调和信息共享造成的预算

16、目标失控：在传统企业中因为企业中尚未建成预算管理体系，不同部门之间并不会按照预算目标进行统一协调和管理，信息的不共享也使得资金的配置和使用效率严重低下。四是避免指标预算和量化考核的人为因素：在传统考核过程中，因为尚未形成科学预算和量化指标，信息并不公开，因此最终的业绩考核也难以实现公平性，财务管理的分析和控制难以得到科学开展，存在极强的人为性。而通过全面预算管理，能够保证所有人都在体系中承担既定责任的目标，在绩效考核和评估过程中也更加清晰明确。五是杜绝企业经营的短期性：在该体系得到实施之后，能够对定额指标进行深入归纳和总结，对于发电成本进行预算和控制，并通过长期计划确保企业的持续性发展。 八、结束语 当前全面预算管理工作已经融入到社会经济生活的多个层面，该系统的体系化管理对于企业的业绩和制