A单位人力资源制度的改进建议6700字

1、A单位人力资源制度的改进建议6700字 以下为学术堂为大家提供的A单位人力资源制度的改进建议，如该篇不是您所需要的，可下拉到本页底部，查看更多！ 本篇论文目录导航： A单位在人力资源激励中的问题及改进研究A单位员工激励策略优化探究绪论A单位发展现状分析A单位员工激励情况的调查分析A单位人力资源制度的改进建议单位员工激励机制构建分析结论与参考文献第四章 A单位人力资源制度的改进建议 通过调查报告我们可以更加清晰了解到不同的员工群体对于各项激励因素的重视程度和满意度，为了帮助A单位更好的管理员工、提高工作效率和保证核心竞争力，笔者将会根据调查报告的具体数据，结合员工激励的相关理论，针对A单位的人力

2、资源管理的问题提出改进建议。 一、执行公平的激励政策在员工激励的理论中，最重要就是公平、公正。虽然在这次的调查报告中没有涉及到这些，但其实这是一切激励制度的根本，即使是一个好的激励制度如果不能得到公平、公正的执行，最后都达不到预期的效果。这就需要A单位在制定和执行员工激励的相关政策时，始终要把公平、公正放在第一位，否则，即使是大幅度提高或改善员工的工作报酬和工作环境，员工的满意度也不一定会随之提高，所有的努力也会失去意义，这需要A单位在制定制度时尽量覆盖到各个层面的员工，使每个人都有参与或竞争的条件，同时，任何一项新制度的制定、执行都要充分听取员工的意见，保证制度的科学性、合理性，在制度的执行

3、过程中，要有监督、有反馈，保证制度得到有效的执行。二、制定科学合理的薪酬激励方案通过调查报告，我们可以看出薪酬福利是A单位员工最重视的激励因素，而它的满意度得分也是所有因素中得分最低的，下面我们就着重分析一下A单位现行的薪酬福利制度，找出存在的问题。（一）薪酬制度的现状A单位目前所釆用的薪酬制度基本还是在初创期时设计的薪酬制度，相对简单一些，但这样的制度更容易被员工理解，很适合单位创建初期的发展，主要制度如下：1、薪酬工资。A单位在制定和实施薪酬标准与激励措施时，并未对员工的需求进行具体的分析，而是简单的根据学历、工作年限、职位等要素对所有人釆用同样的工资标准。另外，员工的工资，会随着工作年限

4、每年都会有提升，一般在300-500元之间，也有两次幅度稍大大概在500-1500元，提升的依据主要是根据部门的盈利情况和主管领导的主观评价。所有的工资都是税前工资，包括五险一金和所得税。2、在绩效考核方面，职能部门和业务部门的技术型岗位主要是每个季度由上级领导根据员工提交的总结报告给出综合评价打分，当分值低于80分就会按比例扣除该员工相应的工资。业务部门的市场岗位主要考核手段是收入指标完成率，每年年初业务部门会提交整年按季度分配的收入指标和预算，每个季度末财务部门会对各部门的收入进行核算，各个部门再根据自身情况将完成的收入分配到个人并提交的人力资源部门，最后人力资源部门会根据各个部门提交的个

5、人收入指标完成率在下季度工资按比率扣除工资。3、在福利奖金方面，平时过节会有一些礼券礼品，价值一般不超过200元，每年年度末会有年终奖，职能部门每年都会根据单位的利润情况按平均奖金给予奖励，业务部门则是按照利润额的5%给予奖励。（二）分析与建议由于单位成立初期每个员工的能力的差距不太明显，大家对与这样的制度并没有太多意见，但是随着单位的不断发展壮大，很多新的员工加入，员工的能力和经验的差距逐渐加大，再加上近些年软件行业的工资水平增长迅猛，大家开始对这套老的薪酬制度怨声载道，这也就是为什么在调查报告中，被调查员工对薪酬福利（9.1）的重视程度是最高的，但是满意度却最低（4.1）。在赫兹伯格的双因

6、素理论中，工资福利属于典型的保健因素，当保健因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意，正是因为A单位的薪资水平相比同行业偏低，才导致薪酬福利成为A单位员工最看重的因素，而它的满意度得分只有4.1分，是调查项中得分最低的，说明A单位的薪酬结构存在严重问题，这也是影响A单位员工流动性的首要因素。如果想解决这个问题，最基本的前提是提高工资标准，通过对比行业薪资情况（如表5-2,5-3所示），我们可以发现A单位的整体薪资水平明显落后于行业的平均水平，这是导致单位员工大量流失的直接因素，薪资水平偏低从短期看虽然可以节约成本、提高利润，但是长远看危害要远远大于收益，不仅使得单位的核心

7、业务能力得不到有效的积累和提升，特别是核心员工的流失很有可能对单位造成致命的打击。当然，要解决这个问题也不能简单的按照比例提高工资，而是要针对具体情况，提供综合的薪酬激励制度。根据特鲁普曼的全面薪酬理论，在制定员工的薪酬和奖金时，应该根据员工的综合能力和为单位创造的价值与单位利润率来综合评判，所以薪资应该体现员工作中在努力、时间、学识、技能、经验与创造方面的能力和付出，以及为单位创造的价值。这其中包括直接创造的利润和间接带来的品牌价值、声誉等等。而对于员工的满意度，不同的人在不同时间、不同阶段对于薪酬的满意度都会是不一样。因此，企业必须主动的和员工沟通，了解员工的需求，以保证制定出合理的薪酬制

8、度。目前A单位需要建设一个具有激励作用的薪酬体系而不是平均主义，平均分配奖金基本等于无激励。薪酬体系应该根据科学的业绩考评和岗位评估来确定员工的基本工资和绩效奖金。所以A单位如果想留住人才，特别是对单位做出贡献大的就必须要从新设计工资体系，按照全面薪酬理论，员工总薪酬组成应该包括以下各项，如图4-1所示。在基本薪酬方面，年龄工资和涨幅工资属于相对比较固定的，所以A单位必须使员工的基本薪酬得到保障，应该根据行业内的平均水平，结合单位的实际情况制定一套适合的标准，鉴于A单位的业内影响力，这个标准可以略低于行业平均水平，但以不超过10%为宜。制定岗位工资是比较复杂的一项工作，这需要对岗位进行科学的评

9、估，特别是在现行以岗位为基础的薪酬结构体系中，岗位的价值评估就显得非常重要。在进行岗位的价值评估时，首先应该考虑岗位的工作难度、责任度、技术含量以及对单位的重要程度，通过行业调査、员工访谈、主观评分等方式进行量化，量化的过程和结果要广泛争取意见，保证结果的公平公正。在绩效工资方面，一个单位绩效工资制定的是否合理是企业能否留住核心员工的关键，绩效工资应该能反映出员工为企业创造的价值，对于市场人员直接创造的利润是比较好评估的，这应该作为绩效工资的主要依据，而对于技术岗位的员工和职能部门员工为何制定绩效工资，就需要结合多方面因素综合考虑。首先，要综合考虑员工目前所处的职业发展阶段，通过调查报告可以看

10、出35岁以上的员工对于薪酬福利的需求要远远大于35岁以下的员工，而35岁以上的员工有着丰富的经验和资源，基本都是单位的核心力量，所以对于这部分员工要适当的提高绩效工资的比例，而对于35岁以下的员工，可以通过提供更多培训、晋升机会以及增加工作成就为主，以绩效薪酬为辅的形式留住有能力的员工。其次，调查报告显示薪酬福利对于工资在5000元以下员工的重要度要大于工资在5000元以上的员工，这就需要在设计绩效工资时充分考虑到保健因素的边际效益递减规律，对于薪资较高的员工应当考虑多给予一些绩效薪酬以外的奖励。另外，绩效薪酬的制定要本着公平公正的原则进行合理分配，营造一种积极向上的激励环境，使有能力者和有成

11、绩者能够获得与之工作相称的报酬，使得员工更加积极努力的工作，增加效率。在其他福利方面，可是适当照顾工资在5000元以上的员工，这个群体更加1上一些保险，多给予一些礼物，使得员工有归属感，才能长期的留住有能力的老员工。三、满足员工的尊重需求和自我实现需求尊重需求和自我实现需求属于马斯洛需求层次理论中较高层次的需求，它涉及的范围很广泛，也很难被满足，可以看出，A单位对于这方面并不是十分重视，调查报告显示员工对于工作成就感和工作认可的满意度都不是很高，特别是35岁以下的员工，非常重视工作是否有成就感和工作是否被认可，这是单位能否留住员工的前提。（一）存在的问题从调查报告中可以发现有些员工的薪酬水平并

12、不低，但员工的满意度得分却不高，甚至出现总体满意度排在末尾的现象，这其中的主要原因还是由于单位对员工的工作上的限制比较大，很多制度已经不适应现在的知识型员工，使得员工总是有顾虑，没办法完全发挥自己的水平。另外，管理层和员工缺乏良好的沟通，员工没有通畅的渠道来反映自己的意见，工作经常无人问津，得不到上级领导的重视和认可，不能参与单位的决策，这些都使得员工缺少归属感，不能真正融入单位的大家庭。因此，为了提高知识型员工的工作效率，增加他们对单位的忠诚度，就必须改变单位人力资源的管理模式，从以人为本;的管理理念出发，注重对员工精神方面的激励，满足员工的自我实现需求。赫兹伯格的双因素理论指出，工作本身所

13、带来的成就感是典型的激励因素，可以持续不断的激发员工的积极性，但结合A单位的实际情况，很多长时间重复单一内容的工作会使得员工的工作热情严重降低，甚至会出现疲惫、厌烦的情绪，这会反而会使工作效率低下，员工的忠诚度降低，便有了希望通过换工作来改变现状的想法，这就很容易造成老员工的流失。要改变这个现象，就必须从其他的激励因素上多下功夫，给单调、乏味的工作更多的变化和不断发展的可能，使员工始终保持新鲜感，并不断努力，追求卓越。（二）改进建议1、为员工制定完善的职业规划新员工进入单位后，应该首先由人力资源部门和主管领导与他进行一次深入的交流，详细了解其对个人的前途发展的打算，在什么时间段想要达到什么样的

14、目标，以及为了实现目标，需要单位给予什么样的支持和帮助。同时，也要明确到告诉员工其所在岗位的具体职责，未来的晋升和发展方向，根据员工的需求和岗位要求，人力资源部门要制定详细的年度计划，并在年底对计划的执行情况进行核查，将没有完成的任务列出来，找出没有完成的原因，并有针对性的调整和修改，在此基础上制定出下一年的工作计划。这其实就是将双因素理论中包括工作成就、工作认可和工作自主在内的激励因素从一开始就清晰的告诉员工，从长远的角度帮助员工制定完善的职业规划，让员工感觉到自己工作的重要性，明白自己所承担的责任，才能使员工能够有归属感和责任感，从而持续不断的激发自己的工作热情，提高工作效率，弥补工作兴趣

15、本身所存在的缺陷。2、提供顺畅的升职渠道和岗位转换的机会通过调查报告可以看出，发展晋升对于员工的重要程度是非常高的，特别是35岁以下的年轻员工，发展晋升的重要性得分达到8.9分，已经与排名第一的薪酬福利相差无几，这也说明对于加入A单位的员工都是很有抱负的，对于前途发展非常看重，但是满意度的得分却并不高。发展晋升属于ERG理论中典型的成长需求，当这个需求得不到满足时，人们就会变得更加渴望，对它的重视程度也会越来越高，所以能否处理好这个问题也是提高员工满意度的关键指标。对于A单位来说，发展晋升既是优势l!i是劣势，由于事业单位都是有事业编制的，可以解决户口，并享受国家机关的一些待遇，如公务员内部招

16、聘等等，而且一旦达到副处以七级别，在有单位接受的情况下，可以直接调转到公务员序列，正是因为这些因素的存在，吸引了很多名牌大学的高素质人才的加入。但由于受到各级领导人数的限制，A单位在人员晋升的渠道上并不多，加之很多管理岗位的领导本身就很年轻，更新缓慢，导致很多工作多年的骨干员工由于没有晋升空间，长时间没有升职，也看不到升职的希望，最后只得离开单位，这给单位造成了很大的损失。为了解决这个问题，首先，单位的管理层要解放思想，可以充分利用重要职位对员工的吸引力，实行公开招聘，在全单位范围内对符合条件的应聘人放幵，通过公开的竞争性考试，打造公开、公正、公平的竞争环境，保证每个人都有晋升的机会。另外，对

17、十现任的中层领导干部要进行年度聘任制，严格按照每年的绩效考核和相关人员评价的打分，对达不到要求的领导干部要进行必要的惩罚，差距较大的要进行免职，这样可以保持中层领导的危机感，使其只有更加努力的工作才能继续留在职位上，另外一方面也给了真正有能力想进步的员工更多晋升的机会。另外，人力资源部门要加强与员工的沟通，主动发现员工的优势和特长，尽量将员工安排到适合的岗位上，对于一些有能力但是有对当前工作不感兴趣的员工，要提供岗位转换的机会，也可以通过考试的形式，经部门领导认可，由人力资源部门积极协调，保证有能力的员工可以长期留在单位，并能更好的发挥作用。3、帮助员工找到能力上升的空间A单位的员工普遍年轻，

18、对于未来没有很好地规划，特别是技术型员工，虽然有着高学历，对提高工作能力有着很高的期望，但是缺乏工作经验，如果没有一个明确的能力提升的方向，年轻的员工很容易浮躁，这也是现在软件行业跳槽率居高不下的一个主要原因。调查报告中显示员工对于工作成就感也非常的重视，排在第四位，要提高员工对于工作成就感的满意度，就要为员工创造有阶梯差异;的环境，人力资源部门可以根据不同的业务依据其技术难度进行分级，比如软件测试部门，一般的界面UI测试、模拟真实情况操作的测试项目的技术含量并不是很高，可以由一名有经验的员工带着新员工熟悉测试的基本要领和具体造作步骤，并逐步养成良好的工作习惯，而如代码循环测试、压力测试等有一

19、定技术含量的工作，就需要员工有了一定的工作经验再经过系统培训后，在有经验的老员工的指导下开展工作，一些更加出色的员工可以继续培养，并参与到重大项目研发和管理层决策讨论中来，以及指导和帮助新员工的工作。在工作的难度不断加大、技术含量不断提高的过程中，相应的这些员工的级别、工资都应该提高，特别是员工的等级应该根据不同部门的业务特点制定详细规章制度，这样可以使员工更加清晰的认识到自己的能力和作用在不断提高，让新员工也可以有一个更好的职业规划。对于表现优秀的员工必须给予充分的奖励，包括年底优秀员工的薪金奖励，也可以在公开招聘中给予加分，只有这样才能使所有的员工都真正愿意参与竞争，达到帮助员工提升能力的目的，满足员工对于工作成就感的需求。四、企业文化的建立与工作氛围的打造在这次调查报告中，关于工作环境工作氛围的因素在重要性方面的得分相比薪酬福利、发展晋升等因素要低一些，但是相关的因素却有很多，如人际关系、企业文化、管理制度、培训实习等，这些都属于双因素理论中的保健因素，这些因素虽