项目组织与项目经理

1、. 案例导入案例导入- AT&T公司的项目管理重组公司的项目管理重组 n1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司公司 宣布它将被分解为宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元（个独立的战略业务单元（Strategic Business Units），商用通信系统（），商用通信系统（Business Communications Systems, BCS）就是其中一个业务单元，）就是其中一个业务单元， 它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者的经营者 们意识到，过去老的经营方

2、式在新的开放式市场中不再具有竞争们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争 力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式 进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带 来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项 目管理的领先者。目管理的领先者。 n在这之前，在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是 以截然不同的方式实现的

3、，它强调的是协调的作用，通过完成任以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任 务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位 是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个 职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与 者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。 . nBCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部

4、项目管理的认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理的 现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整 套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职 业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转 变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重要变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重要 的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励的是

5、，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励 项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的挑面临的挑 战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。 n项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选择、项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选择、 教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的 角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项

6、目管理（National Project Management）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国 项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个系项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个系 统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属 向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管 理群体。现在，项目管理的职业道路包括：理群体。现在，项目管理的职业道路包括： . n受训者：接受受训者：接

7、受6个月的项目管理岗位培训。个月的项目管理岗位培训。 n成本成本/进度分析工程师：担任进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向个月的项目经理助理，直接向 项目经理汇报。项目经理汇报。 n现场经理：做现场经理：做612个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大 项目经理汇报。项目经理汇报。 n小项目经理：独立负责一个小项目经理：独立负责一个100万万300万元美金的项目。万元美金的项目。 n项目经理：负责一个项目经理：负责一个300万万2500万元美金的项目。万元美金的项目。 n大项目经理：负责一个长达多年的、大项目经理：负责一个长达多年的、25

8、00万元美金以上的项目。万元美金以上的项目。 n为挑选项目经理的候选人，为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划，专门制定了一个人才持续计划， 该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。 挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、 政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的 能力、责任心和可靠性等。能力、责任心和可靠性等。 n现在，现在，BCS的项目管理组

9、织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍 布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目 经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目，亿美元的项目， 这些项目的规模从这些项目的规模从100万到万到9200万美元。项目管理方式被认为是万美元。项目管理方式被认为是 最适合该领域的工作方式，也为最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。的竞争对手树立了榜样。 . 第三章第三章 项目组织与项目经理项目组织与项目经理 n3.

10、1 组织与项目组织组织与项目组织 n3.2 项目组织结构的设计项目组织结构的设计 n3.3 项目组织设计的原则项目组织设计的原则 n3.4 项目组织的职权结构项目组织的职权结构 n3.5 项目组织的过程项目组织的过程 n3.6 职能型组织结构职能型组织结构 n3.7 项目型组织结构项目型组织结构 n3.8 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 n3.9 复合型组织结构复合型组织结构 . 3.1 组织与项目组织组织与项目组织 目标与价值子系统目标与价值子系统 文化 哲学 总体目标 群体目标 个人目标 技术子系统技术子系统 知识 技能 工具 设备 结构子系统结构子系统 任务 工作流程 工作群体 职权 信息

11、流 程序 规则 社会心理子系统社会心理子系统 人力资源 态度 观念 群体动力 领导、沟通 人际关系 管理子系统管理子系统 目标确定 计划 资源调集 组织 贯彻 控制 . n项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一 般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。 n项目组织的特征：项目组织的特征： 1、项目组织要适应项目一次性特点、项目组织要适应项目一次性特点 2、重视效率和利润、重视效率和利润 3、讲求专业化、讲求专业化 4、注重协调、注重协调 5、注重权威和统一指挥、注重权威和统一指挥 6、强调技术、强调技术 . 3.2

12、项目组织结构的设计项目组织结构的设计 确定项目目标确定项目目标 设设 事事 设机构设机构 设设 人人 实实 施施 实现目标实现目标 项目组织结构的设计过程项目组织结构的设计过程 定职责定职责 授权授权 分层次分层次 定制度定制度 目标划分目标划分 工作划分工作划分 机构及职能划分机构及职能划分 人员及权责确定人员及权责确定 检查及反馈检查及反馈 组织运用组织运用 . 3.3 项目组织设计的原则项目组织设计的原则 整体性原则整体性原则 目标统一性原则目标统一性原则 统一指挥原则统一指挥原则 分工协作原则分工协作原则 适当管理宽度原则适当管理宽度原则 精干高效原则精干高效原则 均衡性原则均衡性原则

13、 集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则 稳定性与适应性稳定性与适应性 相结合原则相结合原则 项目项目 组织组织 设计设计 原则原则 . 3.4 项目组织的职权结构项目组织的职权结构 上层管理者上层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 职能职权职能职权 参谋职权参谋职权 直线职权直线职权 职职 权权 种种 类类 分级原则分级原则 职权等级原则职权等级原则 个人参谋个人参谋 项目顾问团项目顾问团 参谋人员参谋人员 职能部门主管职能部门主管 项目组织的职权结构关系图项目组织的职权结构关系图 . 3.5 项目组织的过程项目组织的过程 1、确、

14、确 定项定项 目目目目 标标 2、明确、明确 所需要所需要 的工作的工作 并加以并加以 分类分类 3、根、根 据资源据资源 和环境和环境 把工作把工作 分成组分成组 4、 授授 权权 5、权力和、权力和 信息关系信息关系 的横向和的横向和 纵向协调纵向协调 6、 控制控制 检查组织的效率并采取措施检查组织的效率并采取措施 计划职能计划职能 组织职能组织职能控制职能控制职能 项目组织工作的基本逻辑图项目组织工作的基本逻辑图 . 3.6 职能型组织结构职能型组织结构 总经理总经理 市场营销市场营销 经理经理 研究开发研究开发 经理经理 人事行政人事行政 经理经理 工程设计工程设计 经理经理 生产制

15、造生产制造 经理经理 营销人员营销人员 营销人员营销人员 营销人员营销人员 营销人员营销人员 研发人员研发人员 研发人员研发人员 研发人员研发人员 研发人员研发人员 设计人员设计人员 设计人员设计人员 设计人员设计人员 设计人员设计人员 生产人员生产人员 生产人员生产人员 生产人员生产人员 生产人员生产人员 行政人员行政人员 行政人员行政人员 行政人员行政人员 行政人员行政人员 职能型组织结构图职能型组织结构图 . 职能性组织结构的优缺点职能性组织结构的优缺点 n优点：优点： n强大的技术支持。强大的技术支持。 n人员使用灵活。人员使用灵活。 n便于人员控制。便于人员控制。 n职能部门为本部门

16、的员职能部门为本部门的员 工提供了一条明确的职工提供了一条明确的职 业生涯发展道路。业生涯发展道路。 n缺点：缺点： n具有一定的狭隘性。具有一定的狭隘性。 n部门间协作较难，横向联部门间协作较难，横向联 系薄弱。系薄弱。 n责任不明确，协调混乱。责任不明确，协调混乱。 n项目经理可能是职能经理，项目经理可能是职能经理， 也可能是某部门的一般成也可能是某部门的一般成 员，对于跨部门的项目主员，对于跨部门的项目主 要起协调作用，没有足够要起协调作用，没有足够 的权力控制项目的进展。的权力控制项目的进展。 . 3.7 项目型组织结构项目型组织结构 项目经理项目经理 营销人员营销人员 研发人员研发人

17、员 设计人员设计人员 生产人员生产人员 项目经理项目经理 营销人员营销人员 研发人员研发人员 设计人员设计人员 生产人员生产人员 项目经理项目经理 营销人员营销人员 研发人员研发人员 设计人员设计人员 生产人员生产人员 总经理总经理 项目型组织结构图项目型组织结构图 . 项目型组织结构的优缺点项目型组织结构的优缺点 n优点：优点： n结构简单，权责明确，结构简单，权责明确， 利于统一指挥管理。利于统一指挥管理。 n目标明确且单一。目标明确且单一。 n沟通途径简洁，交流沟通途径简洁，交流 更方便。更方便。 n反应更迅速。反应更迅速。 n缺点：缺点： n管理成本高，资源配置效率低。管理成本高，资源

18、配置效率低。 n相对封闭的项目环境，不利于项相对封闭的项目环境，不利于项 目与外界的沟通，不同的项目组目与外界的沟通，不同的项目组 较难共享知识、经验和人才。较难共享知识、经验和人才。 n员工缺乏一种事业上的连续性和员工缺乏一种事业上的连续性和 保障。保障。 n各个分项目组织的组织目标、战各个分项目组织的组织目标、战 略发展等方面可能与总公司不一略发展等方面可能与总公司不一 致，各个分项目组织之间也往往致，各个分项目组织之间也往往 难以协调，这将有碍于统一指挥难以协调，这将有碍于统一指挥 和总公司的战略发展。和总公司的战略发展。 . 3.8 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 总经理总经理 建筑工程

19、建筑工程 经理经理 安装工程安装工程 经理经理 结构工程结构工程 经理经理 电气工程电气工程 经理经理 项目经理项目经理 建筑师建筑师机械工程师机械工程师结构工程师结构工程师电气工程师电气工程师 项目经理项目经理 建筑师建筑师机械工程师机械工程师结构工程师结构工程师电气工程师电气工程师 矩阵型组织结构图矩阵型组织结构图 . 矩阵型组织的三种形式矩阵型组织的三种形式 职能型结构职能型结构项目型结构项目型结构 平衡矩阵平衡矩阵 强矩阵强矩阵弱矩阵弱矩阵 . 主要项目组织结构的特点主要项目组织结构的特点 职能式职能式 矩阵式矩阵式 项目式项目式 弱矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式平衡矩阵式强矩阵式强矩阵式

20、项目经理的权限项目经理的权限很少可没有很少可没有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大很高甚至全权很高甚至全权 全职工作人员全职工作人员 的比率的比率 几乎没有几乎没有 025%15%60% 50%95% 85%100% 项目经理任务项目经理任务兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职 项目经理的项目经理的 常用头衔常用头衔 项目协调员项目协调员项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理 项目管理行政人员项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职 组织形式组织形式 特特 征征 . 矩阵型组织结构的优缺点矩阵型组织结构的优缺点 n优点：优点： n矩阵型组

21、织具有职能型组织结构的优点。矩阵型组织具有职能型组织结构的优点。 n矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。 n缺点：缺点： n双重领导。双重领导。 n权力均衡问题。权力均衡问题。 . 3.9 复合型组织结构复合型组织结构 总经理总经理 职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目项目A协调协调 项目项目B协调协调 . 决定组织选择的因素决定组织选择的因素 职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式 不确定性不确定

22、性低低高高高高 所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新 复杂程度复杂程度低低中等中等高高 持续时间持续时间短短中等中等长长 规模规模小小中等中等大大 重要性重要性低低中等中等高高 客户类型客户类型各种各样各种各样中等中等单一单一 对内部依赖性对内部依赖性弱弱中等中等强强 对外部依赖性对外部依赖性强强中等中等弱弱 时间限制性时间限制性弱弱中等中等强强 . 选择合适的项目组织结构的过程选择合适的项目组织结构的过程 n（1）定义项目的目标，以及主要的成果。）定义项目的目标，以及主要的成果。 n（2）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关 的组

23、织单元（的组织单元（Organization Unit）。）。 n（3）安排各个关键任务执行的先后顺序，并且将它们分解成安排各个关键任务执行的先后顺序，并且将它们分解成 工作包（工作包（Work Package）。）。 n（4）确定由哪些项目子系统（确定由哪些项目子系统（Project Subsystem）来完来完 成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。 n（5）列出项目的主要特点或限制）列出项目的主要特点或限制 。 . 项目组织选择案例项目组织选择案例 项目的关键任务项目的关键任务 nA描述产品的需求描述产品的需求 nB设计硬件，做初步测试设

24、计硬件，做初步测试 nC筹备硬件生产筹备硬件生产 nD建造生产线建造生产线 nE进行小批量生产，及质量和可靠性测试进行小批量生产，及质量和可靠性测试 nF编写编写(或采用已有的或采用已有的)操作系统操作系统 nG测试操作系统测试操作系统 nH编写编写(或采用已有的或采用已有的)操作系统操作系统 nI 测试应用软件测试应用软件 nJ 编写所有文档编写所有文档 nK建立服务体系，包括备件、手册建立服务体系，包括备件、手册 nL制定营销计划制定营销计划 nM准备促销演示准备促销演示 相关的组织单元相关的组织单元 n市场部、研发部市场部、研发部 n研发部研发部 n生产部生产部 n生产部生产部 n生产部

25、、质保部生产部、质保部 n软件开发部软件开发部 n质保部质保部 n软件开发部软件开发部 n质保部质保部 n生产部、软件开发部生产部、软件开发部 n市场部市场部 n市场部市场部 n市场部市场部 下面是一家计算机公司进行项目组织结构选择的过程。项目的目标是设计、生产和销下面是一家计算机公司进行项目组织结构选择的过程。项目的目标是设计、生产和销 售一种多任务的便携式个人电脑、配置包括售一种多任务的便携式个人电脑、配置包括1.4GHz处理器、处理器、256兆以上内存、兆以上内存、40GB以以 上硬盘、上硬盘、8XDVD-ROM、重量不超过重量不超过1.5千克以及千克以及14.1英寸液晶显示器、电池正常

26、操作下英寸液晶显示器、电池正常操作下 可用可用12小时以上、零售价不超过小时以上、零售价不超过1.2万元。万元。 . 这些任务可以分成四类：这些任务可以分成四类： n设计、生产、测试硬件；设计、生产、测试硬件； n设计、编制、测试软件；设计、编制、测试软件； n建立生产和服务建立生产和服务/维修体系；维修体系； n营销策划，包括演示、宣传等。营销策划，包括演示、宣传等。 根据以上分析，项目需要下面一些子系统：根据以上分析，项目需要下面一些子系统： n设计软件的小组和设计硬件的小组；设计软件的小组和设计硬件的小组； n测试软件的小组和测试硬件的小组；测试软件的小组和测试硬件的小组； n组织硬件生

27、产的小组组织硬件生产的小组 n营销策划小组；营销策划小组； n文档编写小组；文档编写小组； n管理以上各小组的行政人组。管理以上各小组的行政人组。 . 第三章第三章 项目组织与项目经理项目组织与项目经理 n3.10 项目经理有效管理的三因素项目经理有效管理的三因素 n3.11 项目经理必备的素质与技能项目经理必备的素质与技能 n3.12 项目经理的职责项目经理的职责 n3.13 选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法 n3.14 项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法 n3.15 项目经理与有效授权项目经理与有效授权 n3.16 项目经理与项目干系人项目经理与项目干系人 中国最

28、大的资料库下载中国最大的资料库下载 . 3.10 项目经理有效管理的三因素项目经理有效管理的三因素 项目经理的项目经理的 有效管理模式有效管理模式 管理方式管理方式 管理者的管理者的 素质水平素质水平 被管理者被管理者 的成熟程度的成熟程度 项目经理的项目经理的 成功管理成功管理 . n管理者对下级的信任程度管理者对下级的信任程度 n管理者的权威管理者的权威 n管理者的注意重点管理者的注意重点 n管理者能力和习惯管理者能力和习惯 n下级人员独立性要求的强弱下级人员独立性要求的强弱 n下级人员参与决策的愿望和兴趣下级人员参与决策的愿望和兴趣 n下级人员对项目目标的理解程度下级人员对项目目标的理解

29、程度 n下级人员决策能力下级人员决策能力 n项目管理班子的规模大小和地理分布等项目管理班子的规模大小和地理分布等 n成员工作效率和人际关系等成员工作效率和人际关系等 n决策的紧迫程度决策的紧迫程度 . 项目经理与部门经理的区别项目经理与部门经理的区别 n某领域专家某领域专家 n直接技术监督者直接技术监督者 n解决问题用解决问题用“分析分析” 的方法，从局部的角的方法，从局部的角 度度 n通才通才 n促成者，不管具体如何做促成者，不管具体如何做 n解决问题用系统的方法，解决问题用系统的方法， 从整体的角度从整体的角度 . n显著的区别是权力范围不同。显著的区别是权力范围不同。 n1)项目经理管理

30、项目首选要取得高层领导的支持项目经理管理项目首选要取得高层领导的支持 n2)项目经理的职业发展道路由高层领导决定项目经理的职业发展道路由高层领导决定 n3)项目经理的权力范围也由公司高层决定项目经理的权力范围也由公司高层决定 n1)项目经理与职能经理平级，一般属于中层，因此，项目经理与职能经理平级，一般属于中层，因此， 情理之中情理之中 n2)说明项目经理的地位较高，能有效开展工作说明项目经理的地位较高，能有效开展工作 n3)为有效、及时解决问题，工作的需要为有效、及时解决问题，工作的需要 n4) 容易争取顾客容易争取顾客 . 3.11 项目经理必备的素质与技能项目经理必备的素质与技能 项目经

31、理应项目经理应 具备的能力具备的能力 优秀的领导能力优秀的领导能力 快速的应变能力快速的应变能力 良好的人际交往能力良好的人际交往能力 高效的时间管理能力高效的时间管理能力 非凡的沟通能力非凡的沟通能力 高效的激励能力高效的激励能力 运用项目管理知识与技术的能力运用项目管理知识与技术的能力 . 项目经理的能力项目经理的能力 n 以下内容简要描述了一位有效的项目经理所应具备的商以下内容简要描述了一位有效的项目经理所应具备的商 业、个人、管理和人际关系方面的各种能力。这此内容是最业、个人、管理和人际关系方面的各种能力。这此内容是最 初由波士顿大学公司教育中心与其主要客户合作开发，后又初由波士顿大学

32、公司教育中心与其主要客户合作开发，后又 经过修正得出的。经过修正得出的。 n 可以通过自我评估对比一个项目经理的能力是否达到了可以通过自我评估对比一个项目经理的能力是否达到了 应有的水平。打分标准是：应有的水平。打分标准是：5=5=非常同意，非常同意，4=4=同意，同意，3=3=不确不确 定，定，2=2=不同意，不同意，1=1=坚决不同意。然后，将坚决不同意。然后，将1919个能力区的分个能力区的分 数相加。数相加。 n商业能力商业能力 n确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解 决某个商业问题可以满足一个商业目的。决某个商业问题

33、可以满足一个商业目的。 54321 n评估行业和技术发展带来的影响。评估行业和技术发展带来的影响。 54321 n在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间 进行权衡，以便找到最优的折中方案。进行权衡，以便找到最优的折中方案。 54321 n迅速适应变化的商业条件。迅速适应变化的商业条件。 54321 商业认知总分数：商业认知总分数： . n在整个项目生命周期内，不断与合作者沟通，以确保完全理解在整个项目生命周期内，不断与合作者沟通，以确保完全理解 了商业合作者的需求和所关心的问题。了商业合作者的需求和所关心的问题。 54321 n

34、在设计过程中，寻找有意义的商业领域介入。在设计过程中，寻找有意义的商业领域介入。 54321 n进行针对业务的预排普查。进行针对业务的预排普查。 54321 n组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。 n 54321 商业合作总分数：商业合作总分数： n推行效率更高的做事方式。推行效率更高的做事方式。 54321 n对自己和别人建立并加强高质量标准。对自己和别人建立并加强高质量标准。 54321 n根据项目计划制定质量计划。根据项目计划制定质量计划。 54321 n对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。对照质量计划和目标，监控

35、项目执行绩效。 54321 对质量的承诺总分数：对质量的承诺总分数： . n个人能力个人能力 n当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法。当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法。 n冒适当的风险。冒适当的风险。 n采取持久行动克服障碍并解决问题。采取持久行动克服障碍并解决问题。 n尽一切努力把工作完成。尽一切努力把工作完成。 积极性总分数：积极性总分数： n主动请求来自可能会受该项目影响的所有团体的支持。主动请求来自可能会受该项目影响的所有团体的支持。 n为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料。为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料。 n识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向识别那些可

36、以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向 它们请教。它们请教。 n获得足够的信息来支持设计和执行决策。获得足够的信息来支持设计和执行决策。 信息收集总分数：信息收集总分数： . n制定一个总体项目计划，包括资料、预算和时间进度。制定一个总体项目计划，包括资料、预算和时间进度。 n将商业目标转化为项目目标，并进一步将项目目标转化成详将商业目标转化为项目目标，并进一步将项目目标转化成详 细的工作分解结构。细的工作分解结构。 n应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展。应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展。 n找到并提出合乎逻辑的合理的备选方案。找到并提出合乎逻辑的合理的备选方案。 分析思维总分数

37、：分析思维总分数： n以更宽的视野看今后数年内这一行业的技术将如何变化，在以更宽的视野看今后数年内这一行业的技术将如何变化，在 这一背景下考虑这一项目。这一背景下考虑这一项目。 n应用对业务和技术目标的理解来有效地优先排序（例如项目应用对业务和技术目标的理解来有效地优先排序（例如项目 任务、试验的案例、要解决的问题）。任务、试验的案例、要解决的问题）。 n预测和计划本项目对其他系统的影响。预测和计划本项目对其他系统的影响。 n制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。 概念思维总分数：概念思维总分数： . n表现出自信和积极的态度，为项目团

38、队设定正确的基调。表现出自信和积极的态度，为项目团队设定正确的基调。 n快速并直接地处理与他人的问题。快速并直接地处理与他人的问题。 n在紧张情境下控制自己的感情和行为。在紧张情境下控制自己的感情和行为。 n在压力之下有效地工作。在压力之下有效地工作。 自信心总分数：自信心总分数： n始终如一地交付承诺过的事情，保持信誉。始终如一地交付承诺过的事情，保持信誉。 n站在项目的细节之巅，能够权威地回答问题并保持信誉。站在项目的细节之巅，能够权威地回答问题并保持信誉。 n诚实地回答问题，即使有时这样做显得笨拙。诚实地回答问题，即使有时这样做显得笨拙。 n遇到困难及时通报管理层和客户。遇到困难及时通报

39、管理层和客户。 对信誉的关心总分数：对信誉的关心总分数： n对工作环境的变化及时调整。对工作环境的变化及时调整。 n根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式。根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式。 n为了最好地完成组织的目标，使用和分享资源。为了最好地完成组织的目标，使用和分享资源。 n向他人分派任务和活动。向他人分派任务和活动。 灵活性总分数：灵活性总分数： . 管理能力管理能力 n确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。 n达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏。达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏。 n发动非正式活动以促进团队工作。发动非正式活动以促进团

40、队工作。 n采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。 激励他人总分数：激励他人总分数： n定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响 的各方面的代表组成。的各方面的代表组成。 n计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决 问题和沟通信息。问题和沟通信息。 n确保讲话材料很好地整理过。确保讲话材料很好地整理过。 n修改他（她）的语言文字，使得听众容易听懂。修改他（她）的语言文字，使得听众容易听懂。 沟通总分数：沟通

41、总分数： . n给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会。给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会。 n针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性 的反馈和指导。的反馈和指导。 n向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力。向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力。 n对没有经验的人进行更严格的管理。对没有经验的人进行更严格的管理。 开发他人总分数：开发他人总分数： n制定和保持一个详尽的总计划，该总计划应表明资源需求、预制定和保持一个详尽的总计划，该总计划应表明资源需求、预 算、时间进度和要做的工作。算、时间进度

42、和要做的工作。 n经常评估项目设计和执行方法，以保证项目适当地处理了所要经常评估项目设计和执行方法，以保证项目适当地处理了所要 解决的问题。解决的问题。 n确保对项目范围和目标，以及对随后的变更有共同的解决和协确保对项目范围和目标，以及对随后的变更有共同的解决和协 议。议。 n对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更 都对所有项目团队成员做了沟通。都对所有项目团队成员做了沟通。 计划总分数：计划总分数： . n定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况 的信息，监控资源使用、进度变

43、化，使项目按进度的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度 计划进行。计划进行。 n对于要求的和对于要求的和/或下达的范围变更，要确定它们将或下达的范围变更，要确定它们将 会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进 行沟通。行沟通。 n接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应 集中于解决问题、提出建议和采取行动。集中于解决问题、提出建议和采取行动。 n进行项目后评估，以确定什么做得好、什么应以不进行项目后评估，以确定什么做得好、什么应以不 同方式来做以及应当吸取什么教训。同方式来做以及应当吸取什么教

44、训。 监控和控制总分数：监控和控制总分数： . 人际关系能力人际关系能力 n努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们。努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们。 n了解其他个人和团队所关心的问题。了解其他个人和团队所关心的问题。 n注意并解释非语言行为。注意并解释非语言行为。 n调解队员之间冲突时要有针对性。调解队员之间冲突时要有针对性。 人际关系认知总分数：人际关系认知总分数： n确认关键项目干系人，并寻求他们的支持。确认关键项目干系人，并寻求他们的支持。 n主动让团队和个人承担技术和主动让团队和个人承担技术和/或财务监督责任。或财务监督责任。 n花时间弄清和考虑项目中包括的各有关团体的政治花时

45、间弄清和考虑项目中包括的各有关团体的政治 关系。关系。 组织认知总分数：组织认知总分数： . n为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法。为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法。 n通过保证能够交付承诺的事情来管理期望。通过保证能够交付承诺的事情来管理期望。 n安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使 命和目标。命和目标。 n考虑项目决策的短期和长期影响。考虑项目决策的短期和长期影响。 影响预测总分数：影响预测总分数： n制定解决他人最关心的问题的战略。制定解决他人最关心的问题的战略。 n谋求他（她）的领导的支持以便

46、影响其他经理。谋求他（她）的领导的支持以便影响其他经理。 n通过征求人们独特的专业意见谋求合作。通过征求人们独特的专业意见谋求合作。 n让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以便使其也成为让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以便使其也成为 该计划的拥有者。该计划的拥有者。 影响力的机智应用总分数：影响力的机智应用总分数： . 最终分数的解释：最终分数的解释： 分数范围分数范围项目经理能力水平项目经理能力水平 47没有达到最低能力水平没有达到最低能力水平 810达到项目团队领导者的最低能力水平达到项目团队领导者的最低能力水平 1115达到项目经理的最低能力水平达到项目经理的最低能力水平 161

47、8达到高级项目经理的最低能力水平达到高级项目经理的最低能力水平 1920达到大型项目经理的最低能力水平达到大型项目经理的最低能力水平 . 不同的管理方式中的信息流不同的管理方式中的信息流 独断型管理方式独断型管理方式放任型管理方式放任型管理方式民主型管理方式民主型管理方式 . 3.12 项目经理的职责项目经理的职责 计划计划 组织组织 制订制度制订制度 建立办公室建立办公室 激励激励 控制控制 项目经理项目经理 的职责的职责 . 合格的项目经理合格的项目经理-12条重要规则条重要规则 . 资料来源资料来源:哈佛商学院哈佛商学院MBA8项专业修炼项专业修炼决胜项目管理决胜项目管理 . . 3.1

48、3 选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法 确定项目特征确定项目特征调查研究调查研究无目标无目标 人员的物色人员的物色 （职务分析）（职务分析） 职务说明职务说明 职务要求职务要求 大范围目标大范围目标 考察若干选拔对象考察若干选拔对象 “定性定性”发现发现座谈、民意测验座谈、民意测验发现若干选拔对象发现若干选拔对象 “定量定量”考察考察 德才测评德才测评 绩效考核绩效考核 培训及任职锻炼培训及任职锻炼 （能力检验）（能力检验） 业务培训业务培训 任职锻炼任职锻炼 检验选拔对象检验选拔对象 的胜任程度的胜任程度 人员的综合评价人员的综合评价 （择优聘用）（择优聘用） 综合分析综合分析

49、 选拔排序选拔排序 择优聘用一名择优聘用一名 项目经理项目经理 （选择程序）（选择程序）（选择方法）（选择方法）（选择对象）（选择对象） . . 3.14 项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法 获取经验获取经验 参加自愿活动参加自愿活动 阅读阅读 参加培训参加培训 交流探讨交流探讨 寻求别人的反应寻求别人的反应 自我批评总结自我批评总结 参加团体活动参加团体活动项目项目 经理经理 如何如何 提升提升 能力能力 . 3.15 项目经理与有效授权项目经理与有效授权 调查问题，告诉项目经理所有的情况，调查问题，告诉项目经理所有的情况， 项目经理决定做什么、怎样做？项目经理决定做什么、怎样做？

50、 调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动， 需要项目经理批准。需要项目经理批准。 调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动， 如果项目经理不反对，就执行。如果项目经理不反对，就执行。 调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。 调查问题并采取行动，调查问题并采取行动， 是否向项目经理报告由你决定。是否向项目经理报告由你决定。 调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种， 项目经理会进行评价并做出决定。项目经理

51、会进行评价并做出决定。 最低授权度最低授权度 最高授权度最高授权度 . 就是为实现项目目标而给项目就是为实现项目目标而给项目 团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责 范围内完成项目的预期任务。这一行为使得范围内完成项目的预期任务。这一行为使得 成员能成功地完成分配给他们的任务。成员能成功地完成分配给他们的任务。 n项目经理害怕授权会对工作失去控制，无法项目经理害怕授权会对工作失去控制，无法 了解情况了解情况 n团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者 是缺乏自信心是缺乏自信心 . 案例：这里谁负责？案例：这里谁负责？ n

52、Videographics是一个小公司，生产工业用的培训录是一个小公司，生产工业用的培训录 像带和影片。它的市场部门认为，目前对防火训练录像带和影片。它的市场部门认为，目前对防火训练录 像带的需求强烈。于是市场部经理准备了一份两页的像带的需求强烈。于是市场部经理准备了一份两页的 文件，详细描述了需求的特点以及市场规模，并提交文件，详细描述了需求的特点以及市场规模，并提交 到由公司经理、生产部经理、财务总管和她自己组成到由公司经理、生产部经理、财务总管和她自己组成 的的Videographics执委会，他们一起评估成本，计算执委会，他们一起评估成本，计算 利润返回，评价防火录像带对提升公司在录像

53、带市场利润返回，评价防火录像带对提升公司在录像带市场 中地位的作用。中地位的作用。 n执委会批准了此项计划及执委会批准了此项计划及3万美元的经费，指令市场部万美元的经费，指令市场部 经理负责两周内拿出一个计划，计划实施之前，必须经理负责两周内拿出一个计划，计划实施之前，必须 得到执委会认可。项目计划由市场部和生产部共同完得到执委会认可。项目计划由市场部和生产部共同完 成后，在执委会上做了小的修正后被批准实施。成后，在执委会上做了小的修正后被批准实施。 . nEmily Ando在制作训练带方面有良好的记录，被任命在制作训练带方面有良好的记录，被任命 为项目经理。她被要求在为项目经理。她被要求在

54、6个月内完成这项任务，并在个月内完成这项任务，并在 第二、四、六个月末向执委会详细报告进展情况。第二、四、六个月末向执委会详细报告进展情况。 Ando组成了一个项目核心小组，由两位作者和一位录组成了一个项目核心小组，由两位作者和一位录 像带制作专家组成。在预定期限内作者们写出了脚本，像带制作专家组成。在预定期限内作者们写出了脚本， 录像带制造专家也拟订了产品制作细节，并雇了五名录像带制造专家也拟订了产品制作细节，并雇了五名 演员担任剧中的主要角色；同时，市场部开始准备推演员担任剧中的主要角色；同时，市场部开始准备推 销材料和寻找潜在用户。销材料和寻找潜在用户。 n在第一、二次进展报告会上，执委

55、会建议做一些修改，在第一、二次进展报告会上，执委会建议做一些修改， 被采纳。录像带按预定计划完成，一个月以后开始销被采纳。录像带按预定计划完成，一个月以后开始销 售。售。 . 完美的项目成员完美的项目成员 n第一，也许是最重要的，查尔斯完全献身第一，也许是最重要的，查尔斯完全献身 于项目。于项目。 n第二，查尔斯很有素养和理解力第二，查尔斯很有素养和理解力。 n最后，查尔斯技术上很强。最后，查尔斯技术上很强。 . n第一时间就把事情办好第一时间就把事情办好 n设定现实的目标设定现实的目标 n选用技术水平高的人员选用技术水平高的人员 n外向外向内向（内向（extravert-intravert）

56、 n注重事实注重事实注重感觉（注重感觉（sensing-intuitive） n理性理性感性（感性（thinking-feeling） n决断决断思虑（思虑（judging-perceiving） . Software Handlers公司公司 n Software Handlers公司（一家公司的化名）雇用了公司（一家公司的化名）雇用了 大约大约75名程序员和系统分析员，设计、开发客户要求名程序员和系统分析员，设计、开发客户要求 的软件。几年以前，的软件。几年以前， Software Handlers公司曾经一公司曾经一 直努力解决一个问题：职员与客户交流的效果不佳。公直努力解决一个问题：职

57、员与客户交流的效果不佳。公 司职员常感到客户对计算机无知，不知他们想要些什么，司职员常感到客户对计算机无知，不知他们想要些什么， 而且常常在设计过程中改变主意。同样，而且常常在设计过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理层也收到大量客户投诉，说公司职员的管理层也收到大量客户投诉，说公司职员 只有狭隘的技术观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什只有狭隘的技术观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什 么也不懂。么也不懂。 . n管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命 令职员们进行令职员们进行Myers-Briggs培训，所有职

58、员都进行了培训，所有职员都进行了 Myers-Briggs测试并由专家向他们解释测试结果。他测试并由专家向他们解释测试结果。他 们被告知，在与客户接触时，首先应当对客户也作一个们被告知，在与客户接触时，首先应当对客户也作一个 心理类型评价，根据这个信息，公司管理层与心理类型评价，根据这个信息，公司管理层与Myers- Briggs专家一起研究一个应付客户的对策。例如，如专家一起研究一个应付客户的对策。例如，如 果客户是技术型的（一位果客户是技术型的（一位INTP型科学家），那么公司型科学家），那么公司 也应当让一位相同类型的职员与他联系；如果客户是非也应当让一位相同类型的职员与他联系；如果客户

59、是非 技术型的（技术型的（ESFJ），那么就不要派技术型人员与他联），那么就不要派技术型人员与他联 络。络。 nSoftware Handlers管理部门宣称采用管理部门宣称采用Myers-Briggs 方法以后，与客户的矛盾大大减少。方法以后，与客户的矛盾大大减少。 . 3.16 项目经理与项目干系人项目经理与项目干系人 委托人委托人 承包商承包商 监理单位监理单位 设计单位设计单位 施工单位施工单位 分包单位分包单位 业主业主 社区社区 顾问顾问 买主买主 供应单位供应单位 . n（1）人际关系的协调）人际关系的协调 n（2）组织关系的协调）组织关系的协调 n（3）供求关系的协调）供求关系

60、的协调 n（4）配合关系的协调）配合关系的协调 n（5）约束关系的协调）约束关系的协调 . 案例：项目经理的选用案例：项目经理的选用 作为作为DW项目经理，拉尔夫是一个严厉的老板，他要求严格遵项目经理，拉尔夫是一个严厉的老板，他要求严格遵 循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方式。当两年前，他循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方式。当两年前，他 首次被项目管理咨询公司任命为项目经理时，项目团队中产生了首次被项目管理咨询公司任命为项目经理时，项目团队中产生了 大量不满的声音。在他任期的头六个月中，由于对他的管理方式大量不满的声音。在他任期的头六个月中，由于对他的管理方式 的不满，的不满，1