第二章人力资源规划与工作计划

1、第二章 人力资源规划与工作计划 第一节 人力资源规划工作目标 一、 总体目标 确保企业在生存与发展过程中，在需要的岗位、需要的时间及时获得各种所需的人，从而最大限度 地开发和利用人力资源，实现企业目标。 二、 目标分解 1. 人力资源规划要保证企业总体人员需求，建立强有力的人才储备，确保企业业务和管理对人才需求 的数量和质量，协调企业和个人的利益。 2. 在对企业现有人力资源状况进行分析的基础上，根据企业各分支机构、部门的编制合理准确地预测 出企业人力供需状况的具体数据，并根据这些数据进行工作部署。 第二节 工作事项描述 一、预测人力资源供应及需求数据，制定有关政策和措施。 二、整合、分析、统

2、计和评估现有人力资源，并提交相关人力资源分析报表。 三、根据组织整体发展战备编制人力资源规划书。 四、制定人力资源部年度工作计划及人力资源部月度工作计划与预算。 第三节 工作事项细化执行 一、 起草人力资源规划书 人力资源规划一般在年初根据企业现有人力资源状况和业务发展情况制定，同时要考虑到人员流动 对企业产生的影响。 （一）什么是人力资源规划 人力资源规划是指为使企业在定时期稳定地拥有一定素质和必要数量的人力，以实现包括个人利益 在内的该组织的目标而制定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中 的相互匹配。匹配包括以下三方面的含义： 1. 适应企业环境的变化，从企业

3、的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构动态适应其特 定的生产资料和生产技术条件的要求； 2. 组织目标实现与个人利益满足的一致性； 3. 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态协调。 （二）人力资源规划要实现的目标 1. 得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有人力资源。 2. 预测企业中潜在的人员过剩或人力不足的问题。 3. 建设同支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。 4. 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 （三）人力资源规划的主要内容 1. 需要多少员工？ 2. 员工应具备哪方面技术、知识和能力？ 3. 现有的人资源能

4、否满足目标需要？ 4. 对员工进行进一步的培训开发的必要性有哪些？ 5. 是否需要招聘？ 6. 何时需要新员工？ 7. 何时开始培训或招聘？ 8. 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取哪些应对措施？ 9.除了积极性、责任心外，是否还有其他因素可以开发利用? 规划工程 主要内容 预算内容 总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策 预算总额 配备计划 中、长期内不冋职务、部门或工作类型的人 员的分布状况 人员总体规模变化而引起的费用变 化 离职计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情 况 安置费 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对 人员的要求 招聘、选拔费用 使

5、用计划 人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位 情况、人员情况、轮换时间 岗位变化引起的薪酬福利等支出的 变化 培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、培训 师等 培训总投入、脱产人员工资及脱产 的引起损失 职业计划 骨干人员的使用和培养方案 绩效与薪酬福利计算 个人及部门的绩效标准、衡量方法，薪酬结 构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与 薪酬的对应关系等 薪酬福利的变动额 劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标 和措施 诉讼费用及可能的赔偿 （四）人力资源预测常用方法 目前国内外常用的预测人力资源需求的方法和技术有如下几种。 1. 管理人员判断法 即企业各级管理人员根

6、据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具体工作流程，如图2-1所 示。 图2-1管理人员判断法工作流程 这是一种粗浅的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测；若用于中、长期预测，结果会相当不准 确。当组织规模较小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来预测中、长期人力需求。这种方法可以单独 使用，也可与其他方法结合使用。 2. 经验预测法 这种方法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体方法是，根据企业的生产经 营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力和管理能力等进行预测。 不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的

7、 差别更大。所以，企业采用这种方法预测人员需求时，一方面要注意经验的积累，包括保留历史档案、采用 多人的决策，从而减少预测的偏差；另一方面也要认识到，这种方法应用于不同的对象时，预测结果的准确 程度会不同，对可准确测度工作量的岗位，预测的准确性较高，对难以准确测度工作量的岗位，预测的准确 性较低。 3. 德尔菲法 德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（例如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化 方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。它不采取会议的方式而是专 家们互不见面。因为专家彼此之间存在着身份和地位的差别，面对面的集体讨论会使行一些人因不愿批评其

8、他人而放弃自己的合理主张。这样就需要有一个中间人（例如人力资源部门）在专家们之中协调。具体地 说，中间人的任务是，把在第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然 后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复35次之后，专家 们的意见即趋于一致。 这里所说的专家，既可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以是企业内部的，也可以是 外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。例如，在估计将来企业对劳动力的需求 时，企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法秦效，应掌握 以下技巧。

9、（1）要给专家提供相关的历史资料以及相关的统计分析结果，使其能做出判断。例如，人员安排情况 和生产趋势的资料。 （2）不要过分询问人员需求的总的绝对数字，而应关心人员可能需要增加百分比，或者某些关键人员 （如市场部经理或工程师）的预计增加数，询问的问题要让专家能够回答。 （3）允许专家粗估数字，不要求精确，但要让他们说明预测数字的可信度。 （ 4）使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。 （5）人员的分类和定义、职务名称、部门名称要统一，要保证所有专家能从同一角度理解这些分类和 定义。 （6）要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。 4. 趋势分析法 这种定量分析方法基本思路是

10、：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出一 因素随聘用人数而变化的趋势，由于推断未来的人力资源需求。趋势分析江工作流程，如图2-2所示。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件；第一，组织 因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。根据这两个条 件，适当的组织因素，对大学来说，可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人天数；对钢铁企 业来说，则可能是钢产量。 有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。例如，某医院 预计每天将接收150个住院病人，而每天

11、3个护士可以护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是 45人。 在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。所谓回归分析 法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型 表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进 行。 确定适当的与聘用人数有关的组织因素 绘制组织因素与劳动力数量关系图 计算每人每年平均产量（劳动生产率） 确定劳动生产率趋势并调整 对预测年度情况进行预测 图2-2趋势分析法工作流程 （五）制定人力资源规划的工作步骤 步骤 具体工作事项 工作内

12、容 第一步 1. 进行企业战略分析，包 括战略目标、方针和关键 成功因素 2. 明确面临的战略挑战。 战略挑战包括内在和外在 的的挑战 1. 认真阅读企业的主要文件，包括企业目标、使用、信念、 工作工程和其他战略方面的文件 2. 约见企业高层人员，听取他们对企业的方针、关键成功因素， 以及各项挑战的意见 3. 约见企业的关键人物，例如股东和企业的客户，以确定他们对 企业的期望 第二步 1 针对战略分析结 果，评估人力资源管理问 题 2.找出企业在战略方 面存在的人力资源冋题 列出潜在的人力资源问题： 1. 员工能否胜任；要实现所确定的战略目标，员工需具备什么新 技能 2. 怎样区分表现出色与表

13、现一般的员工？采取什么方法评价他们 的表现 3. 怎样引导、培训表现欠佳的员工，以改善他们的工作表现 4. 是否培训员工去迎接未来的挑战？需要采取哪些改善措施 5. 是否激励员工去接受目前和未来的挑战？如何激励员工的斗志 6. 是否招聘和保留合适的人才以迎接未来宾挑战？如果没有，有 什么方法可以招聘合适的人才 7. 企业目前的文化是否与企业目标、使命和信念相吻合 8 现有人员是否足以应付日后的精力需求 第三步 找出企业日常面对的人力 资源问题。这些问题会涉 及人力规划、招聘、管 理、培训发展以及员工关 系等范畴 1. 约见员工，与他们畅谈当前面对的人力资源问题，包括人力规 戈V、招聘、绩效管理

14、、培训发展，以及员工关系等问题 2. 组织员工专题讨论小组。通过专题讨论小组，与不同员工探讨 人力资源问题，并确定问题的缓急次序，为确保参与小组的员 工都能充分表达意见，会议应由训练有素的辅导人员主持，而 小组的成员也须在事前细心挑选 3. 进行员工意见调查。调查结果更可作为衡量改善的标准 第四步 制订出解决战略性人力资 源问题的解决方案 1. 将人力资源问题按照重要性的大小进行排序 2. 针对问题确定所需采取的措施 3. 请企业高层领导共同参与 第五步 制定人力资源管理规划 1. 在取得管理层对处理人力资源问题的意见后，可再提出其他建 议，以解决这些亟待解决的人力资源问题 2. 把建议分类，

15、列出大约 510个方面，例如培训，员工关系等 3. 形成人力资源管理规划初稿，阐释目标和改进建议 4. 草拟一份人力资源管理工程一览表，列明各工程的目标，以便 查阅 5. 将人力资源管理规划分发给有关人士，征询他们对规划的意见 6. 参考他们的意见并修改人力资源管理规划，最后定稿 制定人力资源规划，首先必须了解企业的目标、使命、信念、价值观和战备，然后将人力资源管理和企 业业务规划相结合，另外也可按照业务的优先次序，编排人办资源管理工程。制定人力资源规划，可遵循以 下五个步骤。 （六）人力资源需求预测的工作流程 人力资源需求预测分为目前人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需

16、求预测三 部分，具体工作流程，如图 2-3所示。 （七）人力资源供给预测的工作流程 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分，具体工作流程，如图2-4所示。 （八）人力资源管理费用预算的编制 1. 人力资源管理费用构成要素 人力资源管理费用构成要素，如图 2-5 所示。 2. 人力资源管理费用编制工作流程 人力资源管理费用编制工作流程，如图2-6 所示。 3. 编制人力资源管理部门费用预算 4. 人力资源管理成本核算工作内容 （1） 人力资源原始成本核算内容，如图2-7 所示。 （2） 人力资源重置成本核算内容，如图2-8 所示。 开始 图2-3人力资源需求预测的工作流程 图2-4

17、人力资源供给预测的工作流程 图2-5人力资源管理费用构成要素 图2-6人力资源管理费用编制工作流程 活动工程 费用工程 招聘 广告费、招聘会会务费、高校奖学金 薪酬水平市场调查 调研费 人才测评 测评费 培训 教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费 公务出国 护照费、签证费 调研 专题研究会议费、协会会员费 劳动合同 认证费 辞退 补偿费 残疾人安置 残疾人就业保证金 劳动纠纷 法律咨询费 办公业务 办公用品与设备费 人力资源原始成本 图2-7人力资源原始成本核算内容 图2-8人力资源重置成本核算内容 （九）人力资源规划书模板 某企业2004年人力资源规划书 A 人力资源情况分析 20012004

18、年人力资源状况与预测 单位：人 份 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 员工总数 25 40 65 83 专业管理人员 3 6 9 11 一般管理人员 5 10 14 17 中高层管理人员 2 4 5 7 人员分析：企业目前拥有具备中、高级职称的管理人员18人，其中有高级职称的人员 4人（占企业总 人数的4.8%），中级职称的人员 14人（占企业总人数的 16.9%）。中高层管理人员 7人的平均年龄，有本 科以上学历的仅占16%。 人员离职比例 2001 2002 年为 47.6%, 20022003 年为 30.9% ; 20032004 年为 28%。 人员增长比例 2

19、0012002 年为 16% , 20022003 年为 62.5% , 20032004 年为 27.7%。 从上述数据不难看出，企业目前的人力资源配置尚不合理。 1. 管理人员持有中高级职称的比例过低。企业现有管理人员35人，持有中、高级职称的仅占总人数据 的21.7%，未达到应有的70%80%的水平。因此，企业的岗位评价、招聘录用、培训机制等人力资 源管理方面都应当加强。 2. 人员增长和离职的比例失调。由于企业的人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等 模块上缺乏统一性和制度化，引起人员流动的不协调。人员增长可基本控制在18%左右，而离职比 例控制在10%左右是科学的。 3.

20、 管理层人数比例过高。企业的管理层人数35人，占总人数的42%，形成了“管的人多，干的人 少”的管理构架，管理层结构扁平式更为合理，其比例以不超过总人数的25%为宜。 4. 人力资源管理的基础制度和激励制度未形成规范。企业目前的各项人力资源基础制度尚不完善，这 可能会导致管理中出现“执行依据不足，人力因素过多”的问题。另外，如果该企业人才激励机制 不完善，就会产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现象。 5. 企业人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。企业应如何留住、培养、使用、激励和开发人才？ 这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而应以不同阶段的企业经营战略目标为依据，

21、以 专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行企业化的人力资源规划。搭 建科学、合理、制度化的人力资源架构，实施以企业管理为指导、分级管理为基础的、严格执行的 人力资源管理制度。 B. 职务设置与人员配置计划 根据企业2004年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了2004年的职务设置与人员配置计划。在 2004 年，企业将划分 8 个部门，其中行政副总经理负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务 部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员 配置如下。 1 决策层（ 5人）：总经理 1名、行政副总 1名、财务总监

22、1名、营销总监 1 名、技术总监 1名。 2 行政部（ 8 人）：行政部经理 1 名、行政助理 2名、行政文员 2名、司机 2 名、接线员 1名。 3 财务部（ 4 人）：财务经量 1 名、会计 1 名、出纳 1 名、财务文员 1名。 4 人力资源部（ 4 人）：人力资源部经理 1 名、薪酬专员 1 名、招聘专员 1 名、培训专员 1 名。 5 销售一部（ 19 人）：销售一部经理 名、销售组长 3 名、销售代表 12 名、销售助理 3 名。 6 销售二部（ 13 人）：销售二部经理 名、销售组长 2 名、销售代表 8 名、销售助理 2 名。 7 开发一部（ 19 人）：开发一部经理 名、开发

23、组长 3 名、开发工程师 12 名、 技术助理 3 名。 8 开发二部（ 19 人）：开发二部经理 名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、 技术助理 3 名。 9 产品部（ 5 人）：产品部经理 1 名、营销策划 1名、 公共关系 2 名、产品助理 1 名。 C. 人员招聘计划 1招聘需求 根据 2004 年职务设置与人员配置计划，企业人员总数应为 96人，而到目前为止只有 83 人，还需要补 充 13 人，具体职务和人数如下：开发组长 2 名、开发工程师 7 名、销售代表 4 名。 2招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘。 开发工程师：学校招聘。 销售代表：社会招聘。 3招聘策略 社

24、会招聘主要通过在人才市场报上发布招聘广告、参加人才交流会或网上招聘等三种形式。 学校招聘主要通过应届生洽谈会，准备在 2004 年每一季度开展在学校举办招聘讲座、发布招聘广告、 网上招聘等四种形式。 4招聘人事政策 （ 1） 本科生 待遇：转正后待遇 2000元，其中基本工资 1500 元、住房补助 200元、社会保险金 300 元左右（养 老保失业保险和医疗保险等）。试用期基本工资1000 元，工作满半月后有住房补助。 考取硕士研究生后本录用合同自动解除。 试用期三个月。 签订一年劳动合同。 2） 硕士研究生 待遇：转正后待遇 5000 元，其中基本工资 4500 元、住房补助 200 元、

25、社会保险金 300 元左右（养 老保险、失业保险和医疗保险等）。试用期基本工资4000 元，工作满半月有后住房补助。 考取博士研究生后本录用合同自动解除。 试用期三个月。 企业资助员工攻读在职博士。 签订不定期劳动合同，员工来去自由。 成为骨干员工后，可享有企业股份。 5 风险预测 （ 1） 由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于企业待遇较高 并且属于高新技术企业，可以基本回避风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以 在招聘时，应储备候选人。 （ 2） 由于计算机研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。 D. 人事政策调整 1薪酬福利政策调

26、整 经总经理提议，董事会批准， 2004年 1 月起增加员工工龄津贴，为企业连续服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴。 2004 年起能完成半年生产、销售和利润目标的，企业将组织员工春游、秋游各一次，费用 为每人 200500 元，视完成利润情况决定。 2招聘政策调整 自 2004 年起，内部员工推荐中、高级人才，经企业考核录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员 工 500 元。招聘信息张榜公布，希望全体员工积极参与。 2003 年选择年开发人员实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。 2004 年首先要完 善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查。另外在招聘集中期，可

27、以采用“合议制面试”，即总经 理、主管副总经理、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。 3考核政策调整 废除企业原有的考核成绩居末位员工提前终止劳动关系的条例，调整为考核不合格则提前终止劳动关系 的新条例，目的是使考核更能够反映员工实际工作表现。 建立部门经理以下级员工做书面评价的制度，每季度一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优 点、克服缺点。建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通。 2004 年加强对考核级人员的专业培训，减少考核误差，提高考核的可靠性和有效性。在开发部试行 “标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。 4员工培训政策调整 2

28、004 年起新入职员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培训和安全培训，并实行笔 试考试。考试合格后方可上岗。 2004年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，不聘请外部的专业培训人员。该培训分管理 层和员工两个部分，重点对现有的管理模式、管理思路进行培训。 2004年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准，凡愿意与企业签订一定服务 年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费。 E. 人力资源预算 1. 招聘费用预算 （1）招聘讲座费用：计划对本科生和研究生各进行4次讲座，共8次。每次费用300元，共计2400 丿元。 (2) 交流会费用: 参加交流会 4次

29、，每次平均 2000兀，共计8000兀。 (3) 宣传材料费: 2000 元。 (4) 报纸广告费: 6000 元。 2. 培训费用 2003年实行培训费用 35000元，按20%递增，预计2004年培训费用约为 42000元。 3. 员工工资预算 按企业增资每年5%计算和增加员工13人计算，全年工资支出预算为288万元。 4. 员工福利预算 增加春、秋游费用 4万元（由行政部预算并组织），为员工缴纳各种保险费预算为108万元。 5. 社会保险金 2004年社会保险金共缴纳 34000元，按20%递增，预计2004年社会保险金总额为 412800元。 （十）人力资源规划常用工具表单 1岗位增补

30、申请表 单位名称：填表日期：年 月曰 部门 拟增补岗位名称 增补岗位起始日期 增补岗位所需人数 目前存在的冋题 申请理由 直接上级 直接下级 增补岗位人员要求 增补岗位的工作内容 申请部门意见 人力资源部意见 领导意见 2 人员增补申请表 单位名称：填表日期：年 月曰 人员配置状况 拟增补人数 增补人员 需要条件 号次 工作工程 编制人数 现有人数 1 2 3 4 5 合计 总经理 审批意见： 总经理 经理 办公室 人事部 3.人员岗位变动申请表 单位名称：填表日期：年 月曰 姓名 现在部门 入职日期 学历 职称 转正日期 职位 现在工资 合同签订 是否 变动后部门 变动后职位 变动性质 平调

31、 升职 降职 辞职 辞退 变动原因详述 原来部门意见 现在部门意见 行政部门意见 主管副总经理意见 总经理意见 工资变动 备注 填表人：审核人: 4.企业管理人才储备登记表 姓名 年龄 服务年限 现任职务 担任本职年数 工作绩效 优势与特长 劣势与缺点 进取情况 可升调为 升调时间 所需培训 现任职务 担任本职年数 可升调为 升调时间 所需培训 可升调为 升调时间 所需培训 人力资源部门意见 领导意见 单位名称: 部门名称: 填表日期：年 月曰 填表人：审核人: （十一）人力资源规划工作流程 人力资源规划工作流程 人力资源规划工作流程，如图2-9所示。 二、制定人力资源部详细工作计划 （一）制

32、定人力资源工作计戈U应考虑的内容 一般来说，人力资源管理工作的基本内容主要包括人力资源规划与组织管理、工作分析与职位设计、员 工招聘、员工甄选与安置、培训与开发、绩效考核、工资福利、激励与领导以及人员沟通等。 总体来讲，人力资源部的工作内容大致可分为四个部分，即人员甄选、绩效考核、员工发展和薪酬福 利。而每部分的工作又大致可分为三个层次，即策略规划、制度规划和作业执行。我们可以把这四大内容、 三个层次归纳为一个矩阵表，以明确各部分工作的具体内容。 图2-9人力资源规划工作流程 人力资源部的主要工作内容 工工作内容 事项 工作目标 制度设计 工作执行 人员甄选 确定企业长期经营所需的 人员编制，

33、完善预测工具 体系 设计甄选工具，确认甄选工 具的效度，拟定招聘计划 招聘工作管理，组织笔试和 面试等 绩效考核 决定企业应重点米用何种 绩效考核指标 设计与薪酬、员工发展相结 合的考核制度，设计开展未 来组织工作所需的考核工具 绩效考核的组织实施、数据 的收集、汇总、分析和反馈 规划企业未来主要骨干的 发展计划，确认组织发展 所需的人才类别 设计企业发展系统，评估企 业培训要求，设计培训课程 及有关制度，配合组织的发 展 提供培训课程，执行工作教 导，规划个人职业生涯 薪酬福利 薪酬与企业长期战略结合 设计薪酬福利制度 调新、核新、发新及日常福 利等 （二）人力资源部工作设计模板 某企业20

34、04年下半年人力资源部工作计划 、进一步完善绩效考核 （1）加强部门考核 修订月度绩效考核工作流程，加入部门考核环节。 根据各部门工作计划及财务指标完成情况，对部门绩效进行考核。 将部门考核结果与员工的绩效考核结果相结合，平衡员工绩效工资。 （2）加强沟通，解决绩效考核系统实施过程中的问题 改变管理者和员工的观念。 A. 通过培训改变观念。使绩效管理从管理者对部属单向的领导和控制，转变成为双方真诚的合作。 B. 许多管理者和员工认为考核是在月末针对过去的表现和业绩进行管理的行为，而实际上考核会对被 考核者的能力提升和职业生涯规划起到更有效的推动作用。 设计三级考核体系。 被考核人进行自我评估和

35、直接上级进行评估的同时，又受到绩效领导小组的审核和监督，如果直接上级 的评估结果有失公允或偏离事实，绩效领导小组可通过审核监督来进行调整，以而保证考核过程和结果的公 平性和公正性。 建立绩效考核投诉的制度。 如果部门领导对部属的评分存在偏差，应退回重新考核；当员工对考核结果存在异议时，可提出申诉， 由绩效领导小组进行调解，以保证客观的公正。 实施大规划的绩效考核培训。 A. 使管理者和员工了解绩效考核系统。 B. 培养责任感。 C. 掌握绩效考核的技巧和方法。 二、 调整培训工作，使其更具有实效性和针对性 （一）加强新员工入职培训和教育 1 人力资源部负责完成新员工的上岗引导工作。 （1）发放

36、资料，介绍岗位相关情况。 （2）亲自向新员工介绍各部门主要负责人，做自我介绍。 2 新入职员工每达到 5 人，由人力资源部负责举办一期正式的入职培训。 3 部门派专人完成新员工的职前培训。 （1）带领新员工参观、熟悉部门。 （2）将新员工介绍给部门同事及主要人员，并解释部门的主要工作、组织架构和分工情况等。 （3）介绍部门对员工的要求（下面引导）。 （4）介绍部门内部禁止的行为和相关规定等。 （5）通过组织联谊活动，培养新 /老员工之间的新切感，加强团结合作、相互协调的教育，增强集体意 识。 （二）在职培训工作的执行 1 加强培训沟通，重新调整下半年的培训计划。 （1）各部门经理与本部门员工沟

37、通交流，明确本部门的培训目的，确定培训内容、培训对象、培训负 责人和培训时间等事项。 （2）人力资源部与各部门经理沟通，了解并制定各部门下半年的培训计划。 2 人力资源部加强对各部门培训工作的监督、检查力度。 （1）人力资源部在每月月初，详细了解各部门即将进行的培训工程，并提供相关的协助和支持。 （2）人力资源部在每月月底，向各部门了解本月培训进展情况，收集相关文档资料。 （3）加强培训的全面评估。人力资源协助各部门针对每次培训制定相应的培训评估方法。 关于培训评估，总的原则如下。 一级评估：反应，即课程刚结束时，了解学员对培训工程的主观感觉。 二级评估：学习，即检查学员的学习结果，了解学员在

38、知识、技能或态度等方面的掌握情况。 三级评估：行为，即衡量培训前 /后学员的工作表现。 四级评估：结果，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润和投资回报率等可衡量的指标来 考查，了解最终产生的结果。 要让培训评估工作从单纯对培训时数和感到满意的学员人数统计，转向对培训效果的评估。 3 培训责任从人力资源部向部门经理倾斜。部门经理应在培训工作中扮演更为重要的角色，起到应有 的作用。 （1）为本部门员工制造一个能发挥员工个人潜能的工作环境。 （2） 扮演好“催化剂”的角色，鼓励本部门员工追求个人成本与发展。 （3）指导、支持本部门员工的发展。 （4）与本部门员工共同制定实际可行的发展计划。

39、 （5）定期回馈部门员工绩效表现及发展计划的实施情况。 4 开拓多样的培训形式和方法。 （1）目前培训工作的主要形式是企业内部培训和对外参加公开课。 （2）下半年将开拓、增加多种培训形式。 企业内训：分别聘请外部专业人员及企业内部高级管理人员进行部分内训，同时储备一批高级专 业人员作为培训资源，向本专业人员提供经验借鉴、传授前沿知识等。 在岗培训：针对在职及后备人才，提供低成本、较实用的“帮带培训”，在本岗位进行指导学 习，加强员工实际业务的操作能力，也可采用工作岗位轮换等方法，使员工全面掌握企业整体工 作流程。 外派培训：选择经验丰富的培训机构（以本地为主），建立长期稳定的合作关系，委派表现

40、优秀 且有相应培训需求的员工外出学习（以参加公开课形式为主）。 交流学习：在各部门间按流动互助的培训机制，选派相应员工到其他部门进行技术交流，使各部 门人员熟悉其他部门的业务流程，从而更好地指导现实工作的实施，同时也可使部门间的业务有 效地融合。 员工的自我培训。 A. 设立员工课堂：可以专门抽出一定时间组织员工采取多种方式进行学习，例如，可以让员工就自 己的本员工作谈感受、谈体验。每个人都是自己本员工作的专家，而往往自己的工作很少被别人 了解，每个人都认为自己的工作重要，对别人的工作缺乏了解，也缺乏尊重。通过这种互补学 习，既补充了知识，增长了见识，也加强了彼此的沟通。 B. 利用互联网学习

41、：员工可利用互联网查阅资料、阅读新闻、浏览信息等。 C. 鼓励员工深造：可制定一些政策，鼓励员工继续深造，对取得的成果进行奖励，形式人人学习知 识、人人追求进步的良好氛围。 D. 鼓励员工业余阅读相关业务书籍。 三） 重视部门经理管理培训 1 部门经理是主导力量，在企业的一切活动中处于领导地位，部门经理水平的高低直接决定着活动 的成败。 2 2004 年下半年组织部门经理级人员以内训形式进行管理培训。 、 完成招聘工作，提高招聘质量 （一） 招聘与选择工作 1 拓宽招聘渠道，为企业提供优秀人才。 2 配合企业发展的需要，完成招聘工作。 （二） 录用与评估工作 1 录用过程中加强对应聘者的资格审

42、查，确保为企业录用到合格的人才。 2 加强对录用人员的情况了解及质量评估。 （1）新员工试用期间，人力资源部不定期与新员工沟通交流（每月至少一次），了解新员工的工作情 况及思想动态，随时发现问题，随时沟通解决。 （2）新员工试用期间，人力资源部每月向其所在部门经理了解新员工的工作状况，由部门经理填写 新员工试用评估表，对新员工的工作表现做出评估，并由人力资源部协助部门经理完成与新 员工的面谈。 四、 强化人力资源管理 （一） 实现制度化管理 1 完善各项规章制度。 在招聘、培训、干部任免、薪酬、考核和企业文化建议方面建立相应的制度，并根据实际执行情况不断 完善，使人力资源管理由“人”治变为“法”治。 2 执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要依靠执行后的反馈信息得到。 （1）进行员工转正、加薪面谈制度的建设，就团队建设、薪酬福利、奖惩绩效等方面进行系统调查。 （2）为员工创造与人力资源经理面谈的机会和方式，畅谈对企业管理的理解和建议。 （3）采用员工满意度调查问卷方式，全方位了解员工对企业的满意程度，并及时向决策层提供改 进建议。 （二） 把人才管理看作战略支持 1 企业的人力资源工作的好坏，关键取决于企业